Startup Special: De Echte Reden Waarom Ondernemers Falen of Slagen, Lessen Uit 2000 Startups & €100 Miljoen voor Belgische Startups!

Ik ben Lode Uiterschout, oprichter en CEO van Start.kbc en StartitX en u luistert naar Ben's Mentors. Voor we beginnen, welkom. En dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons. En het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren. En het zou jammer zijn als je daar iets van mist.

Dus volg Ben's Mentors op dit platform. En klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Lone. Hallo. Jij hebt al meer dan 2000 startups helpen opstarten en groeien.

Voordat we in jouw verhaal duiken, wat zie je bij startup founders het vaakst verkeerd lopen bij de start? Bij de start... Bij ons begint het bij een pitch. En waar er al een aantal zaken niet goed lopen van in het begin, is dat ze beginnen met het product voor te stellen, en de oplossing voor te stellen, en eigenlijk niet het probleem te pitchen. Het belangrijkste dat je kunt doen, ook om mensen te overtuigen, investeerders of een jury zoals bij ons, is heel goed weten wat het probleem is. Als je mensen meekrijgt in het probleem, dan luister je met veel aandacht naar de oplossing, en anders kunnen ze dat vergeten. Dus het start bij een probleem. Ja, een probleem dat je zelf meegemaakt hebt in het beste geval.

Wat je een heel goed verhaal kunt rondvertellen. Founders die zaken persoonlijk ondervonden hebben en die het vanuit hun passie doen. Want meestal linkt daar ook de passie naartoe. Ze willen dat echt opgelost zien omdat ze het zelf hebben meegemaakt. Ze vinden dat dat niet kan. Er is frustratie of een enorm engagement dat ze ten opzichte van dat probleem voelen. En dat kan medisch zijn, dat kan van alles zijn. Dat kan software zijn, omdat ze vinden dat iets niet goed werkt.

App rage is een schone factor. App rage? App rage. Wat is dat? Als je verschrikkelijk gefrustreerd wordt, woedend wordt, doordat je door een bepaald proces moet gaan op een app of op een website, en dan denk je van, dat kan nu toch duizend keer beter. En dat is heel vaak al de drijfveer om te zeggen, we weten wel, we gaan gewoon zelf. Ja, en dan komen ze bij jou terecht. Ja.

In het beste geval, ja. We gaan het vandaag heel veel hebben over startups en hoe je je bedrijf groot kan maken op een goede manier. Daarom kijk ik er mega hard naar uit om daarmee over te praten, want je doet niks anders dag in dag uit dan startups helpen groot te worden. Ja en nee. Wat ik vooral doe en wat ik echt wil dat mijn team doet, is eigenlijk maar één ding. En dat is ervoor zorgen dat founders geen tijd verliezen. Punt. Het belangrijkste asset dat je hebt als founder is tijd.

En veel mensen beseffen dat niet, maar dat is echt 100% zo. Wat wij zijn met Startup, dat is een gigantisch, dat is een verbrand woord ondertussen, maar ecosysteem van startups en eigenlijk organisaties, en verschillende organisaties binnen Startup, verschillende verticals, et cetera, Waarbij founders inderdaad helpen om zo snel mogelijk succesvol te worden, maar die speed is daar een stuk in. Zo snel mogelijk helpen om de juiste beslissing te pakken. En als je een founder bent, dan... De gemiddelde leeftijd van de founders bij ons is 33. Op die leeftijd wil dat zeggen dat je misschien jonge kinderen hebt, een huis af te betalen, et cetera. Dus op dat moment ben je het geld aan het opbranden van jezelf, je vrouw, je man, je familie, je vrienden, slechts geval.

Dat wil zeggen, je hebt een gelimiteerd stuk tijd waarbinnen je een value proposition kunt in de markt zetten, waarbij je feedback kunt krijgen, waarbij je contractie kunt krijgen in de markt, et cetera. Dat is de tijd, dat is het. En ze noemen dat runway. Dus op het moment dat je naar een investeerder gaat, koop je eigenlijk tijd bij... Geld geldt op en dat geeft je tijd om groter te worden, meer naar de markt te gaan, je product verder te ontwikkelen, et cetera. Dus het slechtste dat wij kunnen doen, is mensen matchen met de verkeerde mensen. Ik word er ook persoonlijk heel ongelukkig van als ik dat gedaan heb. Dus dat gebeurt af en toe, niet veel, gelukkig, ik wou het vasthouden.

En dat gebeurt dan meestal omdat ik ofwel de vraag niet goed begrepen heb van de founder, ofdat ik wel de capaciteiten van een ander niet goed ingeschat heb. Maar wat mijn team kan doen en ik moet doen, is mensen connecteren met andere mensen. Die het al gedaan hebben. Founders, hoofdzakelijk andere founders. Dus we hebben 4000 founders. Ondertussen begeleid, een paar duizend startups, maar dat is maal zoveel founders. Die hebben het allemaal al een keer gedaan. Dus als wij u kunnen linken als founder met zo'n gigantisch netwerk, dan raakt u veel sneller vooruit.

Dat is eigenlijk het gevoel dat wij hebben. wat wij het meest van al doen. Een soort matchmaker die het allemaal organiseert. Je hebt een matchmakingstuk, dat is een beetje de linkingpin in het netwerk. Een gigantisch netwerk natuurlijk. We zitten op negen locaties in België. Dus je kunt ook van je keukentafel weg in een coworking. Maar dat is ook omdat wij willen dat je andere mensen ontmoet.

Dat is niet omdat wij coworking spaces veruren, I couldn't care less. Maar dat is omdat als je thuis zit, alleen aan je keukentafel, dan zit je daar alleen en je ziet niemand. Dus dat doen we. Dan hebben we academies die we organiseren. Dan hebben wij mentorsessies. We hebben echt van alles. We hebben een geschriftveel dat wij doen. Om zoveel mogelijk die founders te stellen om succesvol te zijn.

Op alle mogelijke vlakken. Ja, matchmaking is heel belangrijk. Ik heb dat gepikt van Steve Jobs trouwens. Toen hij CEO was van Pixar. Mensen weten dat niet, maar hij is de CEO geweest van Pixar. Had hij gebouwen gemaakt bij zijn nieuwe gebouwen. En later komt dat ook terug in het ontwerp van de Apple-beelding, dus die donut, dat spaceship. En als architect kijk ik daar natuurlijk een beetje anders naar.

En wat je daar ziet, is dat de koffiemachine, de refter, de vergaderzaal, toiletten, et cetera, dat zit allemaal bij elkaar. En dan heb je heel veel bureaus aan de ene kant, heel veel bureaus aan de andere kant. Mensen zijn verplicht om een eind te wandelen en allemaal daar samen te komen... om gemeenschappelijke dingen te doen. Dus je hebt gecreëerd een beetje serendipity. En dat is wat ik vaak zeg. Basically, wat wij ook doen binnen Start It, is wij orkestreren serendipity. Zo'n toeval...

Toevallige ontmoetingen, dat is ook hoe veel ideeën en professionele relaties starten. Ik merk dat ook vaak als je iemand leert kennen. Iedereen kent dan wel meerdere andere mensen en zo, zo breid je je netwerk persoon per persoon uit en ontstaan er geweldige dingen. Dat moet op een bepaalde manier gebeuren. Dus door ofwel naar events te gaan of door op LinkedIn te connecteren. dan blijft het vrij oppervlekkig. Ik vind het heel mooi dat jullie dat dan zo ook orgestreren, fysiek. Ja, het zijn niet allemaal heel oudspoken.

Je hebt heel veel founders die nogal teruggetrokken zijn, vaak introverte mensen. En ja, goed, dan moet je af en toe een duwtje geven. En je kunt... Dat komt vanuit een persoonlijk verleden, eigenlijk, wat ik heel belangrijk vind om er ook voor te zorgen dat mensen in contact komen met een netwerk dat ze kunnen vertrouwen. Je hebt heel veel, zeker in de start-up scene, wannabe coaches, wannabe start-up experts en al die zwets rondlopen. Die heel vaak overleven van de een subsidie naar de ander. Ja, alleen goed, daar moet je zo ver mogelijk van wegblijven. Again, dat kost je tijd.

Je zit er met mensen die eigenlijk niet goed weten wat ze je te vertellen hebben. Maar dat kost je verschrikkelijk veel tijd en dat is tijd dat je niet hebt. Dat is waar. En we hebben het hier veel over ondernemerschap en mentors. De podcast heet ook Bins Mentors. Hoe onderscheid je dan de mentors waar je echt bij moet zijn van degene die praatjes verkopen? Ten eerste, wat wij als mentor zien, zijn mensen die het al gedaan hebben. En je vraagt meestal niet naar mentorship, maar je vraagt naar specialised advice.

En dat is... Weet je, je hebt vaak mentoren die, als wij kijken naar mentoren trouwens, mensen die twintig, dertig jaar in een grote corporate gezeten hebben, een hele goede functie hebben bekleed en zo, veel mensen naar gestuurd. En dat is nog iets anders dan dat je een founder voor je zitten hebt, die twee, drie mensen naar twintig moet brengen, die van heel lokaal internationaal wil schalen. die niks heeft van processen in zijn bedrijf dat hij nog allemaal moet uitvinden, die geld moet ophalen, die een existentiële crisis heeft met zijn founders. Want een ene wil het zo, een ander wil het zo. Hoe beslist hij dat allemaal? Die misschien problemen heeft thuis, want die work-life balance is onbestaande. En dat zijn een aantal zaken die je moet geleefd hebben en liefst redelijk recent.

En dan zijn ze een goede mentor. Dus je moet de technologie nog kennen, je moet de markt nog kennen, je moet weten wat foundership is. Je moet daar zelf nog in zitten of er net uit zijn, maar het wel nog heel goed herinneren. En dan zijn ze een goede mentor voor iemand die een jaar, twee jaar, drie jaar misschien voor je staat in de evolutie. Dat is een goede mentor. En dus bij ons zijn mentoren, dat zijn founders. Die er nog dagelijks mee bezig zijn. Ja, die er nog dagelijks mee bezig zijn.

Want ik hoor jou ook spreken over technologie. Als je al vijf jaar of tegenwoordig een jaar niet meer met die technologie bent bezig geweest, dan loop je al enorm achter. Dat is één. En twee, als je vijf jaar geleden met een technologie bent bezig geweest, is de kans groot dat jij gefaald bent en die van vandaag gaat lukken. Omdat, ja, nee, de technologie is misschien meer geëvolueerd. De slechtste dag... Bijvoorbeeld, wij hebben een mentorbible. die wij aan al onze mentoren geven. Dat is hoe wij mentorship zien.

En een van de eerste regels is, vraag een start-up nooit, pitch het een keer. Never, ever. Hoe kan ik u helpen? Heel rare vraag. Als er een vriendin is, is het een zeer rare vraag. Hoe kan ik je helpen? Nee, je gaat daarmee in gesprek. Je share je ervaring.

En je probeert te voelen waar die start-up juist zit. En daar ga je je netwerk open doen. Daar ga je je ervaring open doen. En daar ga je op die manier helpen. Maar pitchen is een compleet waste of time. Het is niet belangrijk. We gaan het heel veel hebben over start-ups en ik kan niet wachten om daarin te duiken, maar ik vind het verhaal van de ondernemer die voor mij zit ook heel belangrijk. Zeker omdat je het had over architect, want daar is alles begonnen.

Je hebt architectuur gestudeerd en nu ben je architect van het Belgisch start-up ecosysteem. Merci. Neem mij eens mee door de beginjaren van je verhaal en hoe dat dan heeft geleid tot de start van Started at KBC. Oké. Lange versie of de korte versie? Ik ga de korte doen. Ik hou je voor, hè. Ik wou eigenlijk kunstenaar worden.

Mijn vader zei, je kunt daar geen geld mee verdienen. Hij heeft het waarschijnlijk ook gelijk gehad. Dus heb ik architectuur gaan studeren. Ik heb drie jaar architectuur gedaan. Ik ben kandidaat in architectuur en dan heb ik interieurarchitectuur gedaan. Omdat wat ik eigenlijk wou doen is gebouwen zetten zonder dat ik er tien jaar aansprakelijk voor was. Ik heb heel veel gebouwen gezet. De orde van de architecten kan mij niet deroyeren, want ik ben er geen officieel.

Maar in een van die hele grote projecten, ik werd er dan natuurlijk altijd samen met een architect, kwam ik de voormalige CEO van KBC tegen, die een persoonlijke vriend was van een eigenaar, en dat was Jan van Nevel. En die heeft me eigenlijk overtuigd om bij KBC te komen. En de huidige CEO, Johan Thijs en Erik Luts, de CIO, die hebben mij overtuigd om bij KBC te blijven. Dat is misschien een ander verhaal. Maar de vraag was, dat is een beetje ook zo, reinvent yourself. Ik had op dat moment dat project waar ik mee bezig was, en waar Jan dus bezocht, was een museum. Een groot museum dat ik ontworpen had. En dan is de vraag, als ik begin de dertig, what's next?

Moet ik dan weer van die mottige villas gaan tekenen voor mijn MMPP? Dat had ik absoluut geen zin in. Dus dat project had ook in de wallpaper gestaan, wat allemaal een cool boekje is eigenlijk. Dus daarvan misschien moest ik stoppen op een hoogtepunt en iets anders gaan doen. En op dat moment zei Jan van, we hebben altijd fantastisch mensen nodig bij KBC ook. En mijn eerste reactie was van, hell no. Pff, man. Een bank.

Goh. Maar, dan zit hij van, ja, maar wacht, je zet iemand die impact... Want we hadden uren gesproken, het ging over ondernemerschap en innovatie en creativiteit, et cetera, et cetera, en impact hebben. Ik zei van, als je echt impact wil hebben, dan kun je zo'n grote mastodont achter je krijgen. dan is je impact die je kunt hebben veel groter. Dan dacht ik van, ah, there's a challenge. Dus toen ben ik bij KBC begonnen. En dan in 2013, denk ik, of in 2012, ik weet het al niet meer, had ik het idee om iets voor entrepreneurs te doen.

Dan noemde ik toen nog communities. KBC was aan het kijken, want ik zat toen bij strategie. En KBC was aan het kijken van, ja, hoe kunnen we eigenlijk... in de digital communities actief zijn, toen al. Dat is bijna 15 jaar geleden. En daar waren we over aan het nadenken, over aan het brainstormen, et cetera. En een van de zaken die ik toen zag, was dat er bij beurreiniging niets rond start-ups en in het buitenland heb je heel veel samenwerking tussen start-ups en tussen corporates, zeker tussen banken ook. En corporates vind ik echt start-ups.

En dat was er hier niet. Dus we dachten, we gaan dat gewoon zelf doen. Maar we gaan dat doen entrepreneurial-achtig. Dus ik had een paar bedrijven opgericht ervoor al, voordat ik bij KBC kwam. Ik dacht van, dat gaat een bedrijf zijn, met mij aan het roer, autonomie, geen inmenging, en we gaan 100% voor founders door founders gaan. Anders doen we het niet. En Johan Theijs en Erik Lutz, maar ook zeker Johan, was fan eerste uur. En die heeft dat onmiddellijk gestuurd.

Niet voor niets een van de beste CEO's ter wereld. Is hij de CEO van KBC? Johan Thijs is CEO van KBC. Ik denk dat hij elk jaar verkozen wordt tot de top 10 beste CEO's ter wereld. Wauw. Dat is hier in België. Dus dat moet ik meteen een keer uitnoemen. Ja.

Een topper. Absoluut een topper. Johan is iemand... Ik heb hem al een paar keer met techfounders samengezet. Waarom? Omdat Johan begrijpt wat innovatie is, wat ondernemerschap is. Hij is ook een wiskundige. Dus hij spreekt diezelfde taal.

Dat had nooit of de nooit of de nooit of de nooit of de nooit had Startit gelukt met een andere partner. Nooit. Bij StartitX hebben wij voor tientallen andere grote corporates in België gewerkt, dat nooit gewerkt. Nooit. Met geen enkel ander. Dat is wel het match made in heaven eigenlijk. En jij staat daar aan het hoeren, zoals je zegt. Je bent daar CEO, founder en maakt de belangrijke beslissingen.

Welke rol speelt KBC, de bank, in het hele verhaal? Zonder KBC was dat niet geschaald. Dus mijn rol is om impact te hebben, uiteraard wel, maar ook om die impact heel goed te vertalen naar KBC. En om te tonen wat dat effect is. Dus voor KBC... Helemaal in het begin zaten we in de boerentoren, in de KBC-toren, in Antwerpen, op een klein verdiepje. Met zes start-ups, het was niet veel groter dan vier. En dat was het.

En KBC dacht, als we ooit 50 of 100 start-ups gaan hebben, dan gaat dat fantastisch zijn. Dan zijn er 2000 ondertussen. Maar ze zijn ook telkens meegegaan. Dus KBC had ook kunnen zeggen, 50 is genoeg en keep it contained. Maar ze zijn altijd meegegaan in dat schaalverhaal. Ja, auto, omdat anders, als je impact wil hebben, moet je schaal hebben. Ze zijn altijd meegaan. Zonder KBC was dat niet gelukt.

Dus dat is financiering dat zij doen. Dat is nieuwe producten opstarten. Dus samen met KBC hebben wij innovation banking opgestart. Wij staan er mee aan de basis van natuurlijk, omdat we weten wat founders moeten hebben. En dat is het enige product in België, of de service in België, die er is voor founders. Echt voor founders. Omdat je daar tegelijkertijd een stuk financiering hebt die anders is dan anders. Maar ook tegelijkertijd met een internationaal netwerk.

Dus als jij in Amerika wilt schalen, of in een ander land, dan moet je daar een rekening open doen, moet je daar een bank hebben. En KBC kan dat allemaal doen voor jou. En er zijn bijna geen enkele andere banken in België, kan dat. Ja. Dus goed. Dat is dan een groot voordeel van dat als partner te hebben uiteraard. Voor ondernemers. Ja, het is een wisselwerking.

Ik denk dat we elkaar respecteren in de rol die we hebben. En er is ook altijd een direct contact geweest tussen mij en Johan en Erik. Ja. Jouw ouders waren ook ondernemers? Mijn vader toch, ja. Mijn vader. Ik had daar in mijn onderzoek iets teruggevonden dat hij dan zijn bedrijf heeft moeten sluiten. Ja.

Heeft dat een impact gehad op u als ondernemer? En is dat ook een reden waarom je andere founders wilt helpen om het goed te doen? Ja. Laat dat zijn, ik heb de dark side van het ondernemerschap ook gezien. Ik heb gezien hoe iemand jaren fysiek afzag van het ondernemen. Ik heb ook gezien hoe dat een bepaalde shame was om hulp te vragen aan anderen, omdat je dan toonde dat je niet succesvol was of niet succesvol genoeg was. Dus een soort peer pressure. We spreken over andere tijden.

Vandaag is dat niet meer het geval, gelukkig. Maar op dat moment, zeker in Oudenaarde, was dat een beperkt gebied. Dus hij is op een bepaald moment niet failliet gegaan, hij heeft op een bepaald moment een boek neergelegd en zegt van oké, het is dan dat het een goede beslissing geweest is. Hij is dan achteraf terug begonnen op zijn en alleen. Dat was een bedrijf van 45 mensen. Hij is dan achteraf begonnen op zijn en alleen. Hij is dus een keer succesvoller geweest op zijn en alleen dan met die 45. Dus mijn vader is een ondernemer, een heel goede verkoper.

En goed, ja. Maar het is, ja, met dat bedrijf is het niet gelukt. Ze zijn alles kwijt geweest. Huis weg, appartement weg, inboedel weg, everything. Zelfs mijn laptop stond op de... Vernoodschap was weg. Alles weg. Ritmeteut weg. Dus dat is wel... En dan denk je van, ja, het ondernemerschap is nog iets waar je heel ver van weg blijft.

Als je dat ziet. Maar ja, nee, ik heb ook gezien, mijn vader heeft een bepaald moment omringd met een aantal mensen die niet te vertrouwen waren. En dan denk ik van, ja, dat is een van de grootste... Had dat anders geweest, dan was die gelukt. Maar hij heeft zich omringd met een aantal mensen die niet te vertrouwen waren. En dus is dat dan iets waar ik dan achteraf dacht van, dat kan ik misschien wel beter. En ervoor zorgen dat mensen zich wel kunnen omringen met mensen die ze kunnen vertrouwen. Als ik zie dat er een van de partners of een van de mentoren of whatever takes advantage of, dan onmiddellijk vliegen die buiten. Onmiddellijk, whatever they pay.

Om de ondernemers te beschermen. Ja, partners buiten gesmeten. Waar heb ik drie, vier verkeerde signalen van creëren onmiddellijk gedaan? Wat mij ook opvalt in dat verhaal is, het ene bedrijf moeten sluiten, om dan iets anders te starten, op een manier dat misschien beter paste bij hem. En dat werkt dan supergoed, veel beter. Zo merk je ook dat er verschillende typen manieren zijn van ondernemen die iemand kunnen liggen. Jij bent eerder de zero-to-one guy, had ik ook al gelezen. Wat betekent dat voor jou?

Een zero-to-one guy zijn we dan gelezen. Zero to one betekent dat ik enthousiast word van opdrachten die op het eerst gezegd onmogelijk zijn. Dingen die niet bestaan, opstarten, brengen naar een markt die er niet is. Of een markt die er wel is, maar nog niet kent. Mensen overtuigen van het belang van zoiets. Allee, SWAT. Daar krijg je energie van. Dat is hetgeen wat mij passioneert.

Maar, Starter is op dit moment de grootste in België. We hebben een team van meer dan dertig mensen. We zijn aan het opstarten in andere landen ook. Dus dat is niet meer van zero to one niet meer. Maar wat ik dan wel doe, ik geef wel de 10 to 30 of de 10 to 50. Die probeer ik te verdelen in het team. Dus de manier waarop ik leiding geef, is om zo weinig mogelijk leiding te geven. We werken meer in een soort holacracy-model.

Dat is waarbij je cirkels hebt. Bijvoorbeeld, iemand die verantwoordelijk is voor marketing, is CEO van het marketingdepartement. En die... Ik ga ervan uit dat die persoon veel meer weet van marketing dan ik weet. Dus ze runnt haar business. Ze stelt haar team samen, ze heeft een bepaalde strategie, ze bepaalt uitvoering, et cetera. En wat ik met haar moet doen, is kijken van, oké, waar willen we naartoe? Wat is de visie?

En that's it. En dan zijn er entrepeneurs. En zo is het zowel bij mentors als degene die events doen, als degene die programma's managt. Dat zijn eigenlijk entrepreneurs op zichzelf. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel.

Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founderbrand dat je zaak omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Ik ben heel benieuwd om meer te horen over die leiderschapsstijl. Dat is vertrouwen geven als leider en de mensen waarmee je werkt.

Terwijl andere mensen misschien meer zouden micromanagen of van alles op de hoogte willen zijn en in alles hun deeltje kunnen doen. Waarom kies jij resoluut voor die vertrouwensband? Ik moet daarmee opletten. Ik kies voor die vertrouwensband omdat dat voor mij de enige manier is die ik ken om een bedrijf te laten schalen. Eerlijk gezegd, als je alles moet micromanagen, dan gaat dat gewoon niet. Je kunt niet met alles constant tegelijk bezig zijn. Dat is één. Twee, dat zorgt er ook voor dat je entrepreneurial mensen aan boord houdt.

Ik heb ook niet graag dat mensen mij alle dagen zouden zeggen wat ik moet doen. Dus als je goede mensen wilt hebben die je vertrouwd hebben dat ze kunnen, dan moeten die ook de vrijheid geven om zich te kunnen uiten en zich te kunnen profileren en te doen hoe ze kunnen en hoe ze gepassioneerd zijn. KBC moet mij niet zeggen hoe ik een accelerator moet runnen of een ecosysteem moet runnen. Ik moet hen niet zeggen hoe ze een krediet moeten sluiten. Maar ik moet aan mijn marketingdepartement of ik moet aan mijn mentor-lead niet zeggen hoe ze dat moeten doen. Dus dat is eigenlijk het belangrijkste. Het andere, het micromanagementstuk, klinkt negatief. Voor mij is dat niet altijd negatief.

Soms kan ik wel heel diep in iets duiken. Waar ik heel hard mee bezig ben, is ik ben maniakaal bezig met het product service, het product voor die founders. En daar kan ik heel ver in gaan, heel diep in gaan. Tot in het absurde detail. Maar dan doe ik dat samen met die mensen, dan hebben die daar ook nood aan. Dat is eigenlijk een soort creatieproces. Ik doe dat vrij graag. Dat is zoals mijn architecten dingen komt aan.

Dat is niet alleen mijn schets, dat gebouw moet er ook komen. Dus je moet die plannen tekenen. En de devil is in the detail. Dus daar kan ik ook heel hard mee bezig zijn. Dat is ook leuk. Maar dan, dat is het creëren van het product en het maken dat het er supergoed uitziet. En dat dat goed is. En dan, it's up to them.

In die eerste jaren dat je started oprichten en die eerste founders of startups hielp, wat was in dat moment het moeilijkste voor jou? Goh, in welke zin? Het moeilijkste... Ik kan geloven, je werkt samen met een bank en je gaat start-ups helpen. Dus je wil die start-ups zo groot mogelijk maken. Maar jullie vragen volgens mij geen aandelen, geen geld. En vragen ook niet dat ze klant worden bij KBC. Nee, nee.

Dus langs de ene kant, wat is daar het model, het verdienmodel? En hoe verdedig je dat naar KBC toe dat dat ook interessant genoeg is voor hen? Dat is een work in progress. Toen wij begonnen, dan zagen we eigenlijk de meerwaarde nog niet... Of dat konden wij de meerwaarde voor KBC nog niet bewijzen. Maar we hebben er altijd wel... heel hard op toegezien dat we de waarde capteerden dat dat meetbaar was. In het begin was dat, oké, er is een hele kleine markt, zo'n founder-ecosysteem, start-up-ecosysteem, was nauwelijks iets. Dus je had een aantal Facebook-groepen, denk ik, in der tijd.

Je had start-up.be, je had een beta-groep rond het Brusselse, maar die waren niet zo hard verbonden met elkaar. Zoals wij gedaan hebben, waren we met elkaar verbonden en geschaald in België. Wat betekent dat KBC via de naam wel overal begon presence te krijgen? Op het moment dat banken niet graag gezien werden. Dus we kwamen, spreek ik toen, juist uit de crisis. De banken werden terecht als toch een grote factor gezien in de economische crisis. De bankencrisis uiteraard, maar dan ook de economische crisis. Dus de banken waren niet zo graag gezien.

Dus het idee was ook van, we gaan... Geen aandelen vragen aan founders. We gaan ook niks forceren. Al wat wij gaan doen, is ze helpen. Belangeloos. Giving back. Pay it forward. En dat is een model dat heel goed gewerkt heeft.

Dat maakt het ook zeer authentiek. En dat is trouwens ook hoe ik als persoon in elkaar zit. Ik help graag mensen. Dus goed, hoe is dat dan later naar KBC? KBC is vandaag marktleider in start-up. Als je kijkt naar de top 50 van Deloitte, van de snelst groeiende bedrijven in tech in België, het 70% is klant van KBC. Er zijn er anderen die het claimen, maar het 70% is klant van KBC. Dus dat wil wel wat zeggen.

En dat is niet omdat wij mensen verplichten om klant te worden, dat is omdat wij... founders met KBC in contact gaan brengen wanneer wij denken dat dat voor hen valuable is. En het is aan KBC om op onze events of gelijk wat een business te komen doen wat die nauwelijks gedaan hebben. De eerste acht, negen jaar waren die bijna niet zichtbaar op onze events. Bewust. Absoluut geen zieltjes winnen reizen. En nu nog altijd niet. Dus de enige manier ook...

Waarop dat nu founders ook massaal klanten worden, dus in directe versnellingen, is omdat KBC zelf met ons een model heeft gemaakt, dat is Innovation Banking, voor start-ups. Op die manier krijgt KBC ook het vertrouwen omdat ze zoveel doen voor de ondernemer of voor de start-up. Ja, maar je moet beginnen met geven. Als je een community wilt oprichten, een give first, ask later. Er zijn een aantal start-ups, hele grote vandaag, die door KBC geholpen zijn op een moeilijk moment, die door ons geholpen zijn op een moeilijk moment. En dan zie je dat er ook een loyaliteit is van die founders naar ons toe. omdat dat hoeft en dat is gewoon een zeer authentiek eerlijk verhaal we hebben dat wel moeten uitleggen in de eerste jaren dat het geen adders onder het gras zijn wat is een bank, we gaan ze ons weer pakken gaan we je niet pakken, trouwens het is geen bank to start it het klinkt te goed om het waar te zijn maar het is waar jullie doen zoveel voor ondernemers en je zei het al, je wilt ze zo goed mogelijk helpen om zo weinig mogelijk tijd te verliezen ook Zit er dan een verdienmodel in Startit.kbc?

Startit is een sponsormodel. Dus wij hangen niet af van de overheid. Er zijn er anderen die dat wel doen. Wij hangen niet af van de overheid. Ik denk dat wij een aantal projecten doen samen met Vlaio. Het zijn er maar twee. Dat is Drive. Iets specifiek voor female entrepreneurs.

Om daar een netwerking op te bouwen. En als we dat sales is. Dan willen we zeggen, ballen kunnen niet verkopen. Dus we gaan proberen. We gaan helpen om ze te verkopen. That's it. En vooral de rest is 99% van mijn budget komt van KBC en 40 andere partners. Voilà.

Dus Star Wars betalen niks. Ja. Oké, dat is heel mooi. Maar dat is verdienmodel, hè. Wat wij kunnen tonen, wij kunnen aan partners tonen, je krijgt hier toegang tot... Duizenden op dit moment, 2000 is duizenden, startups en duizenden founders, op voorwaarde dat je ze een goede service geeft en een korting. Dus een partner kan bij ons partner worden als die iets speciaal doet voor founders. En als ze starten, betalen.

En zo staan we bij ons budget samen elk jaar. Mooi. Iets wat ik heel opvallend vond van de cijfer, is dat startups het heel moeilijk hebben. Dat is een serieus risico dat je neemt. En de meeste falen ook. Maar bij Startit... Het is een getal dat ik terugvond, ik kan daar ook een beetje naast zitten. Maar bij Startit overleeft 73% van alle startups.

Nee, 60%. 60%, wat nog steeds wel boven... De volledige 13 jaar nu. Als je de volledige community pakt, van de 2000 startups vandaag, overleven nog 60 of 61% van die vandaag. Alive and kicking. Dat is nog steeds ver boven het gemiddelde van startups die blijven overleven. Wat doen jullie dan anders? Maar goed selecteren.

Het gemiddelde van de start-ups die overleefd is elke start-up die opgestart wordt ter wereld of in België, pak nu. Daarvan overleven er maar een kleine fractie. Ik denk dat wel eens 5 of 10% of zoiets. Maar wij gaan vanuit... Allee, ze komen niet alle 100 bij ons. Ze komen niet alle 100% bij ons. Een bepaald percentage komt bij ons. En wij selecteren heel streng. Wat zijn de zaken waar jullie naar kijken in die founders?

De mensen. Als je in de early stage zit, zijn er een paar dingen die belangrijk zijn wat me voornaamst is voor het founders team. Het founder team? Ja, het is het founder team. De grit, de resilience, commitment, de interactie tussen die, de complementariteit van dat team, de history, wat hebben ze al gedaan in hun leven? Is het de eerste keer? Wat zijn de zotste dingen die ze al ondernomen hebben? Zelf en met de anderen.

Dus we willen eigenlijk weten wie is die founder. Dan, het idee is ook belangrijk. Het businessmodel is belangrijk. Het team is het belangrijkste. Zeker in de early stage. Want die mensen gaan naar de markt gaan en binnen drie maanden zijn ze compleet van gedachten veranderd. Meestal. Dus je moet die resilience hebben, je moet die grit hebben.

En het commitment. Ik denk dat Louis dat ook gezegd heeft in deze podcast. Het is hetzelfde als als je naar een investeerder gaat en je zegt van... Ja, maar ja, maar ja, ik heb nog een andere job, et cetera, et cetera. Ik doe die in een start-up er maar bij. Wij hebben nu ook een fonds van 100 miljoen. Het eerste dat ik zeg is, waarom zou ik mijn geld steken... Als jij er nog je tijd in steekt, dan ben je compleet zot, jij. Ja, sorry, dat gaat niet.

Je doet het of je doet het niet. Als je een plan B hebt, dan heb je geen plan A. Ga dan voor je plan B. Want dan houdt er van de eerste keer al rekening dat het misschien niet kan lukken. En als je dat hebt, you're gonna fail anyway. Dat is een heel duidelijke taal, een heel klare taal. Je plan B is, je gelooft in jezelf. En als dit mislukt, geloof ik erin dat ik wel op mijn poten terecht ga komen. Ja.

Voilà, dat is je plan B. Maar niet, maar ik ga nog een beetje consultancy doen en ik ga nog een beetje, misschien nog wat patatten verkopen of nog wat air op de markt gaan staan. Fuck dat. Als je die in een start-up wil doen, gaat er 100% voor of doet het niet? En anders moet onze tijd niet komen verspelen. Want mijn tijd is ook belangrijk, snap je? Hoe kijk je dan naar mensen die voor de veiligheid willen starten in bijbroep? Je kunt dat doen, maar niet lang.

Je kunt dat doen in early stage. Vaak doen ze dat, by the way. Maar op een bepaald moment is het gedaan. Dan moet je springen. Je kunt niet in je consultancy blijven. Waarom? Dat is puur menselijk, hè. Je hebt anders die druk niet.

Je hebt een safety net. En dat moet je niet hebben. Comfort is de vijand van succes. Echt, je moet dat niet hebben. Je moet... Want wat gebeurt er? Oké, je bent aan je start-up bezig. En drie dagen in de week en het gaat goed.

En plots gaat het slecht. Je hebt je consultancy, wat ga je doen? Consultancy opkrikken, hè? En dan zit je plots drie dagen consultancy te doen. Maar doordat je maar twee dagen met je starter bezig bent, doe je net dat cruciale pivot niet, of die investment in time om het toch te proberen. En dan zeg je, we zullen het dan maar één dag. En dan ga je voor de minder koste keer en ben je weer consultant. Fine.

Fine, maar dan doet dat consultancy. Ja, kortom, als je van een bedrijf of een start-up een succes wilt maken, moet je er volledig in duiden. Maar tuurlijk, allee. Ik heb mensen gezien die kwamen pitchen, en dat zijn van een aantal top-tech-companies in België. Die komen pitchen en dan zeggen die, ja, maar we gaan dat één dag in de week doen. Dan denk ik van, maar guys, als jullie zich samenzetten, naar jullie profielen, Dat zijn al engineers en toppers. Je zet je samen voor drie maanden.

Dat is het. Drie maanden, drie, vier maanden. En je houdt er 100% voor. Dat is feasible. Als je voor zo'n bedrijf vaart en net een spaarhaalt, zeker als je met drie bent, deel het dan. En eet dan een fucking boterham meer. En een biefstukje minder. En je zet je drie maanden samen en je komt met iets fantastisch.

Een fantastisch product. Je moet zelfs nog geen klanten hebben. Maar je hebt een bok gedaan, een proof of concept gedaan. Je hebt een paar letters of intent van klanten kunnen scoren. Wat haalt jij geld op? No problem. That's no problem. Commitment, dat is ook waar een investeerder naar kijkt.

Zeg je committed of niet? Zeg je gepassioneerd door iets of niet? En als je zegt van ja, maar ik heb daar nog maar een dag of dit of dat. No way. De gemiddelde leeftijd van... Sorry. Het is goed dat je zo eerlijk bent. Mensen moeten niet het verbloemde praatje horen. Ze moeten horen hoe dat effectief is.

Ja, want er lopen veel te veel wannabes rond. En eigenlijk, voor mij mocht je zeker in het begin... Want ik heb je gezegd, 70% van de start-up founders, bij ons at least, zijn mensen die uit een corporate komen. Dus die komen vanuit een soort houten kooi, vaak. En dan is dat moeilijk om dat achter te laten. I get that. En je hebt kinderen, jong, die gaan naar het NUV of whatever, en je hebt een huis af te betalen. En je hebt misschien een partner die zegt, zeg, of een moeder.

En je werkt nu bij een bank. Waarom zou je nu ondernemer worden? Zij zot zeker? Dat gebeurt allemaal. Dus menselijk is dat een challenge. Dus geef jezelf dan zes maanden. Weet je wel? Drie maanden waar je probeert.

En dan kom je bij ons. En dan ga je er drie maanden fulltime voor. En ik kan je garanderen, als je met een goed product zit, dat je een goed probleem hebt. Vooral dat je oplost. Goed team. En dan... Geld geen probleem, hè. Geld genoeg.

Speelt de leeftijd een rol? Nee, de jongste is 18, de oudste is 67 zeker? Die nu in de laatste wave gepitcht heeft. Wauw. Ja, leeftijd is... Wat dan wij zien... is dat er een soort curve in succes ten opzichte van leeftijd. En ik denk dat de piek rond de 45 lag.

Ja, 45. Dus leeftijd versus succesrate. 45. Wat dat wil zeggen, ondernemen ze op hun 45 jaar de hoogste kans op succes. Ja. Waarom is dat, denk ik? Dat is wereldwijd, by the way. Waarom is dat?

Omdat je als 45-jarige... Waarschijnlijk ook als 40-jarige, hè. Maar je hebt een netwerk opgebouwd, je hebt wat geld opgebouwd, je hebt credibiliteit opgebouwd. Netwerk, heb ik gezegd, maar dat is het belangrijkste trouwens. Omdat je... En ook wat maturiteit. Om niet te flippen als er wat fout gaat. Plus, als je meestal twee, drie founders hebt, meer is te veel, maar goed, twee, drie founders, dan heb je ook al een andere manier om met elkaar om te gaan. Je bent wijzer.

Wijzer. Beetje wijzer. Niet gans wijziger, maar wijzer. Dat zijn de voordelen van starten op die leeftijd dan. Heel veel ervaring, maturiteit en centjes en netwerk. Wat zijn de voordelen van vroeg te starten? Laat ons zeggen in de early twenties. Als mens.

Ja. Dat je het kunt proberen en ervaren en ervaring op doen en leren. De succesrate van twintigjarige founders is niet zo groot. Om te zeggen klein. En dat is omdat je net de zaken die je als 45-jarige wel hebt, mist. Ik wil dat erom zeggen dat je moet wachten tot je 45 bent. Please no. Je kunt die 45 naar beneden halen.

Door vroeg te beginnen met ondernemen en te falen of te verkopen of succesvol te zijn, kan ook. Maar meestal, waar wij dat zien, 20-jarigen doen het niet zo goed. En dat is niet erg. Dat is cool. Wat heb je te verliezen? Tijd. Hoe dat op zich komt. Dat is 20 jaar na je tijd.

Ja, ik denk ook om die ervaring te hebben als 40, 45-jarige, moet je het ergens wel leren. Dus als je daar vroeg mee begint, als twintiger, bouw je die ervaring ook wel op. En als je als twintiger al begint, oké, je eerste business zal misschien geen succes zijn, maar tegen dat je dan 35, 40 bent, als je niet opgeeft en steeds mee iets nieuws begint of pivoteert, dan ga je die ervaring wel hebben. En de reden waarom het zo scherp naar 45 is, is omdat natuurlijk mensen, ik zeg het u, 70% uit corporates, die hebben eerst in de 90 in een corporate gezeten. Dus ja, goed. En dan nemen die misschien de stap. Die 45-jarigen zijn ook vaak second, third time founders. Ze hebben iets gedaan, ze hebben het uitgebouwd, verkocht, nieuw gedaan, gedaan, hopp.

geld op geld verkocht heb, en dat is nog een keer. Dus hoe meer dat je het al gedaan hebt, hoe meer experience dat je hebt. Als jij, ik zeg maar iets, als jij in een joren van Isaac er bent, van een henchman, en die wil morgen een nieuwe start-up doen, en hij belt naar zijn investeerders, kans is groot dat hij geld gaat krijgen. Why? You've done it before. Dus je kunt sneller gaan. Dus hoe vroeger je begint, hoe beter. Maar wij hebben fantastische entrepreneurs, zoals bijvoorbeeld Axel Moordgat van Nox.

Ik denk dat hij 24 is. Axel schiet mij niet dood als het jonger of ouder is. Maar ik denk dat zij 24 is. Super succesvol. Maar waarom? Die is zelf super entrepreneurial. Komt uit een heel entrepreneurial familie. Dus het is een beetje met de paplepel ingegeven.

Dus in principe is zij er al mee begonnen als ze 9 jaar was. Wauw. Maar ja, nee. Snap je? Of 6. Vanaf dat je geboren bent, dan zit je in die omgeving en dan heb je dat gewoon. Ik heb dat meegekregen. De eerste keer dat hij pitchte, moest ik op dat moment, vond ik dat hem kwadronmiddelijk ingevesteerd.

Gewoon op de pitch alleen al. Zij met haar co-founders, de dynamiek die daar was, de passie, het enthousiasme. Wat, ja, direct. Prachtig. Dus kan. Maar dat is exceptional. Leeftijd speelt dus weinig rol. De grootste kans op succes is wel als je wat meer ervaring hebt.

Speelt geslacht een rol? Voor mij niet, nee. Wij zien dat de succesrate is equal. Dat is raar voor sommigen, maar de succesrate is equal. Ik vraag het om mensen geen excuus te geven in starten of in wat ze tegenkomen. Een excuus te geven voor te starten. Wat wij missen in België, Vlaanderen, maar wereldwijd denk ik, zijn wel goede vrouwelijke rolmodellen. Dat is daarom dat wij met Start It een lijst van 50 women to watch.

En er gaan er nog komen. Ik denk dat wij iets van 200 vrouwen naar redacties gaan sturen. Profielen van entrepreneurs in tech. Female entrepreneurs in tech. Omdat we ervan overtuigd zijn dat journalisten in de snelheid waarmee ze artikels moeten opleveren soms gaan naar de mensen die ze kennen. En de mensen die ze kennen zijn hoofdzakelijk mannen. Dus om dat te veranderen, en we zeiden, beste journalisten, we gaan jullie helpen. Kijk, hier heb je een hoop.

Die zijn van AI, die zijn van robotics, die zijn van andere tech, die zijn van software, bla bla bla. Hier, hop. Dus als je er wilt interviewen, en gezoekt, dan kun je ze vinden in deze lijst. Als ze het nu niet gaan doen, dan is het intentional. Maar daar ga ik niet van uit. Dat is de reden waarom ze dat doen. Is er dus een verschil in geslacht? Nee.

Wij zien dat er minder vrouwen ondernemen. In B2B-sas bijvoorbeeld. Substantieel. Als je kijkt bij Startit, acht versus 350. Dus acht full female teams met minstens twee co-founders. Dus twee vrouwelijke ondernemers die een SaaS-startup oprichten voor B2B. En als je hetzelfde kijkt bij alleen mannelijke teams, dan zijn het er 350. Dus er worden meer bedrijven opgestart door mannen in B2B SaaS.

Laat het nu juist investeerders zijn die heel vaak kijken naar multiple founder teams met B2B SaaS-modellen. Dus als je kijkt naar de hoeveelheid investeringen die er zijn, gaan de meeste hoeveelheid investeringen naar dat type, dat die zeer schaalbare modellen hebben. En daar worden er meer opgericht door mannen. Maar als je dan abstractie maakt van de hoeveelheid en je kijkt naar de success rate, dan is dat 50-50. In het founding team, maakt het uit of je daar een gemixt team hebt qua geslecht of moet je eerder gaan kijken naar de rollen en de complementariteit van de profielen? Het is te zien wat jouw metric is. Als je kijkt naar fundraising... dan denk ik wel dat dat een bias is vanuit investeerders nog.

Geen grote, maar wel één die er is. Twee, als je kijkt naar success rate, dan is die gelijk. Maar als je kijkt puur naar investering, dan heb je al male teams een grotere kansopvinding dan mixed teams, en die hebben een grotere kansopvinding dan all female teams. Voor een specifieke doelgroep van investeerders. Voor een specifieke doelgroep, dus niet zomaar voor elke investeerder. Er zijn gewoon veel meer investeerders die investeren in highly scalable, zeker VCs, die highly scalable projecten willen hebben. Dus dat is software, dat is business to business, omdat België is een business to business land. Dus ja, goed, dat is wat dat is.

Je kunt er ambetant van zijn, maar dat is wel de realiteit. Wil dat daarom zeggen dat al die investeerders niet willen investeren in vrouwen? Dat is absoluut niet. Als je met Jurgen Engels praat of met andere investeerders, je stelt hem die vraag, they couldn't care less. Wat dat nu... Een vrouw is of een man die daar zit. Ze kijken naar het model, ze kijken naar tractie, ze kijken naar software, ze kijken naar markt, ze kijken naar snelheid van vooruitgaan. Dat is waar die naar kijken.

Dat is mijn ervaring in ieder geval. Ik heb de kans om nu met iemand samen te zitten die zo diep in het start-up-ecosysteem zit dat er, ik kan niet zeggen alles, maar toch heel veel van weet. Dus ik zou deze tijd ook graag willen gebruiken om de startende ondernemers, start-up-founders, heel veel handvaten mee te geven. En in het volgende deeltje zou ik dan willen focussen op hoe zij hun start-up succesvol kunnen bouwen. Dat het een succes wordt, is geen evidentie of geen garantie. Maar het goed doen of beter doen, dat kunnen we ze wel aanleren. Of toch? Het advies geven.

Kan hun best. Wat moet elke startende ondernemer eerst en vooral al weten voordat hij een start-up opricht? Voordat hij een start-up opricht? Voordat hij eraan begint. Wel, goed. Laat ons zeggen dat het oprichten van het bedrijf bedoeld wordt. Je ziet dat er een probleem bestaat voor je oplossing. En dat dat probleem groot genoeg is...

en dat er een markt is die voor die oplossing wil betalen. En dat kun je checken voordat je een bedrijf opricht. Een start-up, per definitie, is een groepje mensen... die met iets innovatief bezig zijn... en die moeten kijken of er een markt voor is... en die doen daar vooral research rond. Dat is een onderzoeksgroep, eigenlijk. Dus dat is één. Zie dat er een probleem is, probeer dat goed te omschrijven... check heel snel hoe groot het probleem is... en hoeveel pijn het doet... bij klanten, potentiële klanten, en of die klanten daar ook willen voor betalen. Anders kunnen ze geen klant noemen.

Dan, op het moment dat je je bedrijf opgericht hebt... Het eerste dat je doet, je hebt je product gemaakt. En je moet dat blijven doen eigenlijk. Ga zo lang mogelijk met je klanten samen zitten. Kijk hoe ze het product gebruiken en zorg dat ze verliefd zijn op je. Het is beter dat je vijftig klanten hebt, of honderd klanten, een ander lang product dat je hebt. Maar als je weinig klanten hebt die smoer verliefd zijn... dan dat je onmiddellijk duizend klanten hebt die je maar een beetje zo vinden.

Cruciaal, hè. Er zijn veel te veel start-ups die veel te snel schalen. Dan, als je snel schaalt en je product is nog niet up-to-date of nog niet goed genoeg, dan schaal je fouten mee. You're dead. Een andere fout die we vaak zien gebeuren, is dat je naar de pers wilt gaan en dat het succesvol is. En dat je kapot besteld wordt. Je kunt er maar 500 leveren, je gaat naar de pers, en het is succesvol en het wordt onder 2000 besteld. You're dead.

You're dead. Tuurlijk. Als je het niet kunt... Tuurlijk, dat kun je niet leveren. Dus je hebt 1500 mensen die niet content zijn van je. Perfect. Mensen die te vroeg naar de peits gaan omdat dat leuk is en dat ze dat aan hun moeder kunnen tonen, ziet ze. Ja, dat is niet goed. In het bevragen van die doelgroep, en zeker om te zien dat ze daarvoor willen betalen, hoe pak je die gesprekken aan?

Ga je dan effectief gaan vragen van zou jij betalen voor dit product of deze dienst? Is het zo simpel? Ja, het is simpel. In sales, als je voor een potentiële klant zit, het slechtste dat je kunt doen, is praten. Het vragen, het openstaan. Heel vaak komen start-ups van een salesgesprek met nieuwe ideeën... die de klant of de potentiële klant hen gegeven heeft. Dan denken die, fuck, ik dacht dat dat het probleem was... dus we hebben een oplossing gebouwd voor dit. Maar eigenlijk hebben die gezegd, bekijk het een keer ruimer.

Eigenlijk heb ik dat probleem niet, maar dat probleem. Dus als je die vragen niet stelt, als je daar niet open voor bent... en je doet een product pitch... dan is dat iets wat niet slim is. Dan mist al die informatie. Zeker in het begin. Die voorbereidingsfase duurt dan hoe lang dat het moet duren. Maar wanneer ga je dan stoppen met je idee te valideren en effectief beginnen bouwen? Dat is geen moment waarop je het ene stopt en het andere begint.

Je validatieproces is constant. Dan gaat eerst het probleem gaan valideren, dan gaat u uw eerste oplossing gaan valideren, dan gaat u terug, om te zien of de validatie wel het goede is, dan gaat u uw product terug aanpassen, meestal moet er aanpassing gebeuren, dan gaat u terug naar de markt, et cetera. Dat is een constant iteratief proces. Je stopt nooit met valideren. We doen dat met Starseed ook niet, hè. Start-it vandaag is nowhere near wat dat was tien jaar geleden. Niet. Volgend jaar gaat start-it anders zijn dan van een jaar.

Mijn team wordt daar soms zot van. Dat is wat ik daarnet bedoelde. Mijn man kan al bezig zijn met het product. Een start-it is een product waarbij... Ik beschouw dat toch. Voor een klant zijn er die founders. En ik wil constant weten of die founders goed geserviced zijn, of die content zijn, of dat die andere zaken willen, en dan pas ik dat aan. Of dan schrap ik zaken en doe ik andere dingen erbij.

Het is cruciaal dat je dat doet. De grote reden waarom grote corporates falen in the end, is omdat ze net dat vergeten te doen. Ze hebben gevalideerd en ze shiften naar een soort execution machine. Wat op operations, excellence, et cetera, die toestanden gaat, en risico naar beneden, et cetera. Maar ze vergeten te innoveren. Ze vergeten om heel nauw contact met hun klant te hebben. En dat is doodlijk. Want voordat je het weet, zijn die klanten ergens anders.

Je hebt het zelfs niet gezien. De simpele oplossing is voor het duren blijven praten met je klanten. Ja, echt weten wat dat is. En weet je wat dat ding is? Bij corporate innovation gaan we even weg van start-ups. Maar we zullen het straks wel terugkomen. Maar bij corporate innovation is dat een... is dat een fout die wij heel vaak zien gebeuren.

Is eigenlijk weten die corporates perfect wat dan een klant moet hebben. Want ze hebben duizenden mensen in sales die dagdagelijks in contact staan met die klant. Maar er is geen manier om die cruciale, gouden hoeveelheid aan informatie terecht te krijgen bij een productdienst of een serviceoptimalisatordienst. Of weet ik veel. Meestal bestaat dat niet. Snap je? Dus die link bestaat heel weinig tussen wat klanten echt willen van de mensen die met twee voeten bij die klanten staan en de mensen die dan bezig zijn met product. Ja, dat is heel belangrijk voor corporates om dat heel goed te krijgen.

En hoe los je dat op? Is dat meer communiceren of zijn er andere dingen voor? Door teams bij elkaar te zetten. Dus wat krijg je bij corporates vaak? Dat is gewoon wat een start-up sterk in is. Een start-up met vijf, zes mensen zit rond de tafel. En degene met marketing, met sales, operations guide, techie, de CEO, de business developer, dat zit allemaal bij elkaar. En ze horen allemaal van elkaar wat ze mee bezig zijn.

Dat is een heel snel contact. Als die zegt, ik heb een klant gebouwd, dan wil zij niet content. Een productgei gaat erop inspelen. De CEO zegt, dat is een goed idee, we gaan dat doen. En morgen is het er. Bij een corporate. Die gasten zitten met 500 in hun dienst in Leuven. De anderen zitten met 700 in hun dienst in Schaal de Windeken.

De boekhouders zitten hinder, de legals daar. Zelfs ook nog een keer vaak als je in een gebouw zit, betoneerd op andere niveaus. Dus er is weinig interactie. Dat is de reden waarom dan Jobs, Steve Jobs ook zei van, ja maar wacht, je moet zorgen dat je serendipity creëert. Dat is dat wat er gebeurt. Eén van sales en één van marketing, ze ontmoeten elkaar aan de koffiemachine, waar ben jij mee bezig, boem, boem, boem. Misschien moeten we dat een keer aanpassen. Oké, we zetten ons een keer vijf minuten samen, boef.

Zo gaat dat. En bij start-ups is dat... is dat wie ze zijn. Dat is hoe die machine werkt. Corporate is a totally different ballgame. Ik kan me inbeelden dat in corporate ze ook voor vlotte communicatie de departementen bij elkaar willen steken, omdat die veel samen moeten werken. Hoe kan je die serendipity of die toevallige ontmoetingen dan nog forceren? Wat forceren is net wat ik zei, hè.

Door ervoor te zorgen dat de ontmoetingsplaatsen gecentraliseerd zijn. 100 mensen van de ene dienst en 700 mensen van de andere en 200 van die bij elkaar steken. Dat gaat niet, hè? We gaan de gijzel afhuren. We gaan op bureaus. Dat gaat niet, hè? Dat is gewoon fysiek onmogelijk. Dus je moet eigenlijk die serendipity inbouwen op heel veel momenten.

Heel veel ontmoetingsplaatsen hebben. En daarvoor zorgen dat die mensen ook uit hun kot komen. Ik heb mijn co-founders van Startup, want ik heb dat niet alleen gedaan, dat is met Katrien De Weijners en Patrick van Looij. Helemaal in het begin heb ik Startup opgericht. Ik heb die mensen leren kennen omdat er opleidingen waren voor zotte witties gelijk wij. Wij waren allemaal mensen die heel graag en veel werkten. En je moet bij KFC 8 uur, en dan heb ik nog 16 uur over, zogezegd. Dat is niet waar.

Allee, nog toch een uur of 4, 5, 6. Wat doe je dan? Ja, dan ga je gaan kijken, zijn er coole opleidingen, zoals design thinking toestanden en innovation en al van die dingen. En je volgt dat dan, en wie zit er dan ook? Andere mensen met dezelfde interesses als dat jij hebt. En zo in een corporate kun je mensen leren kennen met dezelfde interesses. Dus er zijn manieren om dat te doen. Maar in een corporate is dat vrij moeilijk om je weg te vinden, terwijl bij een start-up zit je met zes gronden tafel en het is...

Het ligt op tafel, letterlijk. Ja, we hadden het daarnet al over de founding teams en dat dat misschien wel het belangrijkste is voor het slagen of falen van de startup. Maar de meeste startups mislukken door conflicten tussen co-founders. Hoe kies je dan de juiste mensen om mee samen te werken? Nee, dat is de tweede reden waarom ze falen. De eerste reden waarom startups falen is omdat ze te vroeg of te laat op de markt zijn. Time to market noemt dat. En het probleem daar is...

Wacht, het gaat anders zijn. Als je het net had over die 100% startups... en er zijn er maar tien die slagen... dan zeggen heel veel van die founders... ja, ik heb geen geld gevonden. En dat is de reden. Dat is geld. Meestal is dat niet zo. De reden nummer één waarom start-ups falen of succesvol zijn, is omdat ze op het juiste of verkeerde moment op de markt komen. Als je te vroeg op de markt bent, heb je geld nodig om te overpruisen tot het juiste moment is. Dat geld heb je meestal niet, you're dead.

Als je te laat op de markt bent, moet je de markt kopen, want er zijn er al veel andere. Dat geld heb je ook niet, you're dead. Dus je moet op het juiste moment op de markt zijn. Twee is het team. En daar heb je het 100% gelijk. Oftewel ben je maar een single founder die het alleen niet aan kan. Oftewel ben je met twee of met drie die constant ruzie heeft. Of die complementair bent.

Of je hebt de juiste skills niet. Dus you fail. Nummer drie. En daar is zo'n haasje over vaak met nummer vier, idee en businessmodel. En sommige mensen zeggen van, ja, maar als je een goed idee hebt, zonder een goed businessmodel, faal je. En sommigen zeggen, maar je kunt een goed businessmodel hebben, als het idee op niets toetrakt, faal je ook. Dus dat is ongeveer een beetje gelijk qua belangrijkheid. En nummer vijf pas is geld.

Waarom? Omdat als de eerste vier goed zijn, is vijf geen probleem. Als je een goed team hebt, dus op het juiste moment op de markt, je hebt een goed businessmodel en een goed idee, vind jij funding, jongen, met open. No problem, er is geld genoeg in België. Als je geen geld vindt, is het meestal omdat er een probleem zit bij die eerste vier. Ja. Sorry. Ik vind het geweldig dat je daar zoveel informatie over hebt.

Dat is waarschijnlijk ook omdat je het al bij duizenden hebt gezien, waarom dat het werkt en waarom dat het niet werkt. Maar weinig mensen hebben die kennis. Dus ik vind het tof dat je daar zoveel dingen over kan vertellen. Ja, tof. Spijtig zijn moest ik dat niet weten. Inderdaad. Waarom falen start-ups? Ik weet het niet.

Ik weet het niet. We doen maar wat. Welk profiel mist er het vaakst in die early stage teams? Sales. Ja, sales en business development. Wij hebben een fantastische engineer in België. Je hebt geen idee. Maar de manier om dat naar de markt te brengen,

Om dat te verkopen, om dat te ownen. Het zit heel vaak bij die mensen. We trainen die daar ook op. Dus dat komt er wel uit. Maar dat is wel een skill die moet opgeblonken worden. Als er ergens ruwe diamanten zijn, dan is het daar. We hebben ooit samen met Techstars een project gedaan in New York. Waar wij een aantal Belgische start-ups en Amerikaanse start-ups in New York samenbrachten.

En die mochten pitchen voor elkaar. En die kerels van, meestal kerels, van Techstars, echt, die konden de zaal. Man, dat was zand te verkopen aan een Arabier. Dat was onverstaanbaar. Die wou... Bam. En die gewoon, world changing, massa, niet normaal. We gaan overpakken in de nieuwe Google en de nieuwe Microsoft. Onvoorstelbaar.

Oké, en dan had je de onze. Super technisch. Dit opgelost, dat opgelost. Hij trok op niks, die in de pitch. Als je dat verliekt met die Amerikaan. En dan hadden we achter, dat was een beetje receptie. En dan gaan we een keer gaan babbelen van, ja, maar waar sta jij eigenlijk? Al die balen, allemaal universitair.

Mensen die hadden een product, die hadden een technologie, die stonden klaar. En al wat die misten, was die een grid en die een sales capacity. Al die Amerikaanse... Geen in één natte product. Niks. Die stonden nergens. Ja, maar ja, we gaan een paar miljoen raisen. En dan gaan we wel beginnen dat product dan uit te werken, et cetera. Ja, maar we weten nog niet of dat dan werkt en of de bandwidth groot genoeg is voor onze YouTube-challenger.

Sorry, maar dan heb ik liever dat probleem van die Belgen op te lossen dan van die techstars, guys. Die Amerikanen waren onvoorstelbaar goed in het verkopen en wij hebben een hele goede technische oplossing. En als je de sales skills wat kunt binnenbrengen hier, dan, man, sky is the limit. Dat geloof ik enorm. We hebben hier heel veel van die technische profielen. Als die dan zo'n sales of een business developer in hun team willen integreren, wat maakt zo'n persoon goed? Ik ga eerst... Wat je nooit mag doen als founder, is een engineer een sales laten aanwerken.

Fout die veel maakt, hè? Fout die veel maakt. We hebben een business developer, sales nodig. Wie gaat die selecteren? De drie engineers. Dus wie kiezen die? Ja. Iemand waar ze zich comfortabel bij voelen.

Die op hun lijkt. De vierde engineer. Dat is een stomme vraag misschien, maar wat moeten ze dan doen? Ze moeten iemand inuren. Ten eerste, wat wij dan doen, is we linken hen met co-founders van andere start-ups die dezelfde problematiek hebben gehad. en die aangeworven geweest zijn door zo'n team. Meestal raden wij aan om zich te laten bijstaan door een van onze salescoaches. Laat hem een keer screenen of laat haar eens screenen door zo'n salescoach.

En daar staat al een heel stuk verder mee. Wat maakt een sales een goeie sales of een goeie business developer? Zeker in die early stage van de start-ups. Luisteren vooral. Een sales is een goeie sales die goed kan luisteren. Hetgeen je moet hebben in het begin van je start-up... is dat je zo snel mogelijk... moet weten of je het juiste probleem aan het oplossen bent met de juiste oplossing. En of dat voor die oplossing mensen zijn die ervoor willen betalen.

En hoeveel. Dus dan moet je veel vragen stellen. En menselijk zijn. Sales is een mensenproces. Het is gekoopt van een andere mens. We hebben start-ups gehad, founders die geen likability factor hadden. En die zeggen dan, ja, het is de schuld van de investeerder, ja, het is de schuld van dit dat we failliet te gaan zijn. Nee.

Mensen houden je niet. That's why you fail. Het is hard, hè? Maar we hebben dat al een paar keer meegegeven. Je bent de juiste mens niet om te voorkomen. Omdat je... Je hebt die... Ja? Je hebt die sales... Ik bedoel... Je wilt iemand anders overtuigen van je gelijk.

En die andere persoon aan de tafel die je klant is, heeft zoiets van... Ja, maar... Ik vind het oké, hè? Maar ik zou misschien dat en dat willen toevoegen. En je hebt mij de vraag niet gesteld. Dus je hebt een goed gesprek gehad, maar niks verkocht. Hoe zorg je dan dat je die likability hebt? Want je kan inderdaad veel luisteren. En heel belangrijk is bij het luisteren dat je ook effectief luistert en niet gewoon wacht om te antwoorden.

Want zo heb ik ook al verschillende mensen gesproken en dat heeft het averechtseffect. Maar wat kan je nog doen om dat vertrouwen te creëren bij de mensen en die likability te creëren? Het vertrouwen kan op verschillende manieren creëren. Je kunt niet likable zijn, maar wel iemand overtuigen van de absolute kwaliteit van je product. Dat is er al product te tonen door hem of haar mee te laten spelen, etc. Likability, dat weet ik niet. Dat is zeer persoonlijk. Ik denk dat je dan meer psychologie-therapie moet volgen, omdat dan... Misschien zit het met issues of zo.

Misschien ben je super zelf onzeker. En is dat de reden waarom je... Je gaat er al vanuit dat die andere persoon je niet leuk vindt, dat die niet gaat kopen, maar dat je een soort aversie al hebt in je persoon als verkoper. En dat mag je niet hebben. Je moet empathie, heel belangrijk, echt heel geïnteresseerd zijn in wat het probleem van die andere persoon is. Waar kan ik je helpen om je problemen... Welke problemen heb je allemaal? Waar loop je tegen? Op welke manier kan ik je leven verbeteren?

Als klant. En dan gaat dat zelfs nog niet over product. Niet hoe kan mijn product, nee, hoe kan ik je leven verbeteren? Echt omgeven. Ja, toen we met corporate sales bezig waren met Starlet X, hebben we heel vaak een deal gesloten omdat die persoon eigenlijk zei, het eerste wat ik moet doen, is mijn management overtuigen dat jullie een goede partij zijn. En ik geloof dat wel, maar ik heb dat product niet nodig. Ik heb een goede sales pitch nodig. Dat noemen we political selling.

Stel dat je iemand van een corporate bent, ik moet jou... de tools geven zodanig dat jij zelf naar uw bazen, want je hebt misschien budget niet, naar uw bazen de sales moet kunden. Dus ik moet je het product niet geven, ik moet je de tools geven zodat jij het product kunt verkopen aan een ander. En dat gaat veel meer over de value proposition, de waarde voor het bedrijf, de potentiële added revenue die wij kunnen brengen, de opleiding van je mensen, de exposure die je als innovatief bedrijf kunt hebben naar een buitenwereld toe, et cetera, et cetera, et cetera. Dat gaat daarover. Dat gaat veel meer over... visionaire en missie dingen dat dat gaat over over over stuk technologie. De bigger picture eigenlijk verkopen van wat dat op het op langere termijn kan doen voor het bedrijf.

Ja, daarvoor moet je wel geïnteresseerd zijn in in in ja, de challenges dat die persoon heeft voor jou. En ervan uitgaan dat dat niet je product is. Een volgende fase, eens dat het idee er is, dat het gevalideerd is, dat het team er staat, zijn de eerste klanten. Wanneer, ik ga het anders zeggen, wat hebben die eerste klanten nodig om voor te betalen? Je hebt de MVP waarmee je iets gaat valideren of ga je die MVP al gaan verkopen? Wat is goed genoeg om te gaan verkopen aan een klant? En heb je daar een bepaald punt waarop je die knop gaat omdraaien precies, van het bouwen naar het verkopen? Je hebt het beter vaak tegen founders te zijn, ga zo vroeg mogelijk.

Vandaar dat het ook belangrijk is dat je 100% commitment hebt. Als je zo vroeg mogelijk gaat, is de vraag dan altijd, ja, maar ja, we gaan ons idee niet op tafel gooien, want we gaan een ander mee gaan lopen. Maar als je 100%, 120%, 150% bezig bent met je start-up, dan ga je zo snel dat iemand anders je niet kan inhalen. Zijn je maar één dag bezig, you're fucked. Sorry voor de taalbrek. Wacht even. Maar kijk, het is... Het is nog een sterretje.

Oké, dus. Vandaar, eigenlijk het verhaal van Airbnb is een mooi verhaal. In het begin, Airbnb hing niet zo goed. Zij zagen dat zij vooral bijvoorbeeld in New York, dat zij veel attractie hadden, maar niet genoeg van de juiste kant van het platform. Dus B2B is een two-sided marketplace. Je hebt degene die iets verhuurt en je hebt een andere die dat wil duurden. En als je te veel van de neen hebt, is dat niet goed, want dan heb je die huurders niet, ook het is geen aanbod. Maar als je te veel van het een hebt, dan zegt die huurder ik ga het niet doen op je platform, want er zijn geen huurders.

Dus je moet ervoor zorgen dat je ongeveer een gebalanceerd aantal vragers en aanbodbieders hebt. Waardoor dat een van de moeilijkste dingen is dat je kunt doen als start-up, als two-sided marketplace. En ben je de man van Airbnb al gezien, dan is er wel veel vraag om naar New York te komen, maar er zijn niet zoveel matches. Dat is wat die gedaan hebben. Die hebben een data-analyse gedaan en die zagen dat de appartementen, of de logeerkamers of whatever dat zijn, met de mooiste foto's, waren degenen die het meest verkochten. Het meest geboekt werden. Oké, goed. Dan dachten die, ja, dat zijn inderdaad niet allemaal professionele fotografen.

Dus wat we gaan doen, we vliegen naar New York met onze camera en wij gaan hele mooie foto's maken van de meeste van onze listings. Dus dat kostte onvoorstelbaar veel tijd en geld. Ze hebben er veel van geleerd. Dat was absoluut niet scalable. Maar ze hebben dat wel gedaan. Dus hele gelukkige owners, aanbieders, hosts. Ze hadden veel tractie en gelukkige reizigers die dan boekten. Dus dat was goed.

En dan zijn ze naar huis gegaan met... Hoe kunnen we dit nu schalen? Dus naast Airbnb hebben ze een platform gemaakt... Staan nog. Waar je als host een professionele fotograaf kunt nemen. Dus een tweede... Two-sided marketplace. Waar fotografen en hosts elkaar vinden. En daar pakt Airbnb nog een keer een marge op. Dus dat is een extra verdienmodel.

Waarom zijn we dat gezien? Omdat ze dat zelf gedaan hebben. Omdat ze zelf door dat proces gegaan zijn. Dus... Wij zijn ook altijd tegen founders, ook al zijden een engineer. Probeert je eerste sales zelf te doen. Ga zelf naar je klanten. Ook product guy, pak hem mee.

Ziet hoe dan een klant dat gebruikt. Waar dat die op klikt, waar dat die niet op klikt, waar dat die mist. Zie hoe dat proces goed loopt, minder goed loopt. Het is cruciaal. Dat is cruciaal voor het beginnen. En doe dat zo snel mogelijk. Echt zo snel mogelijk. We hebben een start-up gehad die zo wasstrips deed.

En die dat schaalde. En dat dat een fout is in adresstuk. Waardoor dat mensen kregen hun bestelling niet. Dus die wisten dat niet. Dus die kregen wel bestellingen binnen. Dus dat werd betaald op voorhand. Maar de mensen kregen een bestelling niet en die hadden een klacht van daarover. Die weet niet waar dat kwam, dus die dachten, wat de fuckers van de post.

Dat had ze zelf door dat proces gegaan zijn. En gezien dat er in hun adresbalk zat er een fout voor een huisnummer of zoiets. Dus iemand in de straat had het wel gekregen en had het weer van, oh cool. We gaan er niet van piepen. En die hielden dat voor zichzelf. En de andere, ja. Dus er zat een foutje in de adresbalk. Dus als je dat niet ziet, als je niet door je eigen proces gaat, ja, zat.

Kun je geld verliezen. Het lijkt me ook belangrijk om niet alleen betrokken te zijn bij de klanten, zeker vanaf de start en daarvoorbij, maar ook om je eigen product te gebruiken of je eigen dienst te gebruiken, zodat je ziet waar de foutjes zitten en de trechters, of hoe zeg je dat, waar het misloopt, waar het beter kan. Ja, 100%. Moet je je eigen dogfood opeten. Die MVP wordt dan heel veel getest en af en toe wordt er gepivoteerd, als ze zien dat dat nodig is. Op welk moment moet je pivoteren en wanneer is het gewoon een kwestie van doorzetten? Op welk moment moet je pivoteren en wanneer is het een kwestie van doorzetten? Pivoteren doe je als je hele goeie signalen krijgt vanuit de markt dat die de markt op iets anders zit te wachten dan dat jij aan het bouwen bent en dat je wel een idee hebt wat het kan zijn.

pivoteert daar naartoe, probeert dat dan en test dat again. Maar er is schoonheid in starten met iets, er is ook schoonheid in stoppen met iets. Je hebt ook zoiets van zo'n therapeutische hardnekkigheid van founders die uit de markt signaal krijgen je moet het niet hebben, maar toch blijven doorgaan. Dat is de enige definitie die ik aan falen geef. Als je mislukt met een startup, dan ben je niet gefaald. Je hebt iets getest en als je het test, kan het Kan het lukken of kan het niet lukken? Als het niet lukt, zijn die gefaald, gaat het getest.

Faal is op het juiste moment ook stoppen. Je hebt zo'n uitspraak van, je kunt altijd blijven leren. Maar als ik iemand voor mij heb die al 99 keer geprobeerd heeft en die heeft 99 keer gefaald, dan denk ik niet dat dat een persoon is waar ik veel van wil leren. Snap je wat ik wil zeggen? Je kunt niet blijven leren. Ja, leren is het gedrag veranderen eigenlijk. Ja. Soms geven wij aan startups, aan de founders, ook het advies van het is misschien toch best dat dit stopt.

Je hebt nog 10.000 euro op de rekening staan van je familie. Het worden anders hele lastige kerstfeestjes. Als je blijft doordoen. We zijn dan aan het bouwen met ons product en veel aan het testen. Wanneer is een startup klaar om funding op te halen? En wanneer is dat nog te vroeg? Wanneer is de startup klaar om funding op te halen? Dat is zo'n ruime vraag.

Omdat sommige startups zijn supersuccesvol zonder funding op te halen. 60% van al de startups die wij begeleid hebben die geëxit zijn, hebben nooit VC-capital opgehaald. Dus je hoeft geen VC-capital op te halen om succesvol te zijn. Dat is een illusie, hè. VC capital is nodig als je echt een duw wilt geven aan je scale. Maar we hebben fantastische start-ups, zoals Presley, Tally. Tally heeft niet bij ons gezeten, maar ik heb die mensen leren kennen een paar weken geleden. Je hebt een heel mooie omzet, hè?

en dat is een paar miljoen en die leven daarvan en dat is fantastisch, want die hebben geen VC capital die worden zot gevraagd door de VC's, mogen we investeren? wij overleven en wij groeien puur op onze omzet dus ja dus uw vraag is wanneer is het juist om funding op te halen als je echt een versnelling wilt pakken in je groei, niet om te overleven. Want je gaat ook geen geld krijgen, trouwens. Bereid je goed voor als start-up, als je naar een VC gaat, als je naar een investeerder gaat, en je vraagt een miljoen, dan is het wel de bedoeling dat je kunt uitleggen, tot in detail, wat je met dat miljoen gaat doen. Een VC weet dat je antwoord vandaag waarschijnlijk anders zal zijn in de realiteit binnen drie, vier, vijf of zes maanden. Maar at least ziet hij dat je erover nagedacht hebt en dat je een plan hebt. Dus VC capital opgaan wanneer het de juiste moment is als je klaar bent om een serieuze duw te geven aan je groei.

Aan welke signalen kan je merken dat je dat niet nodig hebt? Als je genoeg om... Dat hangt een beetje van jezelf af. Dus als je genoeg omzet hebt, waar je zelf je groei kunt... Dus een organische groei kunt financieren... En je hebt een markt die recht evenredig is met de groei... Wat er soms gebeurt, is dat start-ups heel veel geld ophalen... En dan schalen die gigantisch... Maar de markt is er niet. Of nog niet. Of groeit niet zo snel.

Dus dan zit je daar met al je sales... En al je producten en al je dingen. Ja goed, maar je hebt niemand om het aan te verkopen. Want die markt is nog aan het stilkelen. Dus dat is eigenlijk wel gejost. Dan verbranden veel geld. Dat was uw vraag. Ik denk dat ik het naaste kwestie aan het aantonen ben.

En welke signalen kan je merken dat ze het niet nodig hebben? Dus deels omzet? Als je met je organische groei recht evenredig bent met de groei van de markt bijvoorbeeld, dan kun je gerust groeien op omzet. Dat heeft ook met een persoonlijke keuze te maken. Misschien ben je helemaal niet geïnteresseerd om schaal te hebben in andere landen. Misschien vind je dat Europa goed genoeg is. Possible. Misschien ben je daar juist persoonlijk voor.

Misschien, ja, weet ik niet. Een aantal signalen is ook bijvoorbeeld als officiers kunnen naar u komen of andere mensen kunnen naar u komen. Ik denk dat Louis van het Witte Circus ooit een gesprek had met mensen van Spottable en die heeft hen een visie voorgehouden die ze op dat moment niet hadden. Die heeft hen eigenlijk een trigger gegeven van misschien moet je toch wel wat ruimer denken. En dan kan het wel zijn dat je daarvoor extra kapitaal nodig hebt, maar dan begint met je missie, dan begint het met eigenlijk een nieuwe visie te hebben op je, maar we gaan dat niet zo doen, we gaan dat zo doen. En dat is ook een verhaal waarmee je een visie overtuigt. Dus je kunt marktsignalen nemen, je kunt signalen vanuit het team nemen, maar er zijn ook een aantal founders die, op het moment dat je investeerders aan boord haalt, ze hebben ook een stuk van je bedrijf kwijt, je moet goed zien dat het de juiste investeerders zijn. Je kunt er fouten in maken.

En je moet er ook van bewust zijn dat die mensen ook het een en ander te zeggen krijgen in je bedrijven. Dus je moet dat willen ook. Waar kijken investeerders dan juist naar? Stel, ik kom met een idee of een kleine start-up naar een investeerder en ik zoek naar kapitaal om sneller te kunnen groeien, om mijn volgende stap te nemen. Wat wil die investeerder zien of horen? Het hangt een beetje van de fase af waarin dat start-up zit. Maar als je kijkt helemaal early stage, dan kijkt een investeerder naar het team. Hoe dat team is samengesteld, hoe resilient dat is en ook of er daar een hoek af is.

Een hoek af. Je moet als founder, en je ziet dat ook, die founder, en altijd is daar iets in hun hoek af. Het klinkt flink negatief, maar ik wil zeggen, een hoek af in de zin van, ze hebben iets anders dan anderen. Ze hebben iets aan hun onderscheid. Een tik, een onvoorstelbaar geloof in iets. Een hele harde focus. Bijvoorbeeld Fabien Pinkard van Odoe. Maar je gaat die weinig op het podium zien.

Dat is iemand die heel gefocust is. Ze zijn een tijd 50% product, 50% management. En strikt daaraan gehouden. Dat zijn van die, ja, dat. Dus team. Team met wat atypische profielen. Misschien kan ik het zo best omschrijven. Een team met een atypische profiel.

En wat dat VC's dan ook kijken, afhankelijk van de fase, is tractie. is er al tractie in de markt. En dat hoeft daarom nog geen verkoop te zijn of zoiets, maar dat kunnen users zijn, dat kunnen mensen zijn die letters of intent, Eloïse, zullen we dat dan betekenen, van als het op de markt komt, dan gaan wij dat kopen. Of any form of traction is goed. Want dan kan de VC zien dat er daar groei in zit. En dan de ambitie en de passie en de visie van dat team. De hele early stage en dat, voor mij, de zaken waar ik het meest naar kijk trouwens. Los van het product en de oplossing.

Ja, die dingen zijn het belangrijkste. Ja, die zijn zeer belangrijk. Je kunt een fantastische oplossing, je kunt een heel groot probleem gedetecteerd hebben en daar een fantastische oplossing voor bedacht hebben. Maar als je geen goede founder bent die dat ook naar die markt kan brengen, dan staat het daar. Dan moet het op het schap liggen. Ik kan me inbeelden dat veel start-up founders advies vragen naar jou. Maar ik kan me ook inbeelden dat je dingen geeft die ze niet per se willen horen. Welk advies geef jij aan startende ondernemers dat ze niet altijd graag willen horen?

Kwek. Soms, je naam is crap. Is de naam belangrijk? Ja, goed. Het is te zien. Maar goed, was wat. De naam is soms wel belangrijk, ja. Sommige startups dienen in en dan hebben die dan de naam van hun startup, maar ofwel bestaat het al duizend keer, dan krijg je het niet gegoogeld.

Of het is zo'n danige, een absurde naam dat niemand kan onthouden. Je moet wel een beetje moeite doen als je bedrijf een naam heeft dat iets is dat catchy is. Dus dat is soms iets. En wat ik vaak ook, wat is dan meestal een founder team, zeg is van eigenlijk ben jij niet de CEO. Soms een harde boodschap, maar eigenlijk ben jij niet de CEO. En dat is vaak iemand die misschien... met het idee gekomen is en eerst een product gebouwd heeft, maar absoluut niet de business development skills en partnerships skills heeft. En dan wil ik zeggen, die persoon kan eigenlijk niet op een podium staan en die wil dat ook niet.

Dus dat is niet iemand die ook het product en het bedrijf wil uitdragen of kan uitdragen. Terwijl er soms iemand in dat team zit die dat wel kan doen. En dan denkt hij, misschien moet hij of zij die rol eerder overnemen. En zei hij, jij is chief product of sir of whatever, dat je naam is. Moeilijk boodschap. En soms dienen startups bij ons in die die beslissing nog niet gemaakt hebben. Wie dat de laatste zij heeft. En dan moet je dat wel doen.

Dus dat is een vraag die wij dan stellen als we dan drie mensen zien. En je voelt dat, of ik voel dat, na al die teams die ik gezien heb, dat ik 7000 pitches al had of zoiets. Ja, boeh, er zijn er wel een paar. Ze selecteren er tussen de 150 en de 200 per jaar. Uit meer dan 1000 inschrijvingen. Dus ja, op 12 jaar tijd, dan krijg je dat. Dan voelt dat redelijk rap. Die hebben dan eigenlijk nog niet beslist wat de rolverdeling is.

En dan vraag ik dan van, oké, wie is de CEO bij jullie? We gaan dan nog wel. Dan zeg ik, goed, stel, jij wilt daar naartoe, en jij wilt daar naartoe, en jij wilt daar naartoe. Wie neemt de eindbeslissing? En dan is het al gebeurd dat we die mensen dus niet meer terugzien. Die hebben dan boelende notten, hoor. Maar je moet eerlijk gezegd, in zo'n situatie, je hebt zo'n slicing pie toestand, waar je tools kunt gebruiken om ook de verdeling van de aandelen in het begin en al van die toeren te doen. Maar het beste is dat je als founders een weekend of een week met twee, drie, vier, vier is te veel, drie, op reis doet als survival toestanden of zoiets, dat je elkaar leert kennen.

Je dropt je in een bos en ziet dat je overleeft. Ik weet niet, iets. Iets. Iets. Dat je zo echt goed van elkaar weet wat vlees je in de kuip hebt. Interessant. Echt wel. Echt doen.

En neem die week om dat te doen. Ga niet ergens aan een zwembad gaan leren, want dat deelt niet uit. Doe iets dat uitgetaagd wordt of zoiets. Waar je ook de leider naar boven ziet komen in de mensen. Ja, maar dat de rest vooral het ziet. Ja. Deze tal weet niet dat wel. Maar dat de rest het ook ziet en daar ook oké mee is.

Ja, echt belangrijk. Ik heb ooit zelf een team begeleid, en dat bestond uit twee dames. Die waren getuigen geweest op elkaars trouw, vandaag spreken die... tegen elkaar niet meer. De een zei, ja, maar ik doe de design, dus zonder mijn design kun jij niet verkopen. Ja, maar ik doe de verkoop, en zonder dat geld kun jij niet designen. En die raakte hem daar niet uit. En dat was een gesprek dat hij altijd maar bleef uitstellen.

Dat ik geconfronteerd heb daarmee en ik zei van, je gaat dat nu oplossen. Je hebt daar een week voor. Het was gedaan. Ja, kijk ja. Dat is zo'n ding ondernemen met vrienden. Het is een moeilijke kwestie. Hoe kijk jij daarnaar? Als dat vrienden zijn die dat doen en die goed overeen komen.

We hebben superveel teams die gefound zijn door vrienden. Het zijn mensen die elkaar kennen en die weten wat ze aan elkaar hebben. Dat is het belangrijkste. En die elkaar apprecieren voor de rol die ze hebben. We hebben teams die bestaan uit een koppel. Die super succesvol zijn. En je hebt er anderen die scheiden. Shit happens.

Dan denken wij van, oké, misschien is het beter dat je dat nu beseft, dan dat je misschien zeven kinderen hebt, en dat die dan allemaal naar therapie moeten later. Misschien beter dat je nu uit elkaar gaat dan later. Of dat een VC er geld in steekt dat het niet zit. Ja. Dat is ook zoiets. Dankjewel voor deze kleine, of niet zo kleine masterclass al, over startups bouwen. Er zijn nog een paar dingen die ik met jou heel graag wil bespreken, en een daarvan is StartitX. Hoe is dat tot leven gekomen?

Ja, StartupX is tot leven gekomen omdat wij zagen dat die 70% founders allemaal uit een corporate kwamen. Of een grote organisatie. En dat wij dachten van, ja, misschien kunnen we een businessmodel maken waarbij wij die intrapreneurs gaan helpen. Want ze zijn misschien met nog veel meer. En misschien dat die niet allemaal de stap durven zetten om de startup op te richten. Dat wil daarom niet zeggen dat die niet met innovatieve dingen bezig zijn en dat die misschien niet... kunnen profiteren van de kennis die wij hebben om startups te begeleiden. Maar dan begeleiden we die hen intern de corporate.

Dat is een goed idee. We hebben dat voor heel veel corporates gedaan. We hebben een paar honderd van die projecten begeleid hebben. Bijvoorbeeld voor Luminous hebben wij er een stuk of veertien gedaan. Voor KBC ook een hoop. Euroclear, Barco, Agfa. Ook een paar internationale bedrijven. Hele leuke projecten.

Omdat ik zie dat van... In het beste geval slaagt dat. En... zijn die gelukkig en kunnen die en ondernemen en bij die corporates zitten, als ze dat willen. En in het slechtste geval neemt die ontslag en heb ik die ook, want dan worden die start-up. Maar het businessmodel daar was, we verdienen geld op de corporates, een beetje Robin Hood-principe, we verdienen geld op de corporates en daarmee wordt een accelerator gefund. Dus dat was ook de afspraak met KBC, want KBC is ook medeoprichter van Starler X, is dat er geen eurodividend... naar KBC ging.

Maar dat elke euro die wij verdienden ging naar een accelerator. Om start-ups te ondersteunen. Om founders te steunen eigenlijk. Dat was het model erachter. Prachtig, en zo ondersteunen ze elkaar weer. Ja, dat is ook een van onze inkomstenstromen. Ja. Jullie zijn nu ook actief in internationaal, New York, Budapest, Praag.

Wat is er nodig om met een Belgische start-up internationaal te gaan? Maar één, de markt. Je moet niet internationaal gaan om internationaal te gaan. Als je kijkt naar een Aikido, een Aikido zit waar ze zitten omdat de markt daar is. Dan zeg je, oké, goed, is Europa dan geen markt? Ja, Europa is wel een markt, maar Europa is niet één markt. Europa is 27 marktjes. En je moet vandaag 27 keer daar beginnen om dat te doen.

Dus je kunt wel zeggen dat je met 500 bent, maar eigenlijk ben je maar 27 keer. Wat is het? En in Amerika zijn we met 350 miljoen en moeten je één keer incorporeren en dan zijn we er. Dan kunnen die volledige markt doen. Dus dat is handig. Vandaar dat de Verenigde Staten zo'n aantrekkingspool is. Ook omdat er veel geld zit. Dus één is markt.

Ik denk... Ik heb het aangehaald, het kapitaal. Soms is het zo dat je eigenlijk kapitaal kunt vinden en veel meer kapitaal kunt vinden voor hetgeen waar je mee bezig bent in de Verenigde Staten. In het meeste geval dan dat je dat kunt doen in België, zeker als je naar een volgende schaalfase gaat. Dus ik denk, in België is er heel veel geld voor de early stage fases. Pre-seed, seed, A, series A. Maar vooral wat dat... meer begint te gaan en je begint over tickets te spreken, want 50 miljoen, 100 miljoen, dan hebben wij weinig spelers in België die dat kunnen. En dat is gewoon de realiteit.

En die zitten in Amerika, heb je dat wel. Dus voilà, dat kan ook een reden zijn. Maar je moet niet naar de Verenigde Staten gaan voor het geld, je moet naar de Verenigde Staten voor je markt. Over dat geld ophalen en investeren, je merkte daar waarschijnlijk ook een noot aan in België, en dan begin 2026, denk ik, heb je Started Fund gelanceerd. Vanwaar is die keuze gekomen om toch te gaan investeren in bedrijven en een fonds op te richten? Daar lang mee gewacht. Omdat wat ik niet wil hebben, is dat wij dan al die jaren geen equity van startups nemen. En we zijn daarvoor gekend.

En dan plots gaat een fonds doen waarmee je dat wel doet. Dus er moest een model zijn dat zowel de no equity als de equity... En dat was nogal lastig. We hebben daar lang over nagedacht. En waar we uiteindelijk op gekomen zijn, is... Ik wil die schaal hebben. Dus ik wil minstens 150 start-ups in België per jaar blijven kunnen ondersteunen. Als ik er morgen 300 kan doen, doe ik er 300. Dat heeft met budgetten te maken, et cetera.

Dus ik kan er vandaag tussen 150 en 200 begeleiden. Als ik die allemaal in het begin van een programma geld moet geven, zoals dat sommige acceleratoren doen, die geven aan het begin van een programma die 50.000, 100.000 euro. Ja, dan maal 150, 200, dat gaat niet. Dus het gevolg daarvan zijn is dat ik moet downscalen, wat ik niet wil. Dus wat hebben we gedaan? We hebben gezegd van kijk, we blijven totaal equity-free, maar we zetten daar een founder-friendly... investeringsvehikel naast, waar een founder zelf kan beslissen of hij het wil of niet. Wij kunnen een voorstel doen en het is aan een founder om te beslissen pak dat of pak dat niet.

Dus dan blijven wij volledig equity-free. Wij kunnen 150.000 euro tot 450.000 euro in CLA's doen. Dat is Convertible Loan Agreement, noemt dat. Een soort lening die je dan later kan converteren in aandelen. En via KBC Securities kunnen we nog eens 500.000 tot 2 miljoen tickets doen. Dus in totaal kunnen wij in één start-up 5.450.000 euro investeren. In één start-up. Which is nice.

Dus voilà, het idee dat wij daar met KBC hebben uitgewerkt, is van, je kunt als founder bij KBC van idee, je allereerste idee, via Starter, et cetera, naar early stage fonds, naar later stage fonds, naar KBC Securities, zelfs IPO gaan. Dus als je naar de beurs wilt gaan, dan kan Securities je ook begeleiden daarin. Dus je kunt nu voor je volledig traject bij de KBC-familie terecht. En dat is in één keer een fonds van 100 miljoen. Dus dat is veel. Dat is een evergreen. Dat wil zeggen, we hebben geen druk om binnen zeven jaar dat fonds terug te liquideren.

Dus KBC Groep is een investeerder daarin. Dat is wat de KBC-groep zegt. Goed gedaan, Startit. En we gaan zelfs meer nog. Naast de investering die we doen in Startit als accelerator, gaan we ook nog een keer in het ecosysteem van Startit 100 miljoen. Kapitaal investeren, wat eigenlijk fantastisch is. De bedrijven die jullie daarmee helpen of die jullie investeren, dat is een heel klein percentage? Klopt.

Ja, wel tien... Als je kijkt, ongeveer, laat ons zeggen dat er duizend... Van dit jaar had dat 2000 zijn zelfs. Maar vorig jaar ongeveer een duizend al aan het applicatieproces beginnen. Wat wil zeggen, je begint aan een dossier in te vullen, die bestaat uit 13, 14, 15 pagina's. Dat is schifting nummer één. Dus van de duizend gaan er ongeveer 500, 600 spartelen zich daardoor. En die 600, die ga ik met mijn team assessen. En dan van die 600 komen er 300 naar live pitches.

Dat zijn vijf juries met gemiddeld zes, zeven juryleden op twee dagen tijd en dat twee keer per jaar. Dus van die 300 gaan we dan naar 150. Dus je zit al 15% van de initiële. En in die 150, daar investeren we er in 10 à 15 van. Dus ongeveer 1,5%, 2% van die funnelkant naar die funnelkant. Ongelooflijk. En wat er leuk is, is omdat wij het op schaal gebouwd hebben van in het begin, hebben wij eigenlijk een soort geautomatiseerd datacaptatie-model gemaakt.

Dus vandaag kunnen wij, kan ik aan mijn model vragen, en Andy, de CTO, is daar een wizard in, wij kunnen vandaag aan het model vragen, zeg, van al die indieningen, de gasten die begonnen zijn en de dossiers, welke gaat er binnen een jaar met bijna 100% zekerheid kapitaal ophalen, hoeveel gaan die ophalen gemiddeld, en wij kunnen dat ongeveer voorspelen. Dus wij kunnen nu al de outliers eruit halen uit de dossiers die ingediend zijn zelf. Amai. Dus het leuke is dat we ze nu een half jaar begeleiden En na dat half jaar nodigen wij er een aantal uit die op een non-progress board komen. Dus dan zien we die een uur. En in dat aantal doen we dan een due diligence om dan te investeren naar het einde van het jaar. Dus dat is het moderne.

Dat selectieproces, dat is ook weer heel selectief. Gelden daar diezelfde dingen waar je op let, zoals founder of founding team, het workout dat die gesneden is, het idee en de tractie? Of komen er nog dingen kijken? We hebben een aantal vragen die wij stellen in onze application form, waar we zo al een inschatting kunnen nemen van wie die founders zijn en de complementariteit, et cetera. Maar daarom hebben ze nog niet gezien. Dus daarom... We zien ze natuurlijk wel op een jury, maar dat is ook maar een aantal minuten. Daarom dat wij zes maanden tijd nemen om dat founder team te leren kennen.

En te zien wat vlees hebben in de cup. Zijn die echt zo resilient als wij denken dat ze zijn? Zijn ze echt zo complementair als wij denken dat ze zijn? En je kunt geen zes maanden faken. Dus wat wij doen met Startup is, je krijgt een business coach. Business coach zijn ook op algemeen seasoned mensen die je begeleiden. En die mensen kunnen een appreciatie geven over het team zelf. Dus dat nemen wij mee.

Dus al de rest hebben we data van. Maar dat founder team, en dat is het belangrijkste in early stage om te investeren, dat willen we echt die mensen zelf leren kennen. Daarom dat we ook, we komen naar een progress board en dan gaat er een selectie die wij zelf ook mee gaan begeleiden. Dus due diligence gaat veel meer op het team en op de personen zijn dan dat dat gaat zijn op de business van die data hebben wij. Hoe doe je die heel diepe due diligence naar die personen? Is dat dan zo simpel als de LinkedIn doorkammen? Of zijn dat interviews met de familie? Wat is dat?

Oei, oei, oei. De familie. Wat informatie krijg je daarvan? Nee, nee. Je hebt een... De due diligence is... Op dat vlak echt met de mensen zelf. Dus we hebben daar gesprekken mee, we hebben daar coachingsessies mee, dat zijn uren aan een stuk gesprekken die onze businesscoaches hebben, waar je toch heel snel kunt zien of dat... Again, je bent early stage, je gaat naar de markt, je krijgt heel veel nee.

Hoe gaat het daarmee om? Hoe gaan die daarmee om? Ze zeggen dat ze complementair zijn, maar eigenlijk is die sales geen echte sales. Of is die CEO geen echte CEO? Of is die techie eigenlijk niet skilled? Heeft hij daar wat lovable bij elkaar zitten prutsen en de rest weet dat niet en het komt uit. Al van die dingen. Dus wie zijn die mensen?

En op welke manier gaan ze als team om met tegenslag? Heel belangrijk. Hoe gaan ze daarmee om? Dus dat zien we, je kunt dat niet bevragen met vragenlijsten en al, dat doen wij niet. Maar het is gewoon door met die mensen te spreken en te voelen wie ze zijn. De LinkedIn, dat wordt gecheckt al op voorhand. waardoor wij ook soms dossiers weigeren. Als er mensen zijn waar we absoluut zien dat ze geen enkele voeling hebben met die markt, maar die gaan daar wel een oplossing voor bouwen waarvoor je een voeling moet hebben.

Bijvoorbeeld medische oplossingen, waar niemand in het team zit met enige medische affiniteit. Wat zijn drie marketeers en die vinden dat een goed idee? Ja, de kans is klein dat je erbij geraakt. Dus dat willen wij wel zien. Maar die dingen hebben er al uit op voorhand. Maar op het moment dat je erbij bent, willen wij wel zien wie je bent als mens. En vooral als team. Iets wat ik terugvond op jouw LinkedIn, volgens mij, is het volgende, verteld naar het Nederlands, dus waar.

Elke founder verdient de meest relevante en op maat gemaakte ondersteuning die hij of zij nodig heeft om te groeien en succesvol te zijn. Dat is iets wat je doet met Startup.kbc, met StartupX. Ik vraag me daar dan af om al die mensen een gepersonaliseerde service of mentoring te geven. Hoe schaal je dat dan, zoals je dat doet bij Startup.kbc? Hoe schaal je service op maat? Ah, dat is zeker het zoals, hè? Om niet te veel in detail te gaan, binnen Startit hebben wij een volledig proces uitgewerkt waarbij wij tot die custom-made approach kunnen komen. Dus het is niet zo dat je bij Startit komt en dat je dan een soort, ik weet het niet, een workshop per maand krijgt waar je dan moet zijn met een of andere onnodige, waste of time-achtige coach die daar algemeenheden staat te verkondigen.

Dat is het nieuwe dat wij doen. Hoe doen we dat dan wel? Wij hebben een bepaalde tool die we in het begin met startups doorgaan, waarbij wij voor elke startup exact weten op welke specifieke punten ze goed zitten, ongeveer goed zitten of slecht zitten. En dat weten wij voor degene waar ze ongeveer goed zitten of slecht zitten, dat weten wij al. Welke zijn daar de prioriteiten? Wat is er belangrijk om aan te pakken en wat niet? Dat is een roadmap, maar een businesscoach weet dan exact... ...oké, voor die persoon is dat traject. En ik moet die persoon matchen met die partner, die expert... ...die mentor en die alumni.

Dus je krijgt eigenlijk als founder je eigen privé-netwerk. We zijn dat nu ook aan het visualiseren. Dan zeg je, Max, je ziet je eigen kopje... En je hebt dan honderden, dus we zijn nog aan het downscalen, want het internet crasht de hele tijd als we dat bepalen. Ja, echt. We hebben een keer geprobeerd van al de founders en al de mentoren en al de partners en al de experten die we over twaalf jaar al verzameld hebben en die we kennen, op één soort mindmap-achtig ding te zetten en dan al de linken tussen de lijnen die we ooit al gelegd hebben. Ja, we krijgen dat dus niet berekend. Ja, dus we moeten eigenlijk per honderd aan doen, in plaats van op de 2000.

Maar het is gigantisch. En wat wij natuurlijk doen nu met de opkomst van AI, is daar een AI-model op trainen. Zodanig dat onze coaches, in plaats van de honderden die ze kennen, dat ze de duizenden kunnen bereiken. Dus dat jij als founder, kunnen wij eigenlijk op basis van de specifieke noden die we uit dat eerste model halen, je persoonlijk netwerk, je trusted persoonlijk netwerk bouwen, en dat gaat voor jou anders zijn dan voor een andere founder. En dat is wat custom made is. Ook de gesprekken die je met een coach hebt, zijn persoonlijk voor jou. Dus dat is het custom made. Dus ik heb tien, elf business coaches die elke vijftien start-ups coachen.

Elke maand. En dat voor een jaar lang. Dat voor een jaar lang. Dat was het, hè. Wat is dat dan voor jullie nodig om verder nog te schalen? Het ene deel was het budget. Dat alle founders kunnen helpen. Alle founders.

Dat is het doel, hè. Je moet starten met gezin als een gigantische pool van founders. En wij hebben de chance dat we die mogen helpen. Maar we kunnen er met Startit, wat KBC is, een accelerator, die er 150 per jaar doet. Je hebt Drive, je hebt Fashion, dat we met Antwerpen doen. Je hebt Agro, dat we met een boerenbond doen. Je hebt Hardware, dat we met Leuven doen. Je hebt de Sales, die we ook proberen 50 te helpen.

En dan heb je Starred Media, waar wij proberen om zoveel mogelijk rolmodellen te maken, om zoveel mogelijk anderen te inspireren. Je hebt Starred X. Dus dat is een gigantische vijver waar wij investeren. Om bijvoorbeeld onderscheid te maken tussen de Wintercircus of de Watt, is de Wintercircus een onvoorstelbare mooie smoel. En ik heb het niet over Louis. Louis heeft een mooie smoel en Dorine ook, dus don't get me wrong. Maar het Wintercircus als architect is nog mooier, vind ik. Ja.

Maar dat geeft een hele mooie smoel aan dat ecosysteem. Want dat ecosysteem is veel groter dan dat. Wat? In Brussel, Thibaut Elziere. Ik weet niet of je die kent, maar Louis kent hem ook. Wij kennen elkaar goed, dus wij verwijzen ook door naar elkaar. In het wintercircus zitten er startups die wij coachen. In Startit zitten er startups die wij met veel plezier doorverwijzen naar het wintercircus.

En wat? Etcetera. En de reden waarom Louis, Thibaut en ik overeen komen, is dat wij founders... We zijn entrepreneurs. En we zijn ook gewoon goeie mensen en we willen dat gewoon goed doen voor die founders. Dat is wat ons bindt. Maar Startup op zich is een heel groot ecosysteem van allemaal founders en partners, et cetera. Met, ja, wat dan nu zijn, een team van ongeveer dertig mensen die de hele tijd een soort lijm probeert te zijn tussen alles wat er bestaat daar.

Mooi. En dat is eigenlijk cruciaal. Ja, mooi. Het is ook wat ik wil doen. Dus als je vraagt van, what's next? Ja, dan denk ik, hoe schaal je dat? En dat kan je schalen met technologie. En dan denk ik, oké, we zitten op een poele van data die geen ene andere heeft.

Dus dan moet je je voorstellen dat we daar een AI op loslaten en dat we dat misschien openstellen voor elke founder. Dus we kunnen dat morgen doen. Maar de vraag is dan, en dat is iets wat we nog niet opgelost krijgen, dus als de mensen zijn met suggesties, is het menselijk aspect van die coaching. Als jij toegang hebt tot een AI... En jij veronderstelt dat je probleem het product is. Je bent naar de markt geweest en niemand koopt het. En jij denkt, mijn product is crap. Ik moet terug naar de tekentafel.

Dan ga jij aan die AI vragen, ik moet terug naar de tekentafel, mijn product is crap, kunnen mij een keer iemand van een product office of een product developer of iets voorstellen? Bel een keer naar die. Oké, je belt naar diep. Om dan vast te stellen dat eigenlijk je probleem is dat je niet kunt verkopen. En een businesscoach, je gaat vragen en vragen en vragen en vragen totdat hij gaat weten, maar eigenlijk is je probleemproduct niet, is het je probleem dat je niet kunt verkopen. Dus we gaan je niet matchen met een productcompany, we gaan je matchen met een salescoach. Of met iemand anders die je product heeft verkocht in een nieuwe sector, et cetera. Dat is het cruciale.

Het menselijk aspect blijft zo belangrijk. Ja, ik wil weten wat jouw niet is, maar jouw echte niet is. En daarom moet ik kunnen doorvragen. Heel dat sales ding zo weer. Dan moet ik kunnen doorvragen aan jou. En ik moet echt weten dat je niet delusional bent. Wat de meeste founders zijn. Ja, ik bedoel, de meeste founders hebben... Bijvoorbeeld, wij raden elke founder aan om een hele goede accountant te hebben, een hele goede legal partner te hebben.

En dat zijn allemaal dingen waar hij nooit aan denkt dat het te laat is. Wij raden elke founder aan om nu al te beginnen, ook al heb je geen geld nodig, om nu al te beginnen met je investeren. Als je VC-capital wilt ophalen, dan heb je in je ideeën, ik wil met PitchDrive verpen of met Volt Adventures, of ik wil eigenlijk met Syndicate One, of ik wil meer naar Smartfin of whatever. Dus je hebt er een aantal in je hoofd, als je een beetje onderzoek gedaan hebt naar het portfolio van die mensen, dan weet je ongeveer in welk portfolio je terecht wilt komen. Geef die mensen al een update. Nu al. Toont je ermee dat je bezig bent. Zegt van, ik heb geen geld nodig, maar ik wil je op de hoogte houden wat we aan het doen zijn.

Op het moment dat je geld nodig hebt, is je tijd om dat te krijgen van negen maanden naar misschien een maand of drie. Dat is wel kennen. Dus al van die dingen. Dat kan een AI niet, nu. Die kan de juiste vragen nog niet stellen. Die is ook niet proactief. Het is niet dat een AI je nu gaat bellen om te zeggen, ik heb nog aan iets gedacht gisteren. En die gaat vaak ook gewoon meegaan met wat je zelf wilt.

Zo wat ja knikken en dan daarop verder gaan. En dat wil je niet hebben. Again, als ik wil dat jij geen tijd verliest... Dat mag ik dan nu nog niet openzetten. Ik ben benieuwd of dat het er ooit, en wanneer, dat het eraan komt. En wat hij daar dan mee gaat kunnen doen. Want ik denk dat dat wel een serieuze waarde is voor die start-ups. Ja, en als het niet goed genoeg is, doen we het nooit.

Ook mooi. Dat je de kwaliteit zo hoog wilt halen. Ja, tuurlijk. Ik moet ook nog op mijn sterfbed iets hebben om vier op te zijn. Ik denk dat je dat nu wel mag hebben hoor. Met wat je al hebt gedaan met Starlit. Ik ben daar heel slecht in. Ik ben heel slecht met bewieroking.

Dus ik moet dat allemaal niet meer. Ik moet het allemaal niet weten. Gewoon voortdoen. Nog... Eén ding inderdaad waar we het nog niet over hebben gehad. Je doet enorm veel voor start-up founders, maar je moedigt ook de intrapreneur aan. En voor die mensen heb je zelf een boek geschreven. Fucking Start-ups.

Hierzo. Hoe is dat boek tot leven gekomen? Waar zag je de nood? Het idee kwam van Pelkmans, de uitgever, die mij belde om een boek te schrijven over start-it. Ik dacht, wie gaat dat nu lezen? Who cares? Een boek van Starlet, wie gaat dat nu lezen? Het is maar één een Starlet.

En wat gaan we dan doen? De drie mensen die misschien ook een accelerator willen open doen in België. Ik denk dat het niet goed gaat zijn voor uw verkoop. Maar... Toen, ik denk vijf jaar geleden of zoiets, ik zei, we zijn wel iets anders bezig met Starrix, iets intrapreneurs, misschien moeten we dat doen. Ik weet niet of je Astro Teller kent. Astro Teller is zo, hoe noemt hij zichzelf nu al, de captain of moonshots bij Google X. En Google X is zo het Google-departement, entity, die bezig is met exceptionele moonshot-ideeën.

Minstens een miljard mensen bereiken en minstens een miljard omzet. willen die. Dus die hebben Google Maps komt daaruit, et cetera. Dus de next level shit. Waymo, die motto, die ook allemaal ontwikkeld. En die zei als je een entrepreneur van een start-up bent, dan zijn woorden, ik wil daarmee de vrouwelijke ondernemers zeker niet afschrikken, maar hij zei je hebt een paar cojones nodig om dat te doen. Dus hij bedoelt daar resilience en volharding, et cetera, et cetera, et cetera mee. Hij bedoelt dan niet dat het alleen maar mannen mogen zijn.

Maar als je een intrapreneur bent, dan heb je een dubbelpaar nodig. Omdat je moet hetzelfde doen als een start-up founder, maar je hebt die corporate legacy als een rugzak mee. En je wordt omringd door mensen die verandering niet graag zien. Ook bewezen. Het enige voordeel dat je hebt, is dat je een sociaal vangnet of een vangnet hebt. Als het slecht gaat, staat dat op de payroll van de corporate. Maar ook dat is een beetje een illusie, want als je faalt, kan je verzekeren dat je bij de corporate niet veel meer moet doen. Dus ook dat, mensen zijn soms van, je moet een existentiële crisis hebben, maar als je een goede ondernemende persoon bent, dan heb je dat sowieso, dan wil je dat ook enorm goed doen.

En dan werkt het al voor die corporate gelijk, als dat je eigen bedrijf is. Dus ik dacht, van die wil ik helpen. En hoe kan ik die nu helpen? Is door een beetje te beschrijven hoe mijn traject bij KBC is geweest. Want ik heb twee bedrijven opgericht voor KBC, maar ook twee bedrijven binnen KBC. En dat is wel iets anders. Maar het gaat niet over KBC en mijn traject daar. Het gaat eigenlijk meer over de lessons learned uit al die andere corporate klanten waar we voor StarredX mee gewerkt hebben.

En zonder naam te noemen, hoe doe je dat nu als je een idee hebt in een corporate en je staat aan de machine? Hoe zorg je ervoor dat je dat toch gerealiseerd krijgt? Dus het is zelfs voor de persoon in de postkamer die zegt, ik heb een mega idee. En hoe kun je dan nu ervoor zorgen dat dat gerealiseerd wordt? Wie moet dat hebben? Waar moet je naartoe? Waar moet je niks van aantrekken? Hoe werkt dat zo'n corporate?

Waarom zou je daar ambetant van lopen? Wat kunnen tegenkomers en hindernissen? En hoe omzeilden ze? En geschreven samen met een fantastische Gentse Jill. Jill Mayeuw. Fantastische copyrightster. Heel goed. Ja, het is Gentse.

Ook voor het ondernemerschap. Sowieso kwaliteit. Hoe weet ik welk pad dat voor mij weggelegd is? Het pad van de intrapreneur of van de founder? Voor mij zijn die eigenlijk gelijkaardig. Dus als jij binnen een grote corporate werkt en je hebt daar een fantastisch idee en je kunt daar niet mee weg en je hebt dat boek gelezen en het lukt nog niet. Dan staat er op het einde ook... Je wilt dat echt veranderen. Je wilt echt dat dat probleem wordt opgelost.

En je bent er echt gepassioneerd door. Dan heb je twee opties. Of je blijft bedienen corporate... en je bent frustreerd voor de rest van je leven. En dan moet dat oké mee zijn. Of je neemt een slag... En je probeert het. Dus je kunt beginnen als intrapreneur en dan founder worden. Je kunt geen founder zijn en intrapreneur.

Op zich gaat dat over welk probleem heb ik gezien en wil ik oplossen. En dan heb je een ondernemerschap in je, waar je all the way voor wilt gaan, waar je geen compromissen wilt sluiten, waar je super committed bent, super gepassioneerd bent om dat fucking te doen. En wat dat nu in een corporate is, dan is dat iets moeilijker om je weg te zoeken. Soms, in zo'n grote organisatie. En dan kun je dat ook als een founder doen en dan heb je andere problemen. die je tegenkomt die je dan in een corporate niet hebt. Dus bijvoorbeeld, ik zeg het, het start-up is nooit zo groot geweest zonder KBC. Dat is ook omdat je die sterke schouders van een KBC op het moment dat het succesvol is, kunnen ze je schalen.

Ja, Bolt, de energiespeler, is uit Luminus voortgekomen. Dat had nooit gelukt. Luminus had daar niet achter gezeten. Snap je? Dus Pieter Jan is heel snel kunnen schalen en heeft dat fantastisch goed gedaan, maar dat is dan een entrepreneur en een intrapreneur. Voor mij maakt dat weinig verschil. Ja, uiteindelijk gaat het om een probleem dat je wilt oplossen. En gaat het in de corporate, ideaal, dan heb je al...

backing, dan gaat het niet, dan kan je het nog steeds doen op een andere manier. Ja, dat is zo. Je hebt mensen die entrepreneurial zijn, maar geen entrepreneurs. Je hebt dat zowel binnen corporates als dat je dat binnen de meeste startup founders hebt, sowieso. Entrepreneurs. Maar in corporates heb je veel mensen die entrepreneurial zijn, maar daarom geen entrepreneurs. Dat kan. En dat is oké, hè.

Maar je moet dat als een corporate leren, en dat staat daar ook natuurlijk in, je moet dat als een corporate leren om die mensen te zien, die te kunnen scouten, die goed te begeleiden en die op een andere manier ook te waarderen. En dat staat er ook allemaal in. Dat moet je maar een keer lezen. Het noemt fucking startups omdat... Mensen denken dat het over startups gaat, maar dat gaat niet over startups. Het gaat eigenlijk over entrepreneurs. Omdat dat iets is dat ik tijdens StartupX van een aantal van de corporate klanten gehoord had, van die CEO is nu weer al bezig, dat die startups sneller innoveren dan wij, beter innoveren dan wij, goedkoper innoveren dan wij. Godverdomme, die mensen zijn fucking startups.

En dacht ik van, ik heb dat nu twee of drie keer gehoord bij drie verschillende bedrijven. Nou ja, dat is misschien wel een goeie titel. Zalig. Ja. Lode, we hebben al van alles gecoverd. Je hebt al heel veel van je ervaring gedeeld. Waarvoor dank. Ik vond het al super interessant.

Je bent nu ook mentor van de podcast en van de luisteraar. Als er nog één ding is uit jouw ervaring dat je mag delen met de luisteraar, wat zou dat dan zijn? Vergeet uw familie niet. Dat heeft denk ik nog nooit iemand gezegd. Ja, vergeet uw familie niet. Het is iets waar ik zelf... Ik weet niet of dat falen is, dat je dat kunt noemen. Je kunt soms zo...

opgeheten worden door de passie dat je hebt om iets te bouwen. En dat is zo fantastisch. En je zit op een rollercoaster en dat gaat vooruit en dat is de max. Ook als het heel slecht gaat, ben je er helemaal in. Als het heel goed gaat, ben je er ook helemaal in. En de eerste die vaak vergeten wordt, is de partner, de goede vrienden, de familie. Terwijl dat dan wel de mensen gaan zijn die er gaan staan, of waarvan je veronderstelt dat die er gaan staan, moest het slecht lopen. Dan gaan de mensen zijn waarvan je verwacht dat ze je opvangen.

Maar onderhoud die relaties zeer goed. Ik denk dat je ook, je hebt Louis gehoord in de podcast. Hij heeft een partner die in hem gelooft. Ik heb hem horen zeggen, ik heb mijn telefoon gepakt en mijn vrouw gebeld. En die wist al van, oké, we gaan verhuizen. Twee kinderen die naar school gaan, negen en tien, voor de feire. Dus wat dat wil zeggen, dat je een heel goed geolied machinetje moet hebben thuis ook. En dat er ook wederzijds appreciatie is.

Dat is exact dezelfde oefening die je moet doen met je co-founders. Je mag niet veronderstellen dat de mensen thuis weten waarmee je bezig bent. Keep them in the loop. Die zien wanneer dat slecht gaat aan je kop. Ik kan er niet over babbelen. Wat denkt je dat dat doet met je partner? Ja, die slaapt daar niet van. Maar je hebt informatie, zij niet.

Dat zijn allemaal fouten die gemaakt worden. Ga ze er niet mee lastigvallen. Doe dat toch maar wel. En betrek die mee in je verhaal. Gelijk als je co-founders, je team, je eerste aanwerving, je klanten, je partners, je VC, et cetera. Dat moet... Dat moet één geolied machine van trust in elkaar zijn. En je moet weten waarmee je bezig bent.

Ook je familie. Dat vond ik een mooie laatste boodschap. Ik vind het heel belangrijk om te onthouden. Want het kan soms heel veel tijd opslorpen, het ondernemen. Je hebt het ook al gezegd. Tijd is belangrijk. Maar de mensen zijn ook belangrijk. De mensen rondom je.

Inderdaad, Lode, dikke merci voor al je input, voor je advies en ook voor wat je doet voor het Belgisch start-up-ecosysteem. Graag gedaan. Dank je.