Waarom De Meeste Start-Ups Falen! Dit Doen de Snelst Groeiende Scaleups!

Ik ben Anaïs De Boele, legal partner bij Deloitte en ik leid het Scale-Up Ecosystem programma voor Deloitte België. Ik ben Omar Moed, ik eet, ik slaap, ik drink Startups en Scale-Ups. Voor de rest ben ik actief bij Deloitte. Ik ben bezig met het helpen van techbedrijven om goed kapitaal te vinden of overnames. U luistert naar Ben's Mentors. Voor we beginnen, welkom en dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons en het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen.

Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren en het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform en klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Omar en dag Anaïs. Dag Ben.

Jullie begeleiden elk jaar tientallen Belgische start-ups en scale-ups van ALD bij. Waar liggen volgens jullie vandaag de grootste onbenutte kansen voor ondernemers? Uit mijn ervaring wat ik de laatste jaren al heb gezien, ligt een onbenutte kans hoe ze naar spelers zoals wij kijken. Ik zie, en dat is nodig, dat is goed, een heel bold visie over hoe ze een solution naar de markt willen brengen, hoe ze verder willen groeien. En met heel veel geloof van... Maar we gaan het wel kunnen, zeker als het serial entrepreneurs zijn. En waar je ziet dat als ze sneller met een speler zoals ons beginnen te spreken, dat ze eigenlijk het internationaliseren alleen maar verder kunnen accelereren en amplify.

Je zal ook zien, wij consultants gebruiken graag Engelse woorden. Ik zal het aangeven met een voorbeeld. Ze kunnen sales horen zoveel als ze willen. Maar als je echt in een certain league wilt spelen, of je solution naar echt grote enterprises wilt brengen, dan kan je dat niet meer alleen. En dan moet je kijken naar salespartners, met welke je dat kan doen. En daar zie ik één keer dat ze dat goed doorhebben, dat wij, door het feit dat we heel globaal aanwezig zijn, dat we heel veel verschillende capabilities intern aanwezig hebben,

maar dat we vooral ook een heel groot bestaand klantenportfolio eigenlijk hebben, waar zij op kunnen meesurfen, dat dit eigenlijk hun groei alleen maar verder kan. En daar zie ik dat er soms te lang mee gewacht wordt. Is dat dan een beetje een ego-spelletje, van we kunnen het wel alleen? Ik weet niet of ik het woord ego zou gebruiken, maar ergens is het ook mooi, founders van de startclubs van vandaag, die willen het anders doen, op een manier zoals het altijd al is gebeurd. En ja, misschien is dat ergens waar we willen breken met hoe de stakeholders of hoe de kaarten op vandaag al gelegd zijn.

En per definitie hebben we... We hebben een partij of grote partijen niet nodig, want we gaan daar rebels tegenin. Dus een ego misschien niet, maar het wat later soms pas inzien dat dit echt wel mee kan helpen en dat we er zijn om hen mee te helpen groeien qua innovatieve solution die ze brengen. En niet zozeer een competitor zijn van hen of enkel naar de grote key alliance partnerships of reeds bekende software. Ook zij zijn ooit gestart als een deloiter die mee wil kijken van, gaan we die mee beginnen implementeren, gaan we die mee als een solution naar ons bestaande klanten brengen

als we een soort gelijke use case zien. Hoe zit dat bij jou Omar? Waar zie jij bepaalde onbenutte kansen in het start-up landschap vandaag? Misschien toevoegen aan Anaïs. Een mooi voorbeeld daarvan is een first-time of second-time founder. Dus iemand die het voor de tweede keer onderneemt, heeft veel aandacht aan het juridische bijvoorbeeld. De eerste keer houden we het allemaal bij, al die contracten, al die zaken, dat is voor grote bedrijven. Maar je ziet iemand die de tweede keer of de derde keer onderneemt, geeft heel veel aandacht aan dat stuk.

Daar kun je het verschil tussen second-time, third-time of first-time founder. Wat inderdaad bevestigt wat je zegt Anaïs. Wat mij betreft, wat je ziet in het ecosysteem onbenutte kansen, als je kijkt naar het bedrijf, Ben, een heel eenvoudige definitie is de manier waarop je waarde creëert, naar de markt brengt en capteert. En we hebben hele goede ingenieurs, hele goede creatieve mensen. Ze gaan heel veel tijd in waardecreatie, een mooi beste product, de best product, of dienst gaan uitbouwen, maar veel minder in valorisatie naar de markt gaan brengen

en vooral niet gaan capteren. Wat trouwens ook juridisch en fiscaal en financieel gevolgen heeft, enkel de prijszetting. Dus in essentie hebben we heel veel founders die het beste product gaan bouwen. En dan zie je dat er iemand anders, in New York bijvoorbeeld, niet bepaald beste product bouwt, maar wel sneller groeit, meer kapitaal ophaalt en drie, vier, vijf jaar later wordt ze overgenomen door het bedrijf uit New York, terwijl jij wel het beste product hebt. Dat lijkt mij een syndroom waar nog wel wat werk aan is.

Interessant. Ik heb dat in een van mijn vorige gesprekken ook nog gehoord en daar was een opvallend ding dat ze zeiden, een goede start-up zou bij de eerste tien werknemers een Amerikaan moeten hebben, omdat die direct gaan focussen op het markten en het verkopen daarvan en niet per se op het allerbeste product hebben. Dus daar komt het precies ook wel zowel iets in terug, dat die Amerikanen het wel anders bekijken. Dus wat kunnen wij daarvan leren? Dan niet enkel focussen op het product, maar op het volledige plaatje en het verkopen daarvan? Ja, dus deel twee, distributie of delivery, aan de markt gaan brengen van

en daarnaast het capteren van waarde is waar je meer aandacht op moet besteden. Dus als je bezig bent met het beste product te gaan bouwen, 90% van je aandacht gaat naar waardecreatie, en je gaat minder energie steken in de andere twee elementen, dan krijg je, wat ik net heb beschreven wat dat betreft, en effectief, je hebt gelijk Ben, Amerikaan in het algemeen daar gewoon beter in. Is elk Amerikaan zo per se? Dat weet ik niet. Het ecosysteem op dat vlak is natuurlijk wel veel meer matuur en veel meer impact. Dat is trouwens geen Vlaams of Belgisch probleem, het is een Europees probleem in het algemeen. Ik was overal in de US naar ons gekeken, naar West-Europa, zoals wij naar Oost-Europa kijken.

Minder ontwikkeld vanuit hun standpunt. Heel vreemde gedachten voor ons. We denken dat we toch bij de top zijn. Dat is niet het geval, in perceptie. We hebben heel goede wetenschappers, maar zijn niet goed in valorisatie. Een mooi voorbeeld, MP3, het formaat dat vroeger heel populair was als muziekcarrier, of wat jij doet vandaag met podcasts, is een uitvinding uit Duitsland. Maar de waarde is gecapteerd in Amerika, zijn bedrijven zijn groot geworden met MP3, en in Korea, en in Japan, en een stukje in China, maar niet in Europa, wat dat betreft. Terug een mooi voorbeeld van deze uitvinding, MP3, dat valorisatie gebeurt buiten Europa.

Het is een beetje hetzelfde parallel. Dus zowel in de wetenschap, valorisatie, als bij start-ups zie je het syndroom, als ik het zo mag zeggen, dat bij valorisatie je die prioriteit krijgt als het zou moeten. Dat is echt ook een verschil in cultuur. Zoals je aanhaalt, Omar, Europa versus US, Amerikanen, en opnieuw niet om in algemeenheden te spreken, maar over het algemeen zie je wel dat ze alles als een race toe gaan beschouwen. Hetgeen wat we op vandaag nu ook zien in all honesty rond AI, dat is ook opnieuw een race geweest waar US op vandaag ook vooral de kaars speelt van innovation first, en waar we in Europa het vaak goed vooral willen doen, en security first,

en alles bijvoorbeeld rond AI sovereignty, sovereign AI, data sovereignty, hoe je het ook wilt noemen, dat woord sovereignty toont eigenlijk al een soort van gegeven aan van we gaan het heel robuust en veilig doen, waar inderdaad Amerikanen gewoon heel goed zijn in gaan. Dus misschien zo'n beetje van uw cultuur al heel vroeg aanwezig hebben bij het naar de markt gaan van een nieuw product, en niet naar de perfectie willen toestreven, maar voldoende blijven itereren, dat is een bepaalde cultuur die we nooit helemaal gaan masteren zoals onze Amerikaanse collega's het doen, maar waar we wel allemaal iets meer van mogen hebben. En wat ik wel toch vind, dat we de pakweg de laatste tien jaar meer en meer bij onze founders beginnen te zien,

als ik gewoon het DNA van een start-scale-up-founder vergelijk dan die met een KMO-eigenaar, dat is al een wereld van verschil. Het is een hele grote wereld. En die boldness, die we gaan het wel kunnen, we gaan het doen, let's prove it, dat is toch iets wat je wel meer en meer al ziet gevormd geraken. Ja, inderdaad. En ik zag ook de laatste weken, ik weet niet meer wat de juiste datum er precies van was, maar de Deloitte Fast 50, als je ziet hoe die bedrijven daar aan het schalen zijn, dan merk je al wel een beetje die boldness waar andere starters, mensen zoals ik, daar dan weer naar opkijken.

Mijn intentie vandaag met deze podcast, nu dat ik jullie erbij heb, is om dit te gebruiken om future founders en ondernemers die nu met een start-up zitten, of met een scale-up, om hun nog wat handvaten te geven om sneller te groeien, beter te groeien, en misschien wat inspiratie te krijgen van wat jullie allemaal in het start-uplandschap zien van op de eerste rij. Maar laten we eerst nog wat praten over die partner die jullie dan zijn, voor start-ups en scale-ups, om daar wat context rond te creëren. Dus laten we eens het hebben over jullie rollen vandaag en hoe jullie daar tot dit punt zijn gekomen. Daar ben ik altijd heel benieuwd naar het verhaal.

Laten we misschien starten met een beetje ons ecosysteemprogramma, zo noemen we het. Ja, een beetje te aanpakken hoe dat werkt. Omdat het opgebouwd is. Vooral eerder dat we misschien dieper kunnen ingaan op hoe het er ooit zo is gekomen. Het heet eigenlijk ons scale-up ecosystem programma. Dus de naam zegt het al wel zelf. In principe ligt onze focus op scale-ups. En als je drie grote groeifases definieert,

dan kan je eigenlijk zijn die in de meer establishment fase zitten. Die komen eigenlijk meestal al overeen met de DNA-fase. Van onze rising stars. Minder dan vier jaar bestaan en een kleiner team. Wel voorbij ideation-fase, maar nog niet echt al aan het opschalen. Dan heb je de tweede fase, de echt meer maturing-fase. Ja, dat zijn andere type challenges. Vooral expansie dan.

De eerste stappen internationaal beginnen zetten. En daar zijn die effectieve established companies eigenlijk zijn. En ons scale-up ecosystem programma. Mikt voornamelijk op zij in die tweede fase. Wat eigenlijk meestal al overeenkomt met het DNA van, of de eligibility criteria van iemand die aan onze fast 50 ook kan deelnemen. Dat betekent in principe langer dan vier jaar bestaan en minstens 1 miljoen revenue hebben. Wanneer maken we wel een uitzondering?

En zien we dat ons programma wel al van waarde kan zijn? Om hen hier mee in op te nemen. Dat is voor bedrijven of start-ups die echt meer deep tech zijn. Dus waar er meer R&D bij te pas komt. Die een ander type commercialisatie eigenlijk inzetten. En een ander type van effectieve investeerders. Een voorbeeld van echt een B2B SaaS company. Daar hebben we echt wel wat verwacht dat die in die middelste fase zitten.

Vooral eer dat we echt goed de waarde kunnen bieden. Zij die echt meer deep tech gefundeerd zijn. Dan heb ik het over hardware, life science, healthcare. Agritech, space tech. Dan zien we echt heel early stage dat wij wel al een goede partner zijn om met hen te spreken. En onze value proposition die bestaat in principe uit vijf verschillende onderdelen. Dit is voor ons een heel belangrijk purpose programma. Voor zoveel verschillende redenen.

Maar onder andere ook voor ons talent. Die dit verwacht dat we hiermee bezig zijn. Omdat we willen laten zien dat we een innovatief bedrijf zijn. Dus dat misschien al even meegevende. En dan die vijf vlakken waar we dus trachten met het programma het verschil te maken. In eerste instantie trachten we Startscalibs zoveel mogelijk te connecteren met ons andere type klanten. Die we reeds in ons portfolio hebben zitten. Dus die connectie is een heel belangrijke.

Twee, we willen mee visibiliteit en recognition brengen naar Startscalibs. En daar is bijvoorbeeld ons Fast 50 Rising Startscalibs. Ons flagship programma om dat te doen. In derde instantie willen we ook kijken of we samen naar de markt kunnen gaan. Met de solutions van de Startscalibs. Dat kan zijn omdat we mee co-engineering gaan doen. Omdat we co-selling gaan doen. Of dat we gaan optreden als een implementation partner.

Degene wat ik helemaal in het begin tegen jou zei. Iets waarvan ik zie als ze ons als een go-to-market partner kunnen beschouwen. Wat er eigenlijk kan voor zorgen. Dat ze meteen eigenlijk op hun markt kunnen gaan. Dat ze meteen eigenlijk op een veel grotere schaal kunnen spelen. En eigenlijk meesurfen met de connecties en de klanten die wij eigenlijk al hebben. In vierde instantie zeiden we uiteraard. We blijven een professional services company.

Hebben wij ook de aangepaste offerings om Startscalibs. Met de challenges die zij hebben om hen daarin bij te staan. En tenslotte, het laatste is dat we ook mee een stem willen hebben. In het grotere debat dat er op vandaag geldt. En dat doen we door bijvoorbeeld jaarlijks marktonderzoek. Door de relaties die we hebben bij politiekers in de overheid. Om daar eigenlijk ook mee de narrative te bouwen. En ervoor te zorgen dat vooral founders en investeerders mee gesupporteerd worden.

Te beginnen in België om maximaal ook die economische groei te faciliteren. En jouw functie, als ik het goed begrijp. Jij bent hier partner binnen Deloitte. Ja. Waar ben jij dan van dag op dag mee bezig? Mijn rol binnen Deloitte is tweeërlijk. Hier binnen Deloitte ben je nooit zomaar partner van een programma of een bepaalde platform. Zonder dat je ook ergens een expertise, een core business hebt die je mee in de markt zet.

En daarom, dat vertel ik ook altijd eerst. Ik ben in eerste plaats juriste. Ik ben een legal partner die een team van om en bij dertig mensen nationaal inzet. Als een atypisch profiel van jurist naar start scale-ups toe. Of bedrijven die een vorm van complexity hebben. En die heel veel legal challenges hebben die ze moeten navigeren. Waar wij op een heel high responsive, op een pragmatische manier met een business acumen. Maar ook op een manier die toelaat dat de kosten ingeschat kunnen worden.

En budgetair eigenlijk kunnen voorspeld worden. Dat we zo scaling companies bij staan. Dat is mijn day to day job. Je hoort het mij zeggen, met een grote focus op start scale-ups. Dat is ooit zo historisch gestart. Daarnaast wat ik doe als leider van het scale-up programma voor Deloitte België. Dat is eigenlijk beyond legal. En dat heeft een C.

Daar gaat het echt over hoe kunnen wij de schaal die wij als Deloitte hebben ontvouwen. Openvouwen. Om daar start scale-ups te laten op meesurfen. En te zien waar wij collaborations willen aangaan. Waar wij mee naar voren willen schuiven. Waar wij een platform willen bieden. Intro's willen geven. Daar zet ik eigenlijk meer een ruimer Deloitte team.

Dat boven ons of over onze business units heen loopt. Of bijna zoals een matrix er doorheen loopt. Dat is eigenlijk mijn tweede team. Dat ik heb om zo eigenlijk start scale-ups. De grote corporates van morgen. Eigenlijk maximaal daar Deloitte voor klaar te stomen. Eén. En twee.

Ervoor te zorgen dat zij ook de waarde halen uit alle relaties en netwerken die wij als Deloitte eigenlijk al hebben. Dat is mooi. Dus je probeert ook die start-ups mee te laten groeien. Om het ecosysteem er rond mee vorm te geven. Absoluut, ja. Dat er meer uit kan gecreëerd worden. Ja. Mooi.

Omar, dan gaan we naar jou. Hoe ben jij hier bij dit verhaal terecht gekomen? Ik kijk gewoon naar Anaïs. Het is door haar dat ik hier zit. Ah, zalig. Oké. Wat dat betreft. Een jaar geleden was ik in de jury van Rising Star. In enkele jaren.

Twee, drie, vier jaar. Ik ben het vergeten, Anaïs. En dan heb ik het team leren kennen. En tot mijn verbazing was het topje van de ijsberg. Dus wat mensen niet weten. Qua scale-up werking is waarschijnlijk Deloitte de grootste organisatie die rond scale-ups werkt in België. Niet de organisatie Deloitte, maar activiteiten op het vlak van scale-ups. Dat is de ijsberg die je natuurlijk niet ziet.

Ben op de meeste mensen niet ziet. Maar effectief een aantal interacties met vooral scale-ups. Ik denk by far zijn we daar de grootste. De grootste zijn niet het allerbelangrijkste. Maar het speelt wel een rol, want het gaat over impact. Afzodanig. Niet toevallig. De scale-up werking die vandaag bestaat bij Deloitte is ongeveer even oud als het ecosysteem.

Als je gaat naar 2010, 2012 zelfs, was er geen ecosysteem in België. Er was wel een community voor start-ups. Je had Betagroep bijvoorbeeld in Brussel, die samen kwam elke maand in aula van de ULB. Er kwamen dan honderd mensen op af, omdat bier ook gratis was. Dat heb je natuurlijk wel. Je had hier in Gent, had je Gent Web Valley, die samen kwam als cluster. Ze had hier en daar clusters, die samen kwamen. Maar geen ecosysteem.

Afzodanig. Mensen zijn dat al vergeten. Een mooi voorbeeld daarvan is Lighthouse, een van de unicorns, een van de bekende unicorns hier in België. Die heeft co-founders naar Londen getrokken om daar op te starten, bij gebrek aan ecosysteem. Niet onbelangrijk. Wat dat betreft valt het programma ook samen, min of meer, met het ontstaan van het ecosysteem. Afzodanig.

Dus niet alleen de grootte en de impact, maar ook de anciëniteit. De pionier van de dagen die vandaag nogal terugkomen. Dus ja, we hebben vandaag een ecosysteem. En natuurlijk ondersteunen we dat vanuit Deloitte. We hebben heel veel andere partners. Ik denk dat we heel veel stakeholders hebben. En partners. We doen dat niet alleen.

We hebben heel veel huipbomen. Er zijn weinig initiatieven in België waar we geen rol of geen deel van uitmaken, wat dat betreft. Het is ook een ecosysteem. Een belangrijk woord. Ik was op zoek, even denken, ondertussen begin vorig jaar. Wou ik terugkeren naar het ecosysteem. Ik heb dus een aantal jaren management consulting gedaan voor grote bedrijven.

Heel leuke ervaring. Dat was mijn comfortzone. Dat was voor mij nieuw. Ik zat bij een dienstenbedrijf. Ik kom uit de productomgeving bijvoorbeeld. Ik werkte met grote bedrijven, mooie bedrijven. KMO's en multinationals. Maar ik kwam uit het ecosysteem.

En ik wou terugkeren naar het ecosysteem. Ik vind vandaag werken mijn start-ups nogal als scale-ups. Waar het gebeurt, geeft me gewoon energie. Ben elke keer dat ik met een scale-up aan tafel ga zitten. Het is altijd innovatief. Het verdienmodel hoe, wat. Het geeft gewoon energie wat dat betreft. En je ziet zo'n bedrijf zich gewoon, meestal als het goed loopt toch,

als scale-ups zijn, groeien naar het volgende niveau. Dat is mooi om te zien. Veel van de bedrijven die vandaag heel groot zijn, hebben we ontmoet in de tijd in de Rising Star bijvoorbeeld of daarbuiten. Dus voor mij was het heel belangrijk terug te keren naar het ecosysteem. Alleen was de vraag in welke hoedanigheid als zodanig. En ik wou vooral niet terugkeren naar wat ik daarvoor heb gedaan. Als onderzoeker.

Ik heb acht jaar en vier maanden ontzoeken gedaan naar scale-up. Hoe ga je opschalen van start-up naar scale-up. Ik zocht een nieuwe leerkurve. En ik heb ze gevonden bij Deloitte. Omdat ik vandaag een brugfunctie heb tussen twee zaken. Wat net Anaïs heeft verteld. De hele werking als zodanig. Waar ik mij als een vis in het water voel.

Maar tegelijkertijd vanuit M&A & Funding. Dat is een apart team, een apart business unit. Die eigenlijk hun diensten aanbieden aan die bedrijven. Anders gezegd. Ben je een techbedrijf. In de brede zin van het woord. Ben je op zoek naar middelen. Geld om te gaan groeien.

Of ben je op zoek naar een overnemer. Of je wilt zelf overnemen. Dus M&A. Dan ben je waarschijnlijk bij mijn juiste adres. Dat is opnieuw een beetje hetgeen wat ik daarnet ook aangaf. Bij ons ga je dus nooit iemand vinden die puur een rol opneemt. En daar tracht zijnde als een incubation of een acceleration programma. Dat is heel mooi.

Dat is ook daarnaast echt nog. Ons client work. Onze business. Die we om heel goed die voeling met de markt te blijven hebben. En altijd wel vanuit een core expertise te spreken. En ik vond dat een heel bijzonder iets. Toen ik voelde inderdaad dat. Eén.

Het was leuk om te horen dat Omar zo naar ons keek als Deloitte. Dat liet toch ook wel zien dat het niet aan opgemerkt voorbij ging. Wat we al jaren hadden proberen te doen. Maar zelf iemand zoals hem. Die echt toch een pionier was. Die mee het ecosysteem heeft gebracht. Tot waar het is. Dat die ook zin had om mee terug te helpen bouwen aan.

En die leercurve. Ik vind dat zo leuk ook om te horen. Dat maakt niet uit waar ergens in je carrière je bent. Dat je toch terug op zoek gaat naar die lichtjes uit je comfortzone weer. Om bij te leren. Ik vind dat een hele mooie boodschap. Naar zeker ook jongere mensen toe. Dat het op geen enkel moment te laat is om toch weer een bepaalde metier mee in de handen te hebben.

En eigenlijk leveraged je daarmee. Omar. Op al hetgeen wat je al jaren hebt opgebouwd. Voor ons heel fijn om te zien dat we... Want ik ben ook niet het ecosysteem bij de Deloitte. Dit is ook een groep van ongeveer 30, 35 heel dedicated mensen. Die hier al dag in dag uit jaren aan bouwen. Dat is fijn dat we daar met Omar zo'n klepper hebben bijgekregen.

En waar we echt shoulder to shoulder hier allemaal met dezelfde visie. En de missie echt in de macht willen brengen. Van kijk, we willen Startscales mee helpen groeien. En hen daar platform bij bieden. Een nobele gedachte die niet altijd geassocieerd wordt met de consultancy. Maar wat ik toch hier nu al 15 jaar zelf werkende. Heel hard voel. Dit zijn echt hier highly passionate people.

Die het allemaal moesten we voor de zekerheid hebben gekozen. Dan hadden we denk ik een ander type van cliënteel gekozen om op te focussen. En dan hadden we beter gewoon een legacy business verder gezet. Maar elk van ons hier bouwt iets uit wat nog niet bestond. Dus ook wij nemen op een bepaald punt een beetje een risico op ons. Omdat we er zo keihard in geloven. Ja, absoluut. Het is dat wat we nu vandaag ook gaan proberen doen.

Die start-ups van de toekomst of de huidige start-ups, scale-ups wat helpen. En ik stel voor dat we in het eerste deel een beetje gaan focussen op start-ups. Hoe je je bedrijf, je idee gelanceerd krijgt. En dan in een volgend deel naar die fase van start-up naar scale-up gaan kijken. Mijn eerste vraag dan bij het start-up gegeven is. Wat moet de nummer één focus zijn bij een start-up? Een start-up is op zoek naar. Een nieuw product voor een nieuwe markt.

Dat betekent dat je complete onzekerheid hebt. Stel je voor Ben dat ik morgen een bakkerij zou open doen. Wat ik zou doen. Geef je wie ik ben. Ik zoek op naar op een kaart data gedreven van. Waar zit je vandaag de bakkers en alternatieve supermarkten die bakken. Die een bakkerij hebben of brood verkopen. Versus populatiedensiteit.

Dat betekent waar veel mensen wonen en minder concurrentie. Zou ik een bakker open doen. De kans dat het gaat lukken. De kans dat het gaat lukken is zeer hoog. Als mijn brood wat oké is zeg maar. Redelijk geprijsd. Moet dat wel lukken. Hoe komt dat?

Dat is een bestaand product. Brood voor een bestaande markt. Binnen België. Belangrijk. We hebben een broodcultuur. Elke zondag gaan we naar de bakker. Pistolees gaan halen. We hebben koffiekoeken.

Noem maar op. We hebben echt een bakkerijcultuur. Dat is een starter. Iemand die dat doet. Dus ik verkeer het mee. Ik ben blij dat er starters bestaan. Ik ga naar de bakker op zondagochtend. Start-up heeft twee variabelen.

Dus een nieuw product of een nieuwe dienst voor een nieuwe markt. Ik denk dat je geen flauw idee hebt. Zelfs een bestaand product voor een nieuwe markt is al moeilijk. Ik ben bijvoorbeeld niet ben. Een bakkerij opdoen in China, zou dat werken? Wat denk je? Geen idee. Ik zou denken van niet.

Geen idee. Het is een rijstcultuur. Geen broodcultuur. Het kan zijn dat het werkt. Het kan ook zijn dat het absoluut een disaster is. Het kan ook de next big thing zijn. Stel je voor dat je China kunt veroveren met brood. Ik weet het niet.

Er is nog maar één variabel. Er staan twee variabels. Dus nieuw product en nieuwe markt. Wat moet je doen? Met zo weinig mogelijk middelen en inspanning proberen te vinden wat er een markt voor bestaat. Wat men noemt product-market fit. En gezien dat je het niet weet. Iedereen heeft daar een mening over.

Ik ook. Naïs heeft daar ook een mening over. Maar in the end, onze mening doet er niet toe. De markt gaat beslissen. Dus je moet met die markt gaan praten. Hoe doe je dat? Men noemt het een MVP. Renewable Viable Product.

En het wapen dat je hebt is een feedback loop. Ik heb een MVP. Dat kan een app zijn die ik demonstreer. Dat kan iets zijn. Dat kan iets zijn. Dat kan een advertentie met een telefoonnummer of een e-mailadres zijn. Dat ik publiceer ergens. Of ik kan flyeren op de markt.

Dat maakt weinig uit. Maar ik ga proberen van jou als consument of als bedrijf feedback te gaan krijgen. Op basis van die feedback ga ik mijn MVP aanpassen. MVP is geen finaal product. Maar is eigenlijk een product om te leren wat de reacties zijn daarop. Dus puur feedback gaan binnenkrijgen. Het is niet het finaal product. En dat doe je best voordat je geen geld meer hebt.

De deadline voor een start-up is op het moment dat er geen geld meer is. Dan kies je van, is het gelukt? Pak de mayonaise zeg maar. Je hebt tractie. Dan ben je waarschijnlijk vertrokken. Dan kun je waarschijnlijk geld ophalen. Maar het kan ook zijn dat het niet lukt. En dan stop je ermee.

Dan doe je iets anders. Of neem je een job. Dat zijn zeer ondernemende mensen. Dus die hebben ook geen hele goede kans om een goede job te krijgen wat dat betreft. Dat is niet verloren. Dus wat een start-up moet doen, is met zo weinig mogelijk middelen proberen die product market fit te gaan vinden. Dat is de essentie van een start-up.

Ja, mooi. Ik vind die MVP iets heel interessants. De Minimum Viable Product. Want we hadden het al over wij als Belgen dat we graag een perfect product afleveren aan de markt. Maar dan weet je niet of je het foute product aan het bouwen bent. Dus hoe ver moet je gaan in die MVP? Wanneer moet je daarmee naar de markt gaan?

Maar dat klopt. Jouw eerste merking. Het is eerder een maximale MVP. In ons geval niet minimale. Het is... Er is een uitspraak in Silicon Valley. Als je je niet schaamt voor je eerste versie, ga je te laat aan de markt. En ik kan je zeggen, we schamen ons zo dood dat we het gewoon niet doen.

Ik ben niet veel beter wat dat betreft. Ik kan me voorstellen, Ben, jouw eerste podcast was ook een drempel om te overwinnen. Is die wel goed genoeg? Zelfs een bekende artiest die een plaat opneemt, heeft ook al het schrik van hoe gaat de markt reageren. Dat is een normale menselijke reactie. Dus in essentie is het antwoord, je bent altijd te laat. Je moet je niet schamen.

Je gaat aan de markt, je krijgt feedback. Hoe sneller je released, hoe rapper je kunt aanpassen. Dat is de eerste vraag. Dat is die iteraties, waar vooral start-ups heel goed in zijn, om te proberen feedback te verzamelen, bij te sleutelen, opnieuw. Een product is ook nooit af. Je blijft maar nieuwe features. Je blijft nieuwe use-cases vinden.

Voor mij is dat opnieuw een heel groot verschil tussen een traditionele ondernemer en een start-up, die een constante honger heeft naar verder dat producten laten schalen en die upselling en cross-selling, waar zeker wat betreft software iets is wat heel gemakkelijk kan, om daar te blijven naar streven. Natuurlijk, wat je wel altijd moet naar op zoek gaan, is dat het een software is die een schaalbaar iets is. Het moet repliceerbaar zijn. En daar zien we toch nu en dan wel eens iemand tegen de muur lopen.

Vooral met alle respect, die ingenieursprofielen zijn veel slimmer dan dat ik ben. Maar je ziet ze soms ook wel verliefd worden op een product. En ik merk dat bijvoorbeeld als ik, ik spreek nu vanuit mijn legal functie, wij moeten bijvoorbeeld heel snel kunnen meeduiken in het product van een founder om dat te kunnen vertalen in de contract. Dus wij focussen vooral op de day-to-day business. We zorgen ervoor dat ze nieuwe deals binnenhalen, dat die snel onderhandeld worden, dat ze daar een baseline van compliance bij hebben, zodat ze ten alle tijde eigenlijk business kunnen

runnen. En terzelfde tijd ook, ja, you deal ready zijn naar mogelijke investeerders toe als ze moeten geld ophalen. Dus we moeten er wel voor zorgen dat ze, Hans-Ander, iets... Als je de hand hebt. Als je iets… Als je dat vergelijkt met de typische, klassieke advocatenkantoren, die focussen op start-ups, gaan die allemaal massaal op de kapitaalrondes focussen.

Ik focus eigenlijk samen met mijn team vooral op de fases tussenin eigenlijk die kapitaalrondes. En wat dat je dus vaak ziet bij de founders, vooral wij zien dat als we vanuit juristen een contract aan het opmaken zijn of snel moeten begrijpen wat hetgeen is dat ze net naar de markt willen brengen. Ja. Als die founder al moeite heeft om dat naar ons op een duidelijke manier uit te leggen, want wij moeten het dan op Jip en Janneke geweest,

er wordt er vaak gezegd, dat in een contract gieten zodat een potentiële koper daarvoor openstaat. Maar als wij het al zo moeilijk hebben om te begrijpen, laat staan het te vertalen in een contract of in de onderliggende documenten, dat is vaak al een alarmbel. Want als wij dat als een operator, die een founder bijstaat om zijn business te runnen,

gaan hebben, wat zal de markt dan niet hebben? En dat voel je soms. Er zijn zelfs founders die geen issues hebben om geld op te halen, omdat bijvoorbeeld een tweede venture is. Ze hebben het al eens bewezen in de markt en heel snel een zak geld krijgen en het vertrouwen van de investors, maar die er soms op een of andere manier dan toch niet in slagen,

omdat het één te complex is, omdat ze gewoon, ze hebben iets gebouwd, maar ze weten eigenlijk nog niet goed voor wie. En dat is dus hetgeen wat Omar zegt, die bepaalde pain die je moet oplossen en dan die iteraties doen, maar het is elke tijd ook trachten te zien welke use cases in de markt, waar ga je naar op zoek?

Waar kan die solution een antwoord voor bieden? En het gebeurt toch af en toe wel nog dat je ziet dat het daar te complex blijft en dat dat ook wel een soort van hindernis zal zijn om schaalbaar te zijn. En dat is ook een soort van hindernis zal zijn om schaalbaar te zijn. En dat dat ook wel een soort van hindernis zal zijn om schaalbaar te zijn. Om schaalbaarheid en repliceerbaarheid eigenlijk te vinden.

En als je die customization voor ieder van je klanten moet inbouwen, ja, dan ga je dat niet op een efficiënte manier doen, dan burn je heel veel cash op die manier en ja, dan ben je per definitie niet een schaalbaar product aan het maken. Ja. En in deze fase is het doel eigenlijk om de product-market fit te vinden. Exact.

Right? En dat, in jouw antwoord daarnet hoorde ik dat je dat deed door dus je MVP te hebben en dan snel te maken met de product-market fit. En dan snel te leren en feedback te krijgen van je doelgroep. Ja. Dat is die feedback loop waar je het over hebt. Maar wanneer weet je dan dat je die product-market fit hebt?

Aha, dat is een vraag van 1 miljoen. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken

en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd. En dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder-brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten

die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Het klopt, je moet op zoek naar de behoeften of problemen in de markt. Wat je te veel ziet, is het type bedrijf van oplossing zoekt probleem. Dat is een use case waar je er juist aan is. Terwijl je eigenlijk zou moeten beginnen vanuit

probleem zoekt oplossing. Oplossing ga je vinden, dat is geen probleem als je echt een behoefte vindt in de markt. Of een probleem vindt, dat je eens voor kunt bouwen. Technologisch gezien maak je me geen zorgen over. Dat kun je wel oplossen. Maar toen je keert, je hebt een oplossing gebouwd en je zoekt dan de use case, is het gewoon veel moeilijker.

Dus oplossing zoekt probleem komt te veel voor. Wat dat betreft. Wat betreft jouw vraag, dus je hebt de fase waarin dat je de juiste, voor een zeker probleem, de juiste oplossing bouwt. Ook al belangrijk. Want je mag niet verliefd worden

die ingenieursvoorbeeld. Je valut-valut op je oplossing is gevaarlijk. Je moet op het probleem verliefd worden, niet op de oplossing. En dan kun je aanpassen richting de behoeften over het probleem. En dan kom je hopelijk in de fase waarin je doodgaat van problem-solution-fit naar problem-market-fit.

PM-fit. De beruchte punt waar iedereen over heeft. Mijn kijk op de zaak is, je moet drie voorwaarden voldoen. De eerste voorwaarde is retentie. Mensen gebruiken jouw dienst, jouw product,

en ze komen terug. Toch een minimum aantal. Stel, je doet een restaurant open, en mensen komen maar één keer eten. Bonne chance. Als zodanig. Dat geldt voor elke business, en er heel weinig.

Bij elke business hangt dat van repeated sales. Wij trouwens ook. We hebben klanten die terugkomen. Dat is het ideale. Dat zijn de beste klanten, want die zien de waarde die je brengt. Je kent ze. Dat is ideaal.

Dus retentie is belangrijk voor iedereen. Voor jouw podcast geldt ook, Ben, dat mensen terugkomen en luisteren. Ze kraken hetzelfde. Voor mij, gezien we over een MVP spreken, of niet een perfect product, is de ondergrens in het algemeen typisch 40%.

Dus 4 van de 10, als B2B's, of 40 van de 100 als B2C's, heb je een grotere sample size nodig, zouden moeten terugkeren. Nu kun je zeggen, dat is eigenlijk wel weinig. Dat is ook weinig, maar het is een MVP.

Het is nog niet het perfecte product. Als het effectief allemaal doogroeit, moet je erbij direct 95% gaan. Je churn mag niet te groot zijn. Maar laten we zeggen, in die eerste fase, als 4 van de 10 toch al waarden inzien, om het terug te gaan,

gebruiken. Gebruiken. Gedrag. Dus geen like. Leuk idee. Echt, ben tof idee. Daar ben je niks mee. Iedereen is een cheerleader.

Iedereen vindt die idee leuk. Het gaat over mensen die het gebruiken en liefde ook betalen. Als je daarin slaagt, voorwaarde 1, nog retentie. Mijn vuistregel, geen wetmatigheid,

is 40%. Tweede is, de grootste kost voor een technologiebedrijf is 1,8 minuten schalen. Niet ontwikkelen, van een technologie. Maar, de sales en marketing,

de valorisatie, van wat je moet gaan doen. Je begint met 100% uiteraard ontwikkeling van het product, dat is logisch. Maar eens je begint te schalen, ga je zien, dat die kost gaat dalen,

typisch naar 15 à 20% van, 25% van de omzet. Ontwikkelingskost. Maar je sales en marketing moet twee keer zo hoog zijn. Dus voor elke euro dat je ontwikkelt, moet je twee euro investeren om te valoriseren.

Ik kan u zeggen, dat dat al niet het geval is voor heel veel bedrijven. Dus je begint al, met, het perfecte product, en je gaat dat minder valoriseren. Je had het zien in de US,

je zou dat meer dan twee keer. Pak het op Belgische bodem, één euro R&D, software ingenieurs bijvoorbeeld, zou twee euro in sales en marketing moeten zijn. En soms zelfs meer. Dus dat tweede voorwaarde is, dat je erin slaagt,

om twee à drie kanalen te vinden, waardoor je je klanten en prospecten kunt gaan bereiken, op een kosteffectieve manier. Daarmee bedoel ik, je mag wat meer spenderen in het begin, maar het kan niet zijn dat je een kanaal hebt die je meer kost dan potentieel zal opbrengen.

Ik bedoel, je kunt heel veel sales mensen gaan aannemen, er rond gaan rijden, maar at the end of the day, als ze verkopen aan 10.000 euro software per jaar, ze kosten nu per klant drie keer zoveel, gaat dat natuurlijk niet werken. Dus je moet een andere manier gaan vinden.

Verkoop je producten van een miljoen euro, dan kun je waarschijnlijk wel mannetjes en vrouwtjes inhuren. Dus voor heel veel mensen, moet je goed zijn in marketing. Marketing is voor mij schaalbare sales. Dat voor twee à drie kanalen, want kanalen zijn niet voor eeuwig. Ik bedoel, binnen een jaar is misschien meta achterhaald,

moet je iets anders gaan doen, is Instagram niet meer zo hip en is het old school, en moet je op TikTok zitten, I don't know, in B2C. Dus je moet zorgen dat je twee à drie kanalen hebt, want die zijn tijdelijk. De banken hebben 100 jaar lang, minimum, kantoornetwerk gehad over heel België,

maar zelfs kantoornetwerk staat onder druk. Dus de tijd dat je overal in elke dropstraat een bank hebt, is gedaan. Het heeft 150 jaar geduurd misschien, maar zelfs dat heeft de levensduur. Maar in technologie en digitaal is dat niet 100 jaar dat je hebt, je hebt waarschijnlijk één of twee jaar,

en dan komt er druk op het kanaal. Dus dat is de tweede voorwaarde. De derde voorwaarde is dat je moet weten, als je gaat opschalen van het standpunt van interne en externe groei, de volgende magnitude kun je dat aan. Dus je hebt tien klanten, je gaat naar 100 klanten. Wat betekent dat? Waar komt de druk op de organisatie?

Moet ik iemand aannemen? Moet ik mee in support investeren? Moet ik zorgen dat er kapitaal binnenkomt? Wat moet ik juist gaan doen om die volgende sprong, de magnitude, van één naar tien, tien naar honderd, honderd naar duizend, waar kan ik proactief denken? Waar moet ik in investeren om die volgende kwantumsprong te gaan maken als zodanig?

Als je het antwoord weet op die drie, dus je hebt je minimum retentie, je hebt je kanalen rond cost of sales, acceptabel, en je weet wat je moet doen om de volgende sprong te gaan maken, dan heb je waarschijnlijk een indicatie van product-market-fit. Dan lijkt het me logischer dat niet elk bedrijf dat haalt. Ze hebben een heel leuk idee waar ze dan wel verliefd op worden. Vooral die sales en marketing, die Omar terecht aanhaalt,

die we eigenlijk één op twee zou moeten zijn als je het in de ratio met R&D. Zij die daar heel sterk in zijn, dat zijn vaak ook de hyperscalers onder de startscalers, die daar origineel trachten uit de hoek te komen. Ik weet niet of we hier namen mogen... Ik denk dat het in sommige gevallen juist interessant is om voorbeelden te horen. Eén die daar op vandaag enorm in uitspringt, die de brand heel sterk in de markt zet, dat is Aikido Security.

Die het met simpele zaken, of ook anders de F-word gebruiken, een wc-rol, wat is het allemaal? Zaken met een... Een product dat daarom niet per definitie zo heel complex is, maar die wel heel opvallend zijn met hun campaigns. En dan zie je toch wel, een founder die het heel goed doet, is ook iemand die daar in marketing en sales die mensen aanneemt,

die daar heel origineel uit de hoek komen en die daar heel hard op inzetten, dat dat echt wel ook zich uit in de groei... Want laat ons eerlijk zijn, voor mij zijn de start-scale-up-founders de grootste salesguys die er zijn. Hoe zij aan sales doen, dat is ongelooflijk. Soms krijgen wij dat als consultancy, als wij al maar iets durven te valoriseren, de effort die we in een relatie hebben gestoken,

worden we daar snel teruggefloten of al opgewezen. Terwijl een founder van een start-scale-up, die moet per definitie een fantastische sales of marketeer zijn. ...die moet per definitie een fantastische sales of marketeer zijn. ...die moet per definitie een fantastische sales of marketeer zijn. ...die moet per definitie een fantastische sales of marketeer zijn. En toch is er ook wel nog altijd een laag die meent van ah, we gaan dat niet te veel doen.

We gaan zorgen dat we niet te veel opvallen. En dat breekt hen eerder zuur op, vind ik. Zij die zeggen, we hebben nog niet te veel marketing uitgeven. Ik weet niet of dat een goed teken is, omdat je dat zo... Er bestaat een verschil tussen zij die enorm bold en daar de grote campaigns tegenaan zetten. Maar het helemaal niet doen, is het mijn zin sinds ook niet. Maar het helemaal niet doen, is het mijn zin sinds ook niet.

Want uiteindelijk moet het wel vrij snel kunnen gevaloriseerd worden van halen we die business uit de markt. Dus dat vind ik toch wel ook een belangrijke. Is Aykut ook niet een Amerikaanse dame die de marketing doet? Het is een Amerikaanse dame die inderdaad wel, denk ik, of semi-Amerikaans, wel ook lang in Europa gewoond. Maar inderdaad, zij is ook iemand die wel weet dat cultuurverschil, waar we toch zien dat ook daar iets meer uitgesproken durven zijn.

Dat dat ook wel loont en opvalt. Nu, iets dat ik misschien wel nog wil aanvullen bij de drie punten van Omar, en ik ga het niet zo mooi als hem kunnen onderbouwen met de juiste datapunten, maar iets waar je ziet dat er vaak early stage wel start-ups in de zoektocht naar de MVP en de iteratie en de feedback loops en de eerste revenue die gegenereerd wordt, waar het heel vaak wel nog op... op stuk loopt in het begin, is founder conflict.

En dat is echt iets wat we niet mogen vergeten. Want tenslotte doe je dit heel vaak niet alleen, maar doe je het met een co-founder of meerdere co-founders. En veel vaker bij een start-up dan bij een scale-up zou je zien dat die founder conflict, dat dat diegene is. Want je moet de persoon met wie je dat doet, daar moet je een heel goede relatie wel mee hebben, om dat te kunnen doen slagen. En als dat dan nog ergens wel op vastloopt, dan is het wel vaak daardoor.

Dat heb ik ook al regelmatig gehoord. Dat dat in heel veel gevallen waarin een start-up faalt of moet stoppen, dat dat een mismatch is tussen de co-founders. En dat is dan toch wel iets heel jammer en misschien ook iets vermijdbaar. Ja, of misschien niet vermijdbaar en iets waar je ook een stukje geluk mee moet hebben. Want het is enigs om elkaar inderdaad goed te vinden in die product-market fit en in die solutions. En dat is ook heel belangrijk.

En dat is ook heel belangrijk om de productie te bouwen, te engineeren. Maar om ze dan de eerste hirings, de visie, geld op te halen of niet. Willen we al meteen trachten met extra features of niet? Dat zijn zaken waar je wel heel goed moet gealigneerd zijn om het te laten slagen. Dus ik denk dat er ook al veel zijn geweest die zo zijn gestrampt en waar het niet eigenlijk lag aan het feit dat zij geen goede oplossing hadden voor een veel voorkomend probleem. Naast die ideeën. Bovendien, in jouw vakgebied, Naïs, wat je dan ziet, die founders, als er conflict is,

er is dikwijls geen shareholder agreement, dus er is geen overeenkomst gemaakt. Wat doe je als iemand weggaat of wilt weggaan? Dan sta je daar, je hebt dan niks om op de hoogte te vallen. Dus ook daar, juridisch gezien, jouw vakgebied zijn zaken die je moet proberen recht te gaan trekken. Maar op basis van wat? Want er zijn geen afspraken gemaakt natuurlijk. Ja, de good lever, de bad lever, dat zijn die eerste contracten, net zoals je de eerste

keer je product ook verkoopt. En mogelijk zelfs met een grotere dealsize of zelfs niet. Meteen dat inderdaad onderbouw doen of een proof of concept, dat horen we ook heel vaak. Onze business loopt goed, we hebben zoveel poks die lopende zijn en dan merken we dat daar ook geen contracten zijn. Dan moeten we soms daar wel eens aan de alarmbel trekken van jongens, doe dit toch nu wel voor er iets verkeerd loopt. We drukken het in het juridisch vaak zo uit.

Regel al je scheiding voordat je getrouwd bent, het is beter om daar nu over na te denken, zowel naar je co-founders toe als naar je investeerders, als ook naar je eerste klanten en eerste medewerkers toe. Ja, dan wil ik jou ook nog vragen met jouw expertise over het legal stuk. Bij een start-up, waar moet je precies rekening bij houden op legal vlak? Er zijn verschillende zaken, we hebben hier hetgeen al gezegd, de aandeelhouders overeenkomst dat is een heel belangrijke. De vernootschapsvorm, welke die je gaat opzetten, ga je zelf met een vernootschap werken of niet.

En dan een beetje afhankelijk welk type van product of dat je services hebt, maar die eerste commerciële contracten, die zijn daar een hele belangrijke bij, dat zijn terms of use als het bijvoorbeeld over SaaS gaat, maar dat kan ook gewoon een terms of sales zijn als het de services is. Jouw IP, ook een heel belangrijke. Door wie is de IP gebouwd, is dat iets dat bijvoorbeeld een van de founders al in een andere constellatie had, dan moet je echt wel zien dat die IP volledig verankerd zit in de vernootschap.

En ook als je, als je business begint te groeien, ervoor te zorgen dat je niet te veel afwijkende contracten hebt, dat is iets wat wij er meteen uit plukken bij een due diligence. Ja, als we zien dat de ene deal in dergelijke constellatie is opgemaakt en exclusiviteit werd gegeven. En prijzen konden herzien worden en dan in de andere deal, of het nu met een klant of met een partner is, dat het dan in een volledige andere constellatie is, dat komt niet professioneel over. Dus daar eigenlijk ook een soort van minimum investment maken om die legal architecture

eigenlijk klaar te zetten voor die eerste basiscontracten, dat is een hele belangrijke. En dan compliance, de regulations, je kan er niet meer omheen. Ja. En waar zeker in Europa, en we kunnen zeggen meer Europa dan in de US, maar goed, ook de big tech of US tech die naar Europa wil komen, gaat ook moeten complaen op een welbepaalde manier als ze deze user base er willen bijnemen of client base en naar compliance toe dan spreken we over GDPR, dan spreken we over de AI Act sinds vorig jaar en afhankelijk van het type van product.

Ja. Als je bijvoorbeeld met een medical device zit, dan zal de medical devices regulation oké moeten zijn, want dan kan je niet dergelijk product of die type van data verzamelen en daar allerhande zaken mee doen. Als je niet laat zien dat je daar op een transparant, op een juiste manier en dat je daar een soort van proces hebt voor opgezet, onderbouwd met de juiste documenten, laat staan en dan geld ophalen wordt een hele moeilijke, misschien dan in een kleine ronde, een pre-seed ronde nog zou kunnen doen.

Ja. Als juridisch het nog wat wankel in elkaar zit, maar zeker vanaf een seed ronde lukt dat niet meer. En dan moet je echt wel laten zien van kijk, dit is een, ik noem het ook, een soort van legal architecture die klaarstaat, waar je dan verder kan opschalen, waar je duidelijk instructies kan geven naar je salesmensen toe van kijk, decision matrix noemen we zoiets, van kijk voor een deal size van bijvoorbeeld bovendien. Ja.

Dan mag je van die threshold, dan mag je meer afwijken van deze en van deze clausule. Maar alles daaronder bijvoorbeeld niet. Of alles met de laagste waarde werken we altijd met onze eigen terms. Pas vanaf die threshold gaan we de deur open zetten om van onze terms af te wijken of pas vanaf de hoogste mogen we effectief met de contracten van de tegenpartij aan de slag gaan. En ik hoor al te vaak nog van founders, maar ook van hun salesmensen die zeggen ja, dat is niet zo.

Die zeggen ja, maar ja, we werken met partij X, een enterprise van die size. Dus ja, we moeten wel met hun contracten aan de slag gaan. Je wilt niet weten voor welke nog early stage start scale-ups dat wij al hebben er kunnen doorkrijgen om te zeggen nee, nee, we werken met onze eigen terms en we gaan gewoon in negociatie gaan. En dan is het aan uw legal partij of aan uw partner, uw legal partner, om ervoor te zorgen dat die dat op een goede manier doet, dat die redlining vooruit gaat, dat we niet onnodig zijn.

Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja.

Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. ik heb het niet alleen over de eigenaarsrechten, maar ook

uw trademarks inderdaad, een heel belangrijke. Ze hadden een merk gedeponeerd en bleek dat ze op positie aangetekend kregen van Sky, de broadcasting. Maar ook daar, met

één simpele brief hebben we dan meteen kunnen, het lijkt soms van, oei, we gaan hier moeten opboksen tegen, maar als je sterk in je schoenen staat en laat zien, want kijk, we hebben dit wel doordacht gedaan, we laten ons meteen goed bijstaan, dan kan je dit heel snel toch juist

draaien. Maar het verdient een bepaalde investment. Omar haalde het al aan. Je zit vooral bij een second time founder, dat is nu puur over juridische, maar ook beter fiscaal onderbouwd zijn, daar geen

optimalisaties laten liggen. Of gewoon eens vaker iets durven outsourcen, dan ga je meer bij een experienced founder zien dan bij een first time founder, die denkt we gaan het zelf doen, of ik ga die persoon haren en dan gaan we het kunnen doen. Iemand die

het voor de tweede keer doet, die is meer willing to pay en die heeft al geleerd dat het dus soms tijd ook vooral uitspaart en het mogelijkst wel die kost waard is, die in het begin misschien wat hoger lijkt, maar dat je die

snel terugverdiend krijgt door je expertise in te sourcen en niet allemaal gewoon te haren. Ja, als ik... hoeveel dat er bij legal komt kijken en dan is dat maar één deel van je onderneming als founder

of zoals met je team met verschillende co-founders je kunt gewoon niet alles doen. Dus dan is het wel handig om je te laten ondersteunen. Absoluut niet, en als ik dat opnieuw in mijn expertise in welke jurist zou je al die zaken

kunnen vereenzelvigd zien, zeker als we daar nog eens HR mogelijk ook bij, dan ben je echt op zoek naar het schaap met vijf poten. Je moet, als je een in-house jurist bijvoorbeeld zal hebben

dat is en blijft de huisarts die veel dingen kan verzetten maar die geen gespecialiseerde arts is als het over... Dus dat is goed voor de firstline zaken en grote volumes maar dat is niet voor

misschien al de dingen opgezet te worden die zo gevarieerd zijn. Net hetzelfde trouwens voor een CFO, bijvoorbeeld. Wat zijn de grootste fouten die jullie start-ups zien maken? Legal was daar een deel van. Als daar niet genoeg aandacht aan wordt besteed,

wat zijn nog zaken waar misschien first-time founders te weinig naar kijken? Legal is geen fout, het geeft gewoon te weinig aandacht. Je betaalt de prijs sowieso. Waarschijnlijk later dan vroeger, vroeger dan later. Vandaar ook dat second-time founders

er wel aandacht aan geven. Dus het zijn zaken die over de ondersteuning, wat je schat wat dat betreft. Terwijl met de juiste partij, vrij veel is standaard natuurlijk. Ik denk Anaïs, die wordt op maat wel aangepast, maar je hebt heel veel zaken, het hoeft ook geen fortuin te kosten

voor moeilijk om al die zaken te gaan doen. Dus je wil een belangrijke correctie. Maar in essentie, als het gaat over start-ups, als zodanig, je moet ook wel naïef zijn binnen om eraan te starten. Ik bedoel, ik snap het ook wel. Zeg eens achteraf, had ik het allemaal geweten? Zeker niet.

Dus het is extreem moeilijk om iets innovatief, in de markt te gaan zetten. Dat is onderschattend altijd. Ik bedoel, alles duurt twee keer zo lang. Alles duurt, kost ook twee keer zoveel. Ik heb een call gehad met een potentieel spin-off van de universiteit, vorige week, of de week ervoor.

Oké, businessplan, we gaan op dit jaar naar, ik weet niet, 20 miljoen, 25 miljoen euro. Dat gaat niet gebeuren, ik kan het je garanderen. Bezoeken dat papier, tekenen in bloed, dat gaat niet gebeuren. Dat is naïef, je kunt dat niet. Maar we zijn software, we zijn schabel. Natuurlijk, maar het kost wel.

Je hebt wel tijd nodig om naar de markt te gaan. Dus het optimisme, eigen ondernemerschap. Uiteraard is je ook bij start-ups. Gelukkig maar dat het wel bestaat. Maar tegelijkertijd is er geen reden om je te laten omringen. En wat bedoel ik daarmee? Eén, het mooie aan Europa, en specifiek ook hier in België en Vlaanderen, is, je hebt wel even subsidie.

Er staan natuurlijk wel regels bij, maar in Vlaanderen moet je sowieso bij Vlaio langsgaan. We hebben trouwens ook diensten rond die je helpen. Als je dat allemaal niet kunt en wilt doen, kun je bij helpen. Niet alleen in Vlaanderen, maar ook op Europees niveau. Dus dat is één zaak. Twee, je hebt even extractieprogramma's die er zijn.

Voor heel veel verticals, we hebben er 180 in België. Ze zijn niet allemaal even actief. 180 voor een klein ecosysteem. Ik bedoel, we hebben start-ups, scale-ups, die er vijf, zes doen. Die eigenlijk overal een stuk gaan halen, als zodanig. En daarnaast heb je spelers. Wat wij doen, specifiek.

Ik bedoel, er lopen 5500 collega's rond, 2300. In dit gebouw een paar honderd, die het schap met vijf poten bestaat wel. Dat zijn wij, als ik het zo mag zeggen. Niet individueel, maar als totaliteit. Maar de perceptie is dat het veel kost, en dat wij die expertise niet hebben. Toch ben ik hier nu zwaar.

Ik denk niet dat er zoveel door ons... We zien zoveel mensen. Je gaat over honderden per jaar, als het niet meer zal zijn. Dus je gaat geen elke organisatie vinden waar je de leercurve, op dat vlak, kunt bijna overslagen. Dus wat mij betreft, laat u bijstaan. In volgorde van belangrijkheid. Als je het vraagt aan start-ups.

Ik doe dat altijd als ik een sessie geef met start-ups en scale-ups. Wat ze altijd antwoorden is, nummer één en twee is altijd hetzelfde. Talent vinden en geld vinden. Dat zijn de eerste twee bezorgdheden. Daaronder komt dan toegang tot klanten, en toegang tot markten, internationaal, enzovoort, enzovoort. En op de vijfde plaats komt dan support en infrastructuur. Die twee zaken.

En terwijl, naar mijn mening, als je... het goed aanpakt, is het één oplossing voor het andere. De prioriteiten van talent en funding, wat ik begrijp, dagelijks, zijn terecht. Er is gewoon heel veel ondersteuning nodig om al dat restje een goede baan te gaan leiden. Juist omdat je naar het buitenland wilt gaan, heb je partners die in het buitenland ook actief zijn, wat dat betreft.

We zijn... Er is heel veel support, niet alleen van ons, maar ook van heel veel andere partijen, voor alle duidelijkheid. Maar het schapen met vijf poten bestaat wel en heet Deloitte. Ja. Het gaat hierbij... denk ik vooral over dat als je hulp zoekt in iets, laten we het nu even op legal houden, dat je niet naar die ene persoon moet zoeken

die de perfecte oplossing is, want die bestaat dan waarschijnlijk niet. Maar als je dan een heel team er kunt bij betrekken, zoals Deloitte, of zoals misschien andere accelerators, dan heb je met één partner toegang tot zoveel ervaring. Voilà, en dat is inderdaad die collective brain die je kan inschakelen, wanneer je het nodig hebt, die je kan opschalen, downscalen, die ook haar teams in het buitenland heeft zitten. En als we het nu ook opnieuw rond die sales en marketing,

die bijna de hoofdfocus moet zijn voor een start-up in de beginfase, en nadien nog altijd, maar laat ons zeggen dat ze echt eerst willen inzetten, volop opgroeien om te zien van pak de mayonaise of niet. Ook daar hebben wij in ons scale-up programma met bijvoorbeeld Fast Fifty, een heel belangrijk medium voor. En het verbaast mij soms zo als ik zie hoeveel moeite wij moeten bij bepaalde founders nog doen, om te zeggen van schrijf u hiervoor in. Eigenlijk wordt for free de spotlight op u gezet.

Voor Rising Star, oké, je moet een pitching document indienen, maar goed, het zorgt ervoor dat je misschien eens de tijd neemt om het volledig op orde te zetten. Je zal er nadien nog kunnen voor leveragen als je de markt opgaat om dan geld op te halen. Je krijgt feedback mee van minstens één jury, mogelijks twee. En bij Fast Fifty is het gewoon ja, we hebben gewoon uw cijfers nodig van twee verschillende jaren van uw interne jaarrekening. En toch, als dan sommigen zeggen ja, maar we hebben daar niet de tijd voor, of we zijn nu onze focus aan het leggen op sales en marketing en business binnenhalen, dan denk ik ja, maar dit is exact hetgeen. Ja.

Bijvoorbeeld onze twaalfde editie heeft net plaatsgevonden, vorige week eigenlijk, wanneer we dit hier nu opnemen. En een nieuw element dat we daar bijvoorbeeld hebben aan toegevoegd, maar we hebben het vrij below radar gedaan, we hebben er niet te veel fuss rond gemaakt, is dat we in de namiddag Top Fifty meets Fast Fifty hebben georganiseerd, waar we onze top vijftig klanten overal binnen Deloitte België, waar we hebben iemand van het C-level uitgenodigd om die maximaal te laten matchmaken met de nominees van de Fast Fifty en de Teen Rising Stars. Dat we daarmee de zaadjes willen planten van leer elkaar kennen. Pitch maar jullie product naar die C-suite. Misschien zijn zij getriggerd om met jullie samen te werken, om misschien wel te investeren.

Wie weet is hier een mogelijke acquisitie in de making. Wij misschien als consultants zien de kracht van netwerking en naar buiten komen. In het begin van mijn carrière had ik dat misschien niet zo heel hard door zoals ik het nu heb. Ieder gesprek dat ik voer, met wie dan ook, brengt mij inzichten. Brengt mij iets op. Er gaan geen onmiddellijke resultaten altijd zijn, maar ieder gesprek brengt mij iets op. En daar vind ik soms... Dat founders iets meer open kunnen zijn om hun netwerk naar iedereen open te stellen.

En niet enkel naar die sales en marketing, maar ook daar hun indirect salespartners, zoals bijvoorbeeld Deloitte, mee daarbij te omarmen. Of ook om te zeggen ja, om het doel te zien van een Fast Fifty van oké, eigenlijk is dit wel goed dat ik daar krijg wat feedback. Ik kom in contact met andere founders. Ik ontmoet wat mensen bij Deloitte. Ik vind dat soms moeilijk om te beseffen. Waarom zou je daar niet op ingaan? Omdat je de waarde niet kunt uitschatten op voorhand. Voor hun is dat nog niet het huis van vertrouwen.

Eerst dat je erin zit, ecosysteem, dan besef je het. Wat potentieel is, maar effectief. Je moet over een drempel gaan voordat ze effectief... Moet je maar naar binnen trekken, voordat ze beseffen wat de waarde van het geheel is. Daar heb je zeker een punt. En terecht ook hetgeen wat je daarnet aangaf. De perceptie die soms een stuk tegen ons werkt. Een te bekende grote naam die als duur log wordt aanzien.

Omdat we natuurlijk zo wijd gaan in spreidstand van type klanten die we hebben. Van de overheid tot de grote multinationals, tot KMO's familiebedrijven, start scale-ups. En dat we moeten laten zien, rond de start scale-ups hebben we onze aangepaste teams. Onze A-teams die daarmee samenwerken. Dus je hebt die snelle, wendbare teams. Die als speedboot tussen de grote tankers invaren. Maar tezelfde tijd heb je ook wel die grote tankers nodig. Want ook zij hebben die interessante points of entry.

Die ze kunnen bieden naar die type klanten waar jullie naar op zoek zijn. Dus de kracht van een netwerk, dat is iets wat ik hier ook van onschatbare waarde vind. En wat minstens hetgeen is wat we met ons scale-up programma ook trachten te positioneren. En open te stellen. Dus dat is misschien wel nog een tip op uw vraag. Wat zie je soms of dat beter kan? Dan denk ik, is dat ook wel iets om in iedere intro, in ieder gesprek een waarde te zien. En dat is nog los van start scale-ups, denk ik.

Ja, ik ben daar volledig mee akkoord. Elke persoon die je leert kennen, kan je wel iets bijleren. Of kan één handshake away zijn van nog een andere connectie die je wereld kan veranderen. Ik merk dat ook bij elk gesprek met de podcast. Alle mensen die ik ontmoet. Kijk, daar komen zoveel mooie dingen uit. Er komt daar niets uit. Het is gewoon een goed gesprek gehad.

Maar daar moeten mensen wel veel van leren. Ook naar events gaan, zoals die Fast Fifty. Je te laten inspireren door mensen die het goed doen. Dat kan je zoveel bijbrengen. Ja, honderd procent. Een soort van basis nieuwsgierigheid die we allemaal moeten hebben. Steve Blank is één van de goeroes. In het start-up landschap in de US. Hij is een prof ondertussen, maar hij heeft drie of vier bedrijven aan de beurs gebracht.

Ik ga niet veel kunnen zeggen. Ik ken niemand buiten Steve Blank die dat ooit gedaan heeft. Hij heeft ook de allereerst bekende boeken geschreven voor start-ups. Hij was ook de leermeester van Erik van het start-up, de Lean Start-up. Het bekendste boek. Hij was zijn leermeester. Steve Blank, zijn advies was... Of de samenvatting van zijn boek.

De samenvatting van zijn boek komt eigenlijk op neer. Get out of the building. Je komt achter je laptop vandaan. Dat is goed, dat moet je ook opwerken natuurlijk. Je moet zorgen dat je buiten komt. Letterlijk met mensen praten, connecteren. Daar gebeurt het. Klanten ga je niet.

Je moet ze echt gaan opzoeken, leren kennen. Ik zie ook iemand dat je ook die toet waarschijnlijk bent. Mensen te leren kennen als deel van je netwerk dat je opbouwt. Dat is altijd waar. Dat is akkoord. Het woord zeker mag meer aandacht krijgen in het algemeen. Get out of the building wat dat betreft is een heel goed advies. Dan, als alles goed gaat met de start-up,

evolueert dat naar scale-up. Maar wat is het verschil tussen een start-up en een scale-up? Is daar ergens een lijn tussen te trekken? We gaan eerst naar de data luisteren. Goeie vraag. Daar is geen induidige definitie. Maar ik zal je een opinie geven. Er zijn een paar zaken die duiden op de overgang van start-up naar scale-up.

Als je tien medewerkers hebt bijvoorbeeld, daarvoor dan je payroll met tien medewerkers, en je moet elke maand tien mensen betalen, dan heb je veel klanten, of terwijl heb je een investeerder. Wat dat betreft. De eerste indicatie is de omvang van het team. De tweede indicatie die vertelt dat er iets gebeurt, is investeringen.

Op het moment dat je venture capital, dus geen business angels hebt, typisch vanaf een miljoen voor alle duidelijkheid, maar dat moet bij een investeringscomité passeren. Een business angel, ik kan op welk gevoel beslissen. Dat is mijn geld. En ik kan honderdduizend euro's steken in een start-up. Moet geen huiswerk maken. Maar een instituut, dus vanaf zijn kapitaal, zoals een VC,

die moet een dossier voorbereiden, moet dat dus intern verdedigen, zijn investeringscomité, zijn hele procedure. Dat gebeurt niet zomaar. Iemand moet zijn huiswerk maken. Dat is typisch vanaf een miljoen. En een derde proxy, voor dat je aan het schalen bent, is dat je de filiaal opent in het buitenland. Dat zijn de drie publieken die je kunt terugvinden.

Omzet is niet altijd even publiek, wat dat betreft. Ook niet de juiste parameter altijd. Maar die drie zaken geven indicaties dat een bedrijf aan het opschalen is. Nu, we spreken over start-up scale-ups. Dat is natuurlijk wel een hele speciale versie van start-up scale-ups. Die we ook in ander daglicht intern zetten. Dat zijn dieptechbedrijven. Die volgen wel een andere playbook.

Omdat in dieptech kan het nog jaren duren voor een product komt, wat dat betreft. Die halen heel veel geld op, heel vroeg in het begin. Denk aan biotech. Denk aan semiconductors natuurlijk. En dat kan zijn dat zij helemaal in het begin 10, 20 miljoen ophalen. Wat dat betreft. Dan beantwoorden ze natuurlijk wel aan die parameters.

Maar eigenlijk is het nog een start-up. Want toch geen product market fit. Dus dat is misschien wel een belangrijke. Maar eerst om iets over te vertellen over dieptech en hoe we daar naar kijken. Niet onbelangrijk in ons ecosysteem. Het stukje dieptech. Dus die drie zaken. Drie parameters.

Omvang van een team. Team is de ondergrens. Twee is kapitaal vanaf een VC en meer. En drie filiaal in het buitenland. Dus let op. Ik heb het woordje leeftijd niet gebruikt. Je kunt 10 jaar bezig zijn. Je kunt zeggen maar 10 jaar.

En nog altijd geen product market fit hebben gevonden. Dat kan. Waarom? Founders kunnen bootstrappen. Kunnen in flexi-jobben. Kunnen wat programmeren. In bijverdiensten. Dat ze kunnen blijven gaan.

Maar zolang ze geen product market fit hebben. En beginnen te groeien. Gebeurt het niet. Dat is eigenlijk de grens waar het over gaat. Ik weet niet hoe jij daarnaar kijkt, Anaïs? Ja. Misschien al in anno 2025. Twee van die voorwaarden.

Waar ik. Misschien wel wat change voel inkomen. Is één de grootte van team. Het is heel lang populair geweest om te zeggen. We're hiring. En een team size van je welste aan te tonen. Waar je nu wel ziet. Dat AI mogelijk enorm veel zal veranderen.

Waar AI niet zomaar meer gaat assisteren. Maar echt zal acten. De agentic AI. Die effectieve processen gaat overnemen. Dus ik ben daar wel heel benieuwd. En je hoort nu en daar al voorbeelden. Vooral dan wel. UK.

Nordics. US. Waar er heel lean en mean teams. Eigenlijk al. Revenue van schaalgrootte. Naar voorbrengen. Met eigenlijk een ongelooflijk klein core team. Dus dat is wel iets waar ik benieuwd naar ben.

Hoe dit zal evolueren. Sterker nog. Sam Altman. De man van OpenAI. Beweert dat de eerste unicorn. Unicorn is 1 miljoen dollar waardering van zo'n bedrijf. Een miljard he? Ja.

Sorry, 1 miljard. Excuseer. De eerste unicorn van 1 persoon komt eraan. Uiteraard via AI. Dus de 1 persoon. Kun je je voorstellen? 1 persoon die een bedrijf bouwt. Van een miljard waarde zou het aankomen.

Extreem geval van het voorbeeld dat Anaïs aan het geven is. Ja. Ik zou al blij zijn. Zouden we dit al eens kunnen zien met een team van minder dan 10 man bijvoorbeeld. Unicorn bedoel je? Ja. Dat zou inderdaad zeer indrukwekkend zijn. Daar is nog geen weet van?

Nee, ik denk 100 man vandaag is er nog niet. Dus de grens is 100, maar het kan naar 1 gaan op termijn. Vraagteken. En dan 2. De buitenlandse vestigingen. Dat is toch ook wel iets waar je de laatste jaren ook wel een andere trend hebt zien evolueren. Sowieso een sales office ergens openen. Dat is nog altijd wel iets wat je ziet waar bij voorkeur het sales office openen in de US de meest gevraagd is om echt overseas te kunnen gaan.

Om daar voet aan wal. En dan zie je wel dat daar ook een postbus hebben dat dat wel van belang is om ook daar business te kunnen doen. Maar het is ook wel een tijd een trend geweest om ook zelfs over Europa allerlei offices te openen. En daar zie je toch opnieuw wel gelukkig. Want het is ook wel best een dure operations om het zo te doen. Dat daar ook iets meer light wordt mee omgegaan. En dat er meer wordt nagedacht van hebben daar echt wel voet aan wal nodig. En per definitie die schaalbaarheid, die repliceerbaarheid zou eigenlijk ook vrij light processen moeten verrijzen.

En waar je ziet dat die indirect sales modellen, reseller, referral partners, VAR, value added resellers enzovoort. Dat dat hele goeie modellen zijn om zo je teen in het water te stoppen en te zien. Is het een markt waar ons mayonaise opnieuw zal pakken. In Duitsland is daar een mooi voorbeeld van. Een markt die graag koopt van start scale ups. Maar waar je als niet Duitse start scale ups soms moeilijkheden hebt om in het ecosysteem binnen te dringen. En dan kan soms werken met een lokale partner. Of iemand die daar al voet aan wal heeft.

Die al tractie heeft. Die veel sneller kan navigeren naar de client base waarop je focust. Dat dit een goeie manier is en minder intensief om dat eigenlijk uit te testen. Bijvoorbeeld veel van de contracten die wij rond die day to day business eigenlijk schrijven. Is ook daar een solide partnership model eigenlijk uitbouwen. En zorgen dat je met ieder van die eerste partners, want ook opnieuw daar dezelfde les. Probeer niet te piloten met ieder van je partners. Maar tracht daar een bepaalde systematiek en een strategie achter te steken.

Zodat je van ieder van je partners gelijkaardige afspraken eigenlijk eist. Of niet al aan één exclusiviteit gunt die je dan niet meer aan de rest kan gunnen. En waardoor dat je wel kan zien van kijk is dit de expansie. Want vaak gaat schalen, als scale up gaat dan met een bredere geografische expansie gepaard. Dat je dat dus op die meer light modellen eigenlijk komt. Dat je dat dan kan uittesten. Misschien voor de aanvulling. Het gaat dus niet over dat je filiaal in het buitenland moet hebben.

Het is een proxy dat je aan het schalen bent. Dus geen voorwaarde. Maar en nu komt het. Je kunt heel moeilijk een scale up worden met een kritische massa. Met enkel de Belgische markt. Dat is de conclusie. Daarvoor moet je geen filiaal in het buitenland hebben. Er zijn heel weinig bedrijven die ik ken.

En jij waarschijnlijk ook denk ik aan eens. Die een zekere omgang kunnen halen met enkel de Belgische markt. Dus je moet al heel vroeg kijken naar het buitenland. Je moet daarvoor niet een filiaal hebben in het buitenland. Maar je moet wel kijken naar het buitenland. Dus de eerste mijlpaal die je moet nemen. Van start naar scale up. Is de magische 1 miljoen euro omzet.

Het is niet heel raar. Maar laten we zeggen 1 miljoen euro omzet. Dat je draait. Dat is ongeveer 10 mensen trouwens. Ongeveer. Grosso modo. En jij misschien gaat dat wel veranderen die balans. En dan begint de race van 1 naar 10 miljoen euro omzet.

De race noemen we dat. De 10 miljoen omzet. Dat zijn 5000 technologiebedrijven in België. Digital technologiebedrijven. Denk aan materialize. 3D printing software. De beurs. De Nasdaq beurs in de US.

Het walhalla. Waar iedereen van droomt. Maar weinigen natuurlijk walhalla. Er is nog maar 1,5 bedrijf gelukt om daar te zijn. Die er nu op staan. Actief. Zonder biotech. En de andere kant van het spectrum.

Is 2 mensen met een leuk idee. 2 laptops. Latte. Coworking space. Een ondernemingsnummer. Dus ze zijn echt wel aan het ondernemen. Dat zijn er 5000. Allerkleinste allergrondste.

Slechts 5% van de techbedrijven geraken aan 10 miljoen of meer omzet. Dus 263 zoiets. Dus 5% afgerond. Hoe komt dat? Wat gebeurt er tussen 1 en 10 miljoen? Een paar zaken. 1. Je bent aan het groeien maar je komt een plateau tegen. Dus je groeit van 1 naar 2 of 3 en dan kom je een plateau tegen.

De beruchte S-curve. En je raakt niet naar de volgende sprong. Dat gebeurt. En meestal komt je dat 1 of 2 keer tegen. Het is geen lineaire lijn naar 10 miljoen. Tweede reden is. Die bedrijven worden gekocht als ze 2, 3 miljoen euro omzet doen. Want ze zijn relatief goedkoop.

Als iemand 3 miljoen doet. 4, 5. Dan weet je dat dat maar gelijks pakt. Wacht tot ze 10 miljoen doen. In omzet. Dan kosten ze gewoon een pak meer. 10 miljoen. Dat waardering is vrij hoog voor techbedrijven.

Dus ze worden meestal weggeplukt. In die sweet spot. Tussen 3 en 5, 6, soms zelfs 7 miljoen. Idealiter. Dus die vallen natuurlijk uit. En dan heb je natuurlijk wel. Degene waar het misloopt. Onder andere door founder conflict.

Bijvoorbeeld in het begin van het gesprek van Anaïs. Dus de 1 naar 10 miljoen raise. Slechts 5% haalt de finish. Dat is niet pejoratief. Want sommige worden gekocht. Dat is prima. Voor alle duidelijkheid. Maar slechts 5%.

Dus dat is zeer, zeer, zeer weinig. Ja. Maar dat was ook al een van mijn volgende vragen. Wat dat een start-up tegenhoudt om te evolueren naar scale-up. Maar dat geeft ons denk ik ook een beetje een klap van de realiteit. Als wij als ondernemers denken van ons idee gaat de wereld veranderen. Dan kijk ik naar de cijfers. Waarschijnlijk niet.

Nee, nee. Dat klopt. Maar dat is oké. Wat dat betreft. Je moet denken dat de wereld kan veranderen. De realiteit is gewoon dat heel weinig, heel veel voelen zich geroepen. Maar weinig zijn uitverkozen. Dat is altijd zo.

Nu, een belangrijke nuance is. Het kan zijn dat je een bedrijf bouwt van 1, 2, 3 miljoen. En dat dat sustainable is. Dat dat duurzaam is. Je moet niet per se naar 10 miljoen gaan. Alleen, 10 miljoen is dikwijls in deze markt, digitaal, waarbij de concurrentie een power low volgt. Denk aan, wat denk je bijvoorbeeld dat het aandeel is van Google als search engine in

België? Enig idee, Ben? Heel veel. Dat klopt. 5% in de 90% ofzo? Ja, dat is niet slecht. Dat is 95,8%. Moet je maar eens googlen.

Dan krijg je het antwoord. Maar dat betekent dus, als je met Google concurreert, dus alle concurrenten, inclusief Yahoo en Bing van Microsoft, zit je in de 4% totaal marktaandeel. Dus in die, of het Belgische voorbeeld, als je een huis zoekt om te kopen, verkopen of te huren, verhuur, naar waar ga je? Welke website? Immoweb. Immoweb, ja.

Omdat Immoweb 10 keer groter is dan de volgende in de reeks. Dat is die power low, zeg ik. Dat is de power low. Kan je eens kort even uitleggen wat dat inhoudt? Zeker. Het betekent gewoon dat als je begint met een bedrijf of een markt of een stad, dat de volgende heel snel, de nummer 2 is niet 20% kleiner, maar een factor 2 kleiner. We pakken steden als voorbeeld.

In België heb je Brussel, 1,2 miljoen inwoners. De volgende stad is niet 1 miljoen of 800.000, maar is maximaal 500.000. Zijn de Antwerpen. Ga je naar Antwerpen, dan kom je op de helft daarvan. Gent 250.000 of Luik 250.000. Dus het gaat heel snel omlaag. Het is dus niet 10, 20%. Het gaat delen door 2 para.

Telkens opnieuw. In de US heb je nu ook 10, 12 miljoen inwoners. De nummer 2 stad doet er 5 of 6. Dan ga je naar LA. Dan ga je naar Chicago. Het gaat ook heel snel omlaag. Je hebt geen 10, 10 miljoen steden. Nu kun je zeggen, ja, maar China, dat is waar.

China is natuurlijk de grootste populatie op 1a tegenwoordig. Als je dan biografisch kijkt. Als je dan biografisch bekijkt, dat klopt nog altijd. Dus dat is de power law. En in digitaal is dat ook zo. Dus als je de banken pakt. De nummer 1 bank en de nummer 2 bank. Ik zeg maar iets.

KBC Belfius bijvoorbeeld. Dat verschilt niet de helft, maar is 20% of 15%. Nummer 3 is 15% kleiner. Maar in digitaal heb je een kleine groep of 1 die de champion is. Wie is de concurrent van Uber in Europa? Wie is de nummer 2 van Uber in Europa? Je hebt geen flauw idee. Als ik je vraag.

Er is 10 automerken op in Europa, kun je ze opnomen. Of 10 banken kun je ze opnomen. Of 10 supermarkten kun je ze opnomen. Maar ik weet niet wie nummer 2 is van Uber, omdat dat een power law is. Lyft. In Amerika klopt dat. Een goeie antwoord. Lyft is nummer 2 in Noord-Amerika, maar is niet actief in Europa.

Ik had het expres moeilijk gemaakt om Europa erbij te zeggen. Voor het geval dat je Lyft zou zeggen. Sorry. Maar je hebt wel gelijk. In de US heb je Lyft. Dat is trouwens ook degene die gestart is. Een andere regel. Moet je de eerste zijn, moet je de eerste opschalen.

Dat is nummer 1. Gestart bedoel ik. Maar Uber is de eerste schaler. Die is dus ook veel groter geworden dan Lyft. En in die omgeving is het wel belangrijk dat je zeker omvang hebt. Dus klein zijn is moeilijk. Die bakker kan klein zijn. Dat is een keuze.

Het kan ook een keten worden. Hij of zij. Maar als je kijkt naar tech, is die power law natuurlijk heel duur en natuurlijk een klein hoekje. En je moet een minimale omvang hebben om mee te kunnen spelen in het spel. Duurzaamheid is belangrijker dan omvang. Dat laatste moet je nog eens wat meer uitleggen. Waar moeten wij rekening bij houden met die power law in business?

Oké. Voor digitale bedrijven, digitale productbedrijven, heb je niet de klassieke gauwskurve van normale concurrentie. Dat is een gauwskurve. Niet voor die bedrijven. Die concurreren in een markt waarbij de winner takes almost all. Dat maakt een groot stuk van het geheel. En dat betekent dat je categorie moet domineren als je geld wilt aantrekken en wilt gaan groeien.

Betekent dat je dan doodgaat als je het niet haalt? Nee. We nemen een voorbeeld. Booking.com. Ik denk, iedereen kent het. Je hebt het waarschijnlijk gebruikt, Ben en Anis, als je op vakantie gaat. Heb je geen idee hoe groot Booking.com is? Aantal medewerkers?

Wat denk je? Aantal medewerkers? Ik heb echt geen idee. Een paar duizend of zo? Ja, twee duizend. Bijna. Het zijn er twintigduizend. Ik bedoel, het bedrijf van één en één miljard, één persoon.

Ja, we zijn er nog niet. Wat dat betreft. Waarvan een helft zich bezighoudt met het optimaliseren van SEO en nummer één te zijn. Als je het googelt, kom je altijd bij. Booking.com uit. Super goed gedaan. SEO, SCA. Nu, Booking.com is by far de nummer één.

In Europa. Belangrijk. Je kunt zeggen, Airbnb, maar dat is een andere categorie. Ik heb het echt over hotels. Betekent dat nu, als je morgen iets lanceert, denk aan Lighthouse, dat je dan geen kans hebt in die sector? Natuurlijk wel. De long tail is ook plaats waar je kleiner kunt zijn dan Booking.com.

Een bedrijf dat honderden miljard waard is, als niet meer. En toch nog duurzaam zijn. Ja. Je kunt een niche nemen. Bijvoorbeeld, je hebt verschillende spelers die zich specialiseren in het verhuren van campers. Zo die mobile home-achtige zaken. Dat is een kamer op bielen.

Maar ze zijn daar sterk in, want Booking.com gaat dat niet kunnen aanbieden. Je hebt er anderen die zich specialiseren met cruiseschepen. Dat is ook een kamer, dan op een boot. Dus je kunt op alle manieren een stukje van de markt nemen, je specialiseren, waardoor dat je geen mastodont bent en niet wordt geplatwalst. Dus je kunt klein zijn en overleven. Wat dat betreft. Maar als je head-on-head wilt concurreren met Booking.com, heb je bijna geen kans, wat

dat betreft. Trivago heeft dat geprobeerd. Trivago, ik excuseer, dat geprobeerd. Dat is een Duits bedrijf. Die heeft 400 miljoen opgehaald aan de beurs gegaan in de US. IPO gedaan in 2000. Opletten wat ik nu zeg. Ik zat al jaren geleden in Alkaval.

Die gingen heads-on-heads met Booking.com. Is dus totaal mislukt, wat dat betreft. Dus heads-on-heads is heel moeilijk. Moet je echt tegen de allergrootste gaan concurreren. Dikwijls Amerikaanse bedrijven, soms Europese. Of Aziatische. Maar je kunt wel een niche nemen en daar specifiek in overleven en het goed gaan doen. En winstgevend zijn en duurzaam zijn.

En wat is de les die we daar dan uit kunnen trekken? Is het gewoon, probeer het niet te concurreren met die mastodonten, maar zoek je een andere niche? De vraag is wel je proposition. Hoe ga je je gaan positioneren natuurlijk. Dus in die zin, als je minder middelen hebt met andere grote jongens, Dikwijls Amerikaanse, we gaan een voorbeeld nemen lokaal. Eén van de mooie early stage bedrijven, early stage die heel vroeg waren.

100 miljoen gebruik in 2010 is Netlog. 100 miljoen gebruik is nog vandaag, ik ben altijd onder indruk hé. We spreken over 15 jaar geleden. 100 miljoen is een ongelooflijk aantal. Op dat moment heeft Netlog een bedrag opgehaald van 6 miljoen euro. 6 miljoen was toen heel veel geld, 15 jaar geleden. Bij Index Ventures. Eén van de mooiste Europese investeerders.

Echt eentje met reputatie. Aan de andere kant van het oceaan had je toen Facebook en die heeft toen, schiet me niet dood, 4 miljard opgehaald. Wat denk je dat er gaat gebeuren als je 6 miljoen ophaalt en je doet 4 miljard? Netlog is weggeblazen hé. Wat kans hadden ze wat dat betreft. Dus als het gaat over dat soort van games, dan is het moeilijk om te kunnen concurreren met heel grote jongens.

Nu, Netlog heeft gepivoteerd. Heeft zich aangepast. Is een datingsite geworden. Succesvol. Verkocht voor 26 of 28 miljoen. Pas mooi geëindigd. Naar aanpassen. Dus het is niet zo dat je dan doodgaat, voor alle duidelijkheid.

Maar het is gewoon een realiteit als je je in de markt beweegt, is klein zijn en niet een niche nemen of gespecialiseerd. Gewoon een moeilijk verhaal. Ik denk dat dat ook terug een beetje hetgeen aanraakt, wat we helemaal in het begin zeiden. Die andere cultuur en die race toe. Ja. Om die race te kunnen winnen, waar al iemand enorm voorop staat, dan is dat een moeilijke. Maar vooral bemoedigend toch naar de Europese Start Scaleups te kunnen toespreken.

Ik denk daar de juiste differentiator ook vinden. Dat dat een hele belangrijke is. En zeker als daar al een tegenpool is in de US. Het feit dat je de Europese markt kent, dat die vrij gefragmenteerd is, dat dat iets is wat gelukkiger vanuit de US zal te doen zijn. Maar ook, het doel moet niet altijd zijn van, we gaan een voorsprong trachten in te halen, want dat is bijna onmogelijk. Maar heel goed inderdaad nadenken over die wel bepaalde markt, die niche waar je wilt,

of die differentiator naar buiten brengen. Want kijk, dit is hoe wij ons onderscheiden. Dat we veel meer bepaalde value naar voren gaan brengen, kan minstens een even goeie zijn. Zeker. Er zijn voorbeelden in Europa, denk aan Rocket Internet. De naam is misschien niet bekend. De naam is misschien niet bekend bij de luisteraars. Maar wel hun producten, of hun portfolio bedrijven.

Bijvoorbeeld, Zalando kent waarschijnlijk iedereen. Hello Fresh kent iedereen. Komt vanuit het portfolio van Rocket Internet. Wat doen zij? Is het omgekeerde. Ze zien concepten in de US die succes hebben. Dan kopiëren ze naar Europa en de rest van de wereld. Neem Zalando.

Dat was oorspronkelijk een bedrijf, of het idee komt uit de US, de Sappos. Sappos begon als eerste schoenen op die schaal te gaan verkopen. Bekocht aan Amazon voor 3, zoveel miljard. Een succesvolle exit. Dat hebben zij gedaan. Zij hebben Zalando, de naam lijkt er ook wel op, gekopieerd als eerste in Europa. En voordat Zalando naar Europa kon komen, hebben ze de markt gewoon genomen. Je kunt rappelen aan de Amerikanen, maar Rocket Internet gaat ook wel over heel veel middelen.

Het is een fortuin er naartoe gaan. Dus als je de middelen hebt, dan kun je natuurlijk veel gaan doen. Het is niet zo dat je geen kans hebt. Ik zeg alleen maar 6 miljoen, 4 miljard. Dan weet je wel wat er gaat gebeuren. Als we kijken naar de founders, de ondernemers die aan het roer staan van hun start-up of scale-up. Een fout dat ik al regelmatig heb gehoord, is dat die te lang in de operationele rollen blijven zitten. En dat die te lang in alle rollen willen zitten.

Welke rollen moeten founders volgens jullie als eerste loslaten in het gaan naar de scale-up? En waar moet hun focus dan wel liggen? Zonder enige twijfel moet voor mij hun focus blijven liggen ten alle tijde op de strategie. Over het denken aan waar willen we morgen staan? Waar moeten we verder naar evolueren? En die zaken die voor hen heel operationeel blijven of to-time investments zijn. Om daar inderdaad iemand te vinden die daarin kan bijstaan. Maar hun focus moet zijn op die strategie.

Ook als het gaat over geld ophalen. Dat moet iets zijn wat ook plots veel van hun tijd zal vragen. En ik vind ook wel, die founder moet ook nog altijd een stuk wat... En ik vind ook wel, die founder moet ook nog altijd een stuk wat... Met zijn sales kunnen bezig zijn. Als hij die drie zaken kan balanceren. De strategie waar de rit naartoe moet gaan. De fundraising.

En dan effectief ook met nog wat sales. Om die voeling met die markt niet te verliezen. Dat is eigenlijk hetgeen waar het zou moeten om draaien. Heb jij daar nog iets aan toe te voegen? Het is niet moeilijk om een antwoord te geven. Omdat... Er zijn geen witmatigheden. Ik ben met alles eens wat Anaïs zegt.

Het klopt absoluut. Strategie. Sales. Geld ophalen. Wat dat betreft. Natuurlijk heb je altijd... Pak Paypal. Niet onbekend als bedrijf.

Je hebt daar twee CEO's minstens gehad. De ene kant had je Peter Thiel. Ook niet heel onbekend vandaag. Peter Thiel was iemand die super kon delegeren. Hij had maar één focus. Zijnde het product. Product. De roadmap voor het product.

Dat was zijn ding waar hij echt naar keek. Maar twee Steve Jobs ook. Dat was ook zo iemand die met producten echt bezig was. Dus werd gewoon gedelegeerd. Kijk je naar de producten. Kijk je naar de producten. Kijk je naar de producten. Kijk je naar de producten.

Dat was ook zo iemand die met producten echt bezig was. Deze werd gedelegeerd. Kijk je naar de andere CEO. Aantregenen van Paypal. Ellen Mosk. Dat is een micromanager. Die was met alles bezig wat dat betreft. Bij de op die manier succesvol geworden als zodanig.

Tegelijkertijd. De eerste vraag is. Ben je wel de juiste persoon het bedrijf te leiden? Dan komt ego terug. We hebben het begin over gehad. Je hebt dat genoemd denk ik. Ben. Ben je de persoon die een bedrijf naar 10 miljoen kan brengen als procureur?

Dan moet je berekenen. Misschien, misschien wel. Dus je hebt twee scenario's. Oftewel heb je een van de founders woord en blijft CEO. Ondersteund door de COO-type. Een rechterhand die het op een gegeven moment gaat doen. Typisch. Of omgekeerd.

Je pakt een externe CEO, wat dat betreft. En een founder heeft dan wel van een CTO of een andere rol, wat dat betreft. Maar dat je effectief de vraag moet stellen, ben je de juiste persoon om het bedrijf te brengen naar de volgende fase? Is de vraag die te weinig wordt gesteld en is ook een gevoelige vraag. Ja, en ik denk dat we daar de laatste jaren nu wel meer en meer voorbeelden hebben gezien waar het binnenbrengen van een externe CEO echt wel werkt. Dat was ook acht jaar geleden of zo, was het vrij ongebruikelijk. Was het toen een bepaalde zwakte als je moest loslaten of niet? Het werd toen nog anders gepercipieerd.

Vandaag de dag zijn er velen die daar vooruitkomen. Nee, ik ben een builder. Ik ben goed tot die fase. En dan zet ik terug een stap opzij. En dan laat ik het iemand naar de volgende fase brengen. Dus ik denk opnieuw dat dat jezelf kunnen inschatten is en daar vocaal over zijn. Want als het soms te lang duurt en je te lang die zoektocht naar de juiste CEO, dan kan het ook een bedrijf op een bepaalde manier kapotmaken. Er kan snel schade aangericht worden en die vaak moeten oplossen.

Of dan terug mensen laten gaan. Markten die niet aanslaan zoals gedacht. Ja, dat kan enorm veel schade. Ja, dat kan enorm veel schade aanrichten. Nu, ik zie dat het toch ook wel de timeline, die verkort alleen maar, vind ik, precies naar dan exit of acquisitie toe. Er wordt ook nu vaak veel meer vooruitgekomen van kijk, ik wil naar een exit toe werken. Het is ook nog eens fijn als iemand hoort die zegt, ja, maar ik wil echt stand-alone blijven verder groeien. Ja, we zien daar heel veel nu wel revolving in gebeuren in het ecosysteem.

In het ecosysteem zij die aan een derde venture dan beginnen. En die altijd tot op een bepaald level en die heel snel kunnen verkopen. Het hangt ervan af, tot wanneer is een scale-up en is dat überhaupt zelfs het doel? Ik denk dat het een volledig andere energie is die je geeft en die je krijgt. Die eerste fase dan echt een bedrijf professioneeler maken. Want waar moet je ook naar denken als je echt een scale-up wordt? Dat is marge die van belang begint te worden. En daar wordt soms, vind ik, te weinig over gesproken.

En twee, ja, als we het hebben over schaalbaarheid, dan bedoelen we ook niet alleen schaalbaarheid van het product, maar ook schaalbaarheid van je operations en met name schaalbaarheid van je sales. Dus daarvoor zorgen dat daar ook veel meer een voorspelbaarheid eigenlijk in komt. Ik denk dat dat vaak al iets is waarvan er velen ook hun tanden op vastbijten. Kijk maar eens naar wie bijvoorbeeld Series B de afgelopen jaren heeft opgehaald en welke het echt goed aan het besteden zijn aan een verdere opbouw of verdere groei van het product. Dus ja, ik ben wel benieuwd wat daar nu ook zo de volgende trend gaat zijn die we gaan beginnen zien op dat punt. Ik denk toch alleszins dat het veel meer bespreekbaar wordt en dat mensen er meer over uitkomen.

Ik ben een bouwer, maar geen manager, dus wil ook niet te veel bezig zijn met het managen. Vooral focussen aan het bedrijf op te bouwen. Ik vind het wel mooi dat mensen dan zich daaraan houden en daar ook voor gaan in plaats van vast te houden aan een rol. Ja, de nul naar één in plaats van de één naar... Ja. Maar als je het open trekt, de vraag denk ik, Ben en Anis, is... Je hebt niet alleen voor de CEO, je hebt voor elke medewerker. Dus als je een matuur-ecosysteem hebt, kijk naar de US.

Wat zie je? Mensen stappen binnen op een bepaald niveau van het bedrijf en stappen terug buiten voor de volgende fase. Dus je hebt marketeers die enkel een bepaalde fase doen. En die binnenkomen, hup, daar wordt ook betaald met aandelen op zinsopdoel. Dat zit allemaal goed geregeld, wat we in België nog altijd niet hebben, voor alle duidelijkheid. Dat is ook de gevoeligheid. Of een CFO die binnenkomt op een bepaald niveau en terug buiten stapt. Dus je hebt in het levenscyclus vijf, zes CFO's. Een heel natuurlijke manier, voor alle duidelijkheid.

Hier moet iedereen altijd meegroeien met het bedrijf per se. Dat geldt niet alleen voor de CEO, dat geldt voor iedereen. Dan zie je natuurlijk dat het hetzelfde probleem is, want het gaat ook langer uit tijd. Je bent meteen gestart, twee pizza-teams bij elkaar, gestart, de vroege fase. Het is zeer moeilijk om dat ook los te laten. Terwijl je sowieso weet dat de groot deel niet gaat kunnen meegroeien met dat bedrijf. Dat maakt natuurlijk het moeilijk voor een interne CEO, een externe CEO, dat natuurlijk niet, kan het iets meer op een andere manier gaan kijken.

Dus de vraag geldt niet voor elke medewerker. Wie kan van 100 miljoen meegroeien, kan er niet veel zijn. Ik, by the way, zou het ook niet kunnen. Ik ben niet de persoon 100 miljoen, ook nooit geweest. Dat is een heel ander niveau, je hebt ook minder mijn interesse. Vanaf 10 miljoen is zo de next level. Maar dat geldt voor de meeste medewerkers. Er zijn weinig die die journey kunnen meemaken natuurlijk.

Ik denk dat dat heel juist gezegd is. En ook daar zie je nu wel de medewerkers, de operators op een bepaalde manier, ook daar zie je nu welk palmarès zij hebben afgelegd en hoe zij ook voor zichzelf veel meer kunnen definiëren waar ze goed in zijn of waar ze vooral die meerwaarde kunnen brengen. Twee van die interne stakeholders of posities die ik ook vind die de laatste jaren meer ziet opduiken, wat toch 15 jaar geleden nog niet het geval was, is de meer prominente rol van een COO.

Dat is daar nu recentelijk, vind ik, bijgekomen. Een beetje zoals dat echt een corporate zich organiseert. En een chief officer. Of staf. Ik zie het nu ook meer en meer opduiken. Acht jaar geleden zag je weinig vacatures openstaan. Het was allemaal sales en developers. En nu begint daar ook meer diversiteit in te komen

en begint daar ook wat profiling in naar voren te komen. En die operators die een aantal al posjes hebben afgelegd, die er dan ook alleen maar beter in worden. Dus er worden veel dingen gevormd as we speak. En er is, zeg ik, een volledige laag aan profielen eigenlijk effectief de laatste 10, 15 jaar effectief aan het vormen. Dus je ziet ook dat dat een landschap is dat blijft evolueren en dat je, zoals we in het begin van het gesprek ook zeiden,

dat je moet blijven bijleren als ondernemer. Altijd, altijd. En ik denk dat de founders dat zelf ook doen door vele daarvan zijn. Eenmaal ze succesvol geëxit zijn, worden investeerders. Die horen dat. Ik denk, ben je een uitzondering als je dat dan niet... Allee, wat ook weer een andere manier is om daarna te kijken. Ga je dat dan via een fonds doen? Ga je dat zelf trachten te doen?

Ga je je consolideren met een aantal? Want ik denk niet het feit dat je het zelf al succesvol hebt gedaan, dat dat per definitie betekent dat je ook diegene bent die de beste investeringsbeslissingen maakt. Maar inderdaad, het levenslang leren, dat houdt nooit op. Ik zie internationaal ook een trend gebeuren. Daar help ik ondernemers tegenwoordig ook bij, om meer in het daglicht te stappen en meer aan hun brand te werken.

Hoe kijken jullie naar die grote founders die meer als gezicht van het bedrijf naar buiten komen? Ja, ik denk dat dat wel inspirerend kan werken om zo iemand te hebben van ik ben meer een Sam Altman of ik kan mij meer vinden in wat een Mark Zuckerberg. Ik denk dat dat heel goed is, dat er meer visibiliteit daarnaar voorkomt. Het feit dat zij wel meer en meer ook

of een imperium wel heel breed begint te worden als het naar de Big Tech, daar spreek ik mij minder over uit, want ze zitten wel op de duur overal tussen. Zeker als het dan gaat over die pendentie van het EU, vind ik dat soms een minder fijn gevoel om te weten hoeveel ze al in hun macht hebben. Maar ik denk dat het werkt zeker inspirerend. Zo gebeurt het toch vaak dat het eerst...

Toch zeker als we nu over de US kunnen spreken, dat zij een beetje de aanzet geven hoe dat het er moet uitzien. En je ziet hier hetzelfde. De netlogboys gaan dat ook meer en meer doen. Ik denk de mannen van Showpad zijn daar ook duiken op. Nu in nieuws, podcasts, hebben zich ook mooi gediversifieerd. Het laat voor mij ook wel zien dat er veel meer aanvaardbaarheid

en meer oosterieus is gekomen de laatste jaren. Dat merk ik zelf ook naar hoe de eigen business hier binnen Deloitte gepercipieerd wordt. Het werd in het begin door een paar early believers mee ondersteund, waar het draagvlak nu veel breder is geworden. Dus ik denk zeker dat het goed is om daar de fanbase en de buy-in gewoon breder te kunnen verkrijgen. En waar je ziet dat de tech-ondernemers nu ook inspirerend beginnen te worden

naar seasonal... Veel entrepreneurs, die per definitie meer bijvoorbeeld in generaties of de meer echte managing-profielen die hoge postjes nemen. Je kan ze nu toch op vandaag echt wel al op dezelfde hoogte beginnen te plaatsen. Dus voor mij is het een mooi gegeven, omdat het veel meer credibiliteit geeft, vind ik, aan de tech-sector in het algemeen. Ik denk dat het belangrijk is.

Het verhaal van een bedrijf is interessant, een onderneming. Neem nu Odoo, waarschijnlijk de eerste tech-akkoorden dat we gaan hebben. Dus 10 miljard waard, waarschijnlijk. Het stuurt tussen 7 en 10 miljard. Het is op zich een mooi verhaal van het bedrijf zelf, hoe ze ontstaan zijn, hun uitdagingen, op een boerderij in Waals-Brabant.

Maar als je dan Fabien Pinka hetzelfde keer hoort, waar hij voor staat en hoe hij daarnaar kijkt, dat is een enorme verrijking. Ik denk dat daar heel veel inspiratie is, want wat je graag wilt natuurlijk, is andere mensen inspireren. Hoe doe je dat? Dat is juist mensen aan het woord te laten. Die worden geïnspireerd, vooral door de persoon,

niet per se door de brand. Brand als consument, ja, maar niet om zelf in een voetsport te gaan treden. Als Fabien hoort, of de mannen van Shoppad, of wie dan ook, dat toucht natuurlijk. Zeg, ah ja, kijk, eigenlijk wat hij kan, kan ik ook. Of wat zij kan, dat kan ik ook wel doen.

Dus het belang van de persoon is extreem belangrijk. Het tweede element, denk ik, Ben, dat is iets met jouw core-business, het gemakkelijker is de persoon naar buiten te brengen, dan persen in een brand. We zijn ook hier als twee personen aan het praten. We zijn deel van een geheel. We praten ook als twee personen.

We hebben een mening over wat we aan het doen zijn, het ecosysteem. En drie, daar schuilt natuurlijk ook het gevaar in. Je moet ook samenvallen natuurlijk, wat dat betreft. Op het moment dat je de twee niet met elkaar samenvalt, qua waarde en normen waar je voor staat, authentiek zijn, dan is dat ook wel problematisch. Bovendien, stel je het bedrijf verkoopt, ja, je kunt die reputatie niet meepakken,

en de volgers, enzovoort, enzovoort. Dus ook vanuit de brandperspectief zijn er wel zaken dat je moet opletten, walkeulen, die je moet meepakken. Maar is dat een trend die sterker wordt, en die wat mij betreft nog meer naar voren kan komen, in wat jij doet specifiek, Ben? Drie werf ja. Een bericht van je host.

Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken, en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost, en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers.

Wij helpen jou aan een founderbrand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Bij veel ondernemers is de exit ook een doel. Hoe bouw je die exit readiness in je bedrijf vanaf de start?

Goeie vraag. Eerste vraag zal zijn, wat is exit voor de founder? Exit zal voor velen zijn een acquisitie tegen een waardering waar ze zich in kunnen vinden op een moment dat hopelijk ook samenvalt met die juiste waardering, wat in de praktijk niet altijd zo is.

Exit, maar dan heeft het een iets andere connotatie, kan ook zijn IPO gaan, de kapitaalmarkten betreden. Exit kan ook zijn, ik wil gewoon blijven verder groeien en zelf die buy-in build. Dus het hangt er allemaal vanaf wat je precies voor ogen hebt. En ik kan me niet voorstellen dat er al veel zijn die van dag één goed weten wat ze willen en wanneer ze het willen.

Nu wordt exit heel vaak gelijkgesteld met die het verkocht worden. Vaak is dat een mooi verhaal, soms is dat eigenlijk ook een minder mooi verhaal. Was dat een beetje die enige optie die er nog was om de waarde terug te krijgen van bepaalde assets en zagen ze van, we kunnen niet doorschalen naar... Het is ook soms een stuk jammer.

Waarom? Omdat we ook zo vaak gekocht worden door US-partijen. En zo zien we terug het opbouwen van onze mooie Europese parels ergens te loren gaan, opnieuw overseas. Dus ik vind het een dubbele om dat ook altijd te verheerlijken. Ik zou heel blij zijn als we terug wat meer IPO's

beginnen te zien. En nog eens van een techbedrijf en een die ook echt goed loopt om veel meer die long-term groei te laten zien en niet te vervallen tot een succesvol tech-ondernemer. Er is een die een paar keer langs de kassa is gepasseerd en die zoveel ventures op zijn naam heeft staan. Ik denk dat het ook mooi is

als je bepaalde fases zo kan doormaken. Een beetje teruggekoppeld aan het punt dat we daarnet hadden. Het is ook populairder geworden om te ondernemen. Om te ondernemen. Om te ondernemen. Om te ondernemen. Om te ondernemen. Om te ondernemen.

Om te ondernemen. Om te ondernemen. Om te ondernemen. Om te ondernemen. Om founder te zijn. Soms denk ik wordt het zelfs er een beetje licht over gegaan. Alsof het maar een spel is van wat geld ophalen en even doorschalen en snel geld verdienen.

Ik denk dat er sommigen zich ook wel in verslikken. Dus dat het wel een reality check ook enigszins wel weer mag krijgen. En het zou wel fijn zijn als we... Daarom dat we doen ook zo'n mooi verhaal is. Omdat er van exit helemaal geen sprake is. En ik denk dat we zo wel nog wat extra voorbeelden kunnen gebruiken. Je hebt het zeker gelijk. Het probleem met exit is, het wordt gedreven door outliers.

Dus neem Henchman, is verkocht aan 150 miljoen, zoiets. En natuurlijk voor heel veel mensen, wauw, kunnen nu op 4, 5 jaar tijd zoveel waarde creëren. Dat is bijna onmogelijk. En is dan het playbook dat iedereen wil volgen. Om te beginnen, het duurt 10 jaar om een bedrijf te bouwen en dan begint het pas. 10 jaar. Dus Henchman is gewoon een uitzondering. Het tweede aspect dat ik wil meegeven is...

In essentie moet je kijken naar drie zaken. Eén, het bedrijf zelf. Wat is het beste voor het bedrijf? Wat moet je gaan doen? Dat kan exit zijn, in een groter geheel gaan. Het kan naar de markt gaan, IPO. Maar het kan ook zijn, ben je een cashco wil bouwen. Wat is daar nu verkeerd mee? Een bedrijf dat cash blijft genereren en zo kan blijven bestaan, innoveren en groeien.

Dat zijn meestal zeer mooie bedrijven. Dus dat is één. Wat is nu het beste? Wat is de endgame voor het bedrijf? Wat is het belangrijkste? Waar wil je naartoe gaan? In magnitude is uitgedrukt. Het tweede aspect in dat verhaal is... Wat betekent het voor jou als ondernemer? Want het is direct gezegd in het gesprek erjuist.

Sommigen zijn mensen die van 0 naar 1 gaan. Dus die levenszyclus valt niet samen. Het bedrijf kan tientallen jaren meegaan, maar jij gaat misschien maar drie, vier, vijf jaar aan boord blijven. Dus jouw groeipad moet samenvallen met het bedrijf. Als dat niet meer waar is, dan kun je het beste tot elkaar gaan. Als het tweede petje dat je op hebt als ondernemer. En het derde petje is aandeelhouderschap.

Je bent ook aandeelhouder, als zodanig. Niet onbelangrijk. Wat betekent dat als endgame? Dus de endgame waar je naartoe gaat als bedrijf, als ondernemer, aandeelhouder, zou idealiter moeten samenvallen, maar dat is niet altijd het geval. Wat gebeurt er dan? Dan zorg je dat je op een andere manier kunt afscheid nemen. Als zodanig.

Maar de endgame waar je naartoe gaat, is wel belangrijk. Een exit is maar één manier. Een belangrijke manier. Ik ben akkoord met Anaïs. Het zou zeer goed zijn als je mee bedrijft naar de beurzen. Als je naar de beurs gaat, liefst Euronext in Brussel. En niet naast dat ik ver weg is staan, bijvoorbeeld in New York.

Omdat voor mij de democratisering van kapitaal. Je kunt moeilijk in unicorns investeren. Per definitie gaat dat niet. Je kan dat wel doen als private equity. Private equity is voor grote tickets. Je moet al vrede geld op tafel leggen

om te mogen meedoen. De beurs kun je een aandeel kopen. Je kunt vandaan naar de beurs gaan en op je app, op een van je bankapps waarschijnlijk, kun je die aankopen. En dat is wel een belangrijk iets. Als zodanig, het is voor mij de beste vorm is zorgen dat iedereen kan aangehouden worden

van een verhaal dat waarde brengt, waarin je gelooft, waar je achter staat. Als zodanig. En in die zin is een exit bijna toxisch geworden. Als het op zich een playbook is, een snelle exit dan specifiek, waar heel veel mensen, post-hedgeman, effectief in geloven hebben,

rap iets gaan bouwen en dan gaan verkopen. Vind ik een spijtige. Het duurt gewoon lang. Het kost tijd om een bedrijf te bouwen. Ja. Het kan ook wel zijn als je het te snel wilt doen, dat je het niet juist gaat doen en dat je niet denkt aan die waardecreatie voor

de markt, maar eerder aan voor jezelf misschien. Juist. De mooiste bedrijven die worden verkocht staan niet te koop. De beste manier om een lage prijs te hebben is je te koop te stellen. Als zodanig. Je bouwt een mooi bedrijf en dan ga je aandacht krijgen en dan krijg je ook interesse en dan kun je altijd zien wat je doet.

Voor bedrijven geldt ook zuurstof. Hoe kijken jullie naar bootstrapped ondernemen versus kapitaal ophalen? Zeker niet als een juist of fout gegeven. Opnieuw, het hangt er van af. Het beste kan zijn als je als een gezond bedrijf organisch

groeit en het geld in C of extern kapitaal in C niet nodig hebt. Natuurlijk, je zal altijd wel een lening, een bank op een bepaald punt moeten hebben. Ik denk dat er veel bedrijven zijn die bootstrapped vaak

linken met ik ga geen extern kapitaal ophalen dus ik moet bootstrappen. Ik denk dat bootstrapping een soort van default mindset is die ieder founder op een bepaald punt gewoon moet hebben. Het geld wordt nu op een andere manier geïnvesteerd dan in pakweg

2020, 2021 waar er meerdere kleinere tickets waren. Waar er nu minder tickets zijn, maar meteen veel grotere. Voor mij zijn de seats bijna nu een series A geworden en je ziet ook een bepaalde laag

van extra investeerders erbij komen, former founders eigenlijk, die naast VCs eigenlijk opduiken. Dus ja, ik denk dat dat wel iets is waar we mindful moeten voor zijn

dat een enige level van bootstrapping altijd gezond is. En als je toch merkt van klanten kopen niet snel genoeg of het product of ons marktaandeel groeit niet zoals we het zouden willen en we moeten accelereren

op bepaalde punten. En we moeten hier even nu die extra fuel krijgen om het moment te pakken. Omdat bijvoorbeeld, we hebben het daarnet ook gehad, het first mover effect echt moet ingezet worden om als eerste daar die force te kunnen

inzetten. Uiteraard dat je dan extern kapitaal moet ophalen. Maar ook daar bestaan dan leuke variaties in, zowel bij VCs, we hebben nu ook de start-up studios, die meteen eigenlijk kant en klaar al bijna een start-up voorbrengen en daar

dan nog meer ook back-office gaan insturen. Maar je ziet ook dat er meer en meer corporates nu geïnteresseerd zijn. Ook daar kan een leuke mix tussen industrial money, laat ons zeker ook niet

de institutionele gelden vanuit de overheid, daarin die ook denk ik altijd een heel trouwe en goede investor zijn om mee te hebben die mogelijk soms nog meer internationale deuren kan openen dan puur gewoon een VC. Maar dus voor mij is het zeker geen

kwestie van moet het of moet het niet. Is het nodig? Ben je bereid om te verwateren? Kan het niet op een andere manier? Soms spreek ik tegen founders die bijna verontschuldigend zeggen ja, we hebben eigenlijk geen extern kapitaal. Zeg ik, good for you! Schitterend dat je tot hier bent geraakt

op dit elan. Ja, ik denk dat het bootstrappen en work me if I'm wrong, dat het bootstrappen ook een manier is om die product market fit te vinden. Omdat je het dan allemaal moet uitzoeken en als het dan niet lukt, dan is het duidelijk dat er geen fit is. Voor mij is bootstrappen ook

gewoon slim met je uitgaven omgaan. Daar goed over nadenken. Niet de burning of cash for the sake of it. De reckless growth, die er misschien ook in bepaalde jaren is geweest, dat meneer zegt, denk nu na over een sustainable groei.

Het is niet voor niets dat we daar ook een speciale award voor hebben, binnen ons Fast 50 programma, dat we die in de kijker zetten waarvan we zeggen, kijk, die hebben over vier jaar, komen zij er als meest consistente groeier uit. Opnieuw gaat hem die long term visie

in plaats van die echte gewoon korte vonkjes die moeten gegeven worden. Daar kan je vaak nog veel meer impact mee maken. Ja, ik denk dat dat effectief klopt. Misschien voor de luisteraars. Bootstrappen betekent groei, juist onder extern kapitaal. Dat is een term

die niet iedereen gebruikt. Wat je ziet is dat de mooiste bedrijven zijn diegenen die weten dat ze moeten bootstrappen tot een zeker niveau, omzet, omvang, en dan halen ze geld op om te gaan groeien. Je hebt een paar voordelen. Eén, het wordt goedkoper, als zodanig.

Als je nog geen product market fit hebt en je haalt geld op, dat is heel duur geld. En die kost ook zuur geld. Het kost ook veel. Het kost natuurlijk veel geld om een auto te bouwen. Benzine is goedkoop. Dus als je zegt, ik heb gewoon zeer nodig om te gaan schalen, gas te gaan geven, dan weet je dat het ook goedkoop is.

Dus heel veel bedrijven, Linesweeper bijvoorbeeld, is daar één van. Silverfin is daar een mooi voorbeeld van. Odoo is daar een mooi voorbeeld van. Dat zijn bedrijven die, Guard Square, ook één van onze Fast 50, dat zijn bedrijven die jarenlang tot een zeker niveau, en dan pas hebben geld opgehaald om echt

te gaan, naar de next level te gaan opschalen. Dus het is ook een kunst van wanneer doe je het. Wil je een bedrijf bouwen van 100 miljoen, is de kans groot dat je geld nodig hebt. Maar wanneer ga je geld ophalen? Wanneer is een hefboom voor zuurstof, zoals je het noemde, om effectief te gaan groeien?

En die kunst van niet proberen om manikaal het uit te stellen, alleen maar te boetstrappen, want je wilt geen stuk van je tijd afgeven. Er zijn founders die zeggen, ja maar ja, dat is toch niet eerlijk, ik heb al die jaren gewerkt, dan komt er iemand geld in stik krijgen van 20%. Heb ik nog recent gehad, iemand die dat echt niet wou.

Tegenover van, wanneer is het echt een hefboom? Dan kun je zeggen, daardoor kan ik geen kopkik, maar effectief een hele tijd rond gaan bouwen. Dus het moment van boetstrappen laat zien hoe matuur dat je bent, ook als ondernemer, wanneer dat je effectief klaar bent voor de

volgende stap te gaan zetten. De Fast 50's is iets heel leuk dat jullie doen. Wat zie je bij al die sterke groeiers terugkomen? Wat hebben zij gemeenschappelijk? En misschien ook, wat doen zij vooral niet? Ik heb tijd gegeven na te denken, Anaïs.

Anaïs is een topsporter geweest. Dat is misschien een belangrijke parallel, Anaïs. Zie je daar wat de beste teams het maken dat jullie winnen of niet winnen? Blijven doorzetten, heel gepassioneerd zijn. Voor mij is dat wel iets wat je ziet bij zij die winnaars,

categoriewinnaars. Dat zijn echt mensen die het niet doen om een quick fix of een quick win of puur voor het geld, dat zie je ook. Zij die het meest in het ecosysteem terug investeren, zij die er ongelooflijk in geloven.

Misschien omdat je nu ook de vergelijking naar topsport maakt, dat zie ik ook meer en meer de laatste jaren in vergelijking met tien jaar geleden. Hoe nu de founders zorg dragen van zichzelf. Ze hebben door dat ze echt, om het verschil te maken

en die impact te maken, het is niet meer uitzonderlijk dat je aurorings, ijsbaden, ze sporten enorm. Ook daar breken ze bij mij met soms het beeld van de ondernemer die

borgondisch gaat gaan lunchen, waar je nu ziet dat dat helemaal anders zit bij ons. Duidelijk geen ondernemer, dank u. Maar ik fixe u wel nog als een gezond. Je drinkt geen alcohol hoor. Nee, dat is wel raar.

Nee, dus enorm, enorm gepassioneerde mensen met visie. Dat is echt iets wat ze allemaal stuk voor stuk gemeen hebben. Zij die het echt maken. En dat is voor mij het verschil. Die passie heb je niet voor 1, 2, 3 jaar

en stop dan. Passie heb je voor altijd. Je bent bereid om ja, veel voor. Het principe wordt daar je ziet verder dan dat. Je kan mensen enthousiasmeren, je kan de markt enthousiasmeren. Dat is echt iets wat ze voor mij

gemeenschappelijk hebben. Dus ja, wat doen ze niet? Het als een kortstondige belegging bekijken die een grote return zal opleveren. Ja, zo. Zoals die ja, hoe moet ik het zeggen, die snel gaan schalen. Dat denken ze niet dat mogelijk is.

Ze zien het wel als een long term game. Sommigen zullen ook wel voor de snel schalen, maar dan hebben ze al terug een paar ideeën. Zijn die echt een fan? Er zijn puur 100 dat zit in hen gebakken en die nemen er zoveel ook mee. Die delen graag.

Ik vond een heel mooi voorbeeld om nu bijvoorbeeld Boris Boogaert als onze juryvoorzitter te hebben in Fast 50. Op het einde van de dag was hij ook zo hyped van de energie en ik was heel blij dat we daar ook, bij Deloitte, dat we dat ook kunnen.

Dat we ook zo doorwinterde tech-entrepreneurs ook volledig hyped kunnen krijgen. Die zeggen van nou ja, ik voel het ecosysteem, het is... En nooit denken dat jij het centrum van bent, dat doen we bij Deloitte ook niet. We zijn maar één

schakeltje in het ganze ecosysteem. Maar het is wel dat long term belief in die impact willen maken. En oké, bij sommigen gaat dat met kortstondige ritten zijn en snel verkopen, voor anderen is dat veel meer. Maar het gewoon niet puur als een lucratieve

investering zien. Dat vind ik heel belangrijk. En bij jou maar, want je hebt daar ook in de jury gezeten. Op de Rising Star. Ja. Ja, klopt. En wat was jij zo dat bij veel van die sterke groeiers en die Rising Stars terugkomt? Goeie vraag. Ik denk

één van de zaken die ik observeer, Ben, is laat zich goed omringen. En dat kan natuurlijk co-founders zijn, dat kan het team zijn, dat kan adviesraad zijn, dat kan Deloitte zijn. Er zijn verschillende partijen die je ondersteunen. Dus ik denk dat heel veel van die

leiders er ook wel zien wie op hun vakgebied beter is dan zichzelf. Dus die weten hun beperkingen en weten waar ze zich moeten laten bijstaan. Dat is één. Het omgekeerde waar jij bent, wat ze niet doen, is een extreem goed, waar ik dus eerst echt in ben, trouwens, is in

nee zeggen. Zij weten wanneer ze nee moeten zeggen. Ik vind dat een moeilijke. Ik vind het heel moeilijk om nee te zeggen, überhaupt. Ik weet ook niet waar ik dan nee tegen moet zeggen. Ik ben blij dat ik hier ben in de podcast, vooral als duidelijkheid, Ben. Wat is het? Ik ben blij dat je daar geen nee tegen hebt gezegd. Maar misschien zouden ze nee zeggen. Die zijn heel

ongelooflijk gedisciplineerd en gefocust. Ik vind dat een kunst. Ik ben daar niet goed in. Ik ben ook geen ondernemer meer wat dat betreft. Ik ben altijd ondernemer, maar geen ondernemer. En ik denk dat dat een hele moeilijke is. Als je dat weet van waar moet je tegen nee zeggen, dus dat je de juiste zaken doet,

natuurlijk fantastisch. Dus omringen, de positieve kant van het verhaal. En wat ze dan niet doen is ingaan op, ik krijg zoveel vragen, van alles en nog wat, daar keuze in maken, wat er allemaal op hun afkomt, constant, dus ook dynamisch. Het verandert ook heel snel. En dan is zij in het gesprek van alles gaat sneller

en sneller, wat ook effectief klopt. We hebben nu een nieuwe golf met IAI bijvoorbeeld, meezijn. En dan weten we wat je doet en niet doet, of nee zegt. Dat is extreem belangrijk. En dat maakt mijn observatie, maar dat is niet wetenschappelijk onderbouwd, dat is gewoon mijn ervaring,

dat ik denk, oh ja, dat zijn toch mensen die eruit springen. Dat omringen en advies zoeken en mentoring zoeken is ook wat ik met deze podcast probeer te doen. Om mensen toegang te geven tot topondernemers en ervaren mensen die met hun voeten in dat ecosysteem zitten. En jullie zijn nu ook

beide van die mentors. Dus ik ben al heel benieuwd naar jullie finaal advies in deze podcast uit jullie eigen ervaring. Dus wat is iets uit jullie eigen ervaring dat jullie graag nog willen meegeven aan de luisteraar? En laten we het dan in het thema van het startup scale-up ecosysteem

houden. Allereerst wil ik zeggen Ben, ik vind het prachtig wat je hier doet met die podcast. Ik ben zelf ook een fervente podcast luisteraar, veel op pad. En voor mij is het de beste manier om te blijven geprikkeld, te blijven en de topics die mij interesseren, wat nog veel

ruimer gaat dan tech en start scale-ups, om mij daar te blijven mee voeden. En ik vind dat een zeer snackable manier hoe je dat hier doet. Dus dit ten eerste gezegd zijn. Ik denk nog een advies of iets dat ik hen zou willen meegeven is

misschien diversiteit meer en meer te omarmen. Ik ben blij om daar ook meer changes in te zien als ik op het podium naast mij, want ik heb de eer nu om het sinds twee jaar ook het Fast 50

programma te mogen, om ons award ceremony te mogen presenteren. Heel fijn trouwens om te doen met mijn Dixie-lessen. They pay off. Maar het is super om daar nu ook meer diversiteit in te

zien. Niet enkel ook Vlamingen. Mensen van alle leeftijden. Meer dames. Ik was zo blij om ook twee femtech entrepreneurs on stage te hebben. Dus niet alleen

female founders, maar die ook meer met female oriented solutions of producten naar voren komen. Dus ik denk die diversiteit in de teams, in het trainen van ons data, vooral nu wat we met AI aan het doen zijn,

daar moeten we zo waakzaam voor zijn in het type van investeerders dat we hebben. Hoe een meer divers portfolio dat je hebt in de mensen die je omringen en niet alleen mensen die zijn zoals jezelf en die gaan ja knikken en die het zelfde gekleed zijn. Ik denk dat daar

echt een enorm grote waarde in ligt die nog verder kan verkend worden. Mooi. En voor jou, Omar? Naar de luisteraars toe zou ik zeggen doen. Bouw. Een van de uitdagingen is dat we allemaal intellectueel zijn. We hebben gesprekken, concepten, papieren,

hoe afvegen. Je moet dat gewoon doen. Je moet dat gewoon effectief doen. Het is een nieuwe wereld vandaag. Een ander dank aan AI. Dank aan internet, dank aan sociale media. Je kunt iedereen bereiken. Heb je een idee? Doen. Ik denk niet dat je op een domme manier moet inspringen.

Ik zou eerst advies vragen enzovoort enzovoort. Don't get me wrong. Laat je omringen. Maar doen is veel belangrijker dan te blijven nadenken enzovoort enzovoort. Dat is één. En twee, in de geest van het gesprek zou ik zeggen Don is better than perfect. Heel belangrijk.

Het MVP-gedachte. Perfecte product. Ook daar, je eerste versie. Als je niet schaamt, dan is het geen MVP. Hetzelfde gedachte. Wat je doet. Vroeg naar buiten komen. Feedback vragen. Het gaat niet alleen om ondernemers, maar iedereen die luistert vandaag in de podcast of die plannen heeft

om ondernemend te zijn. Zeker ook doen en niet perfectie, maar vooral Don is better than perfect. Dat vind ik al een heel mooie om mee af te sluiten. Dat is ook het linkt goed aan wat we in het begin zeiden van de Amerikaanse

mindset tegenover wij die soms wat te braaf zijn ofzo. Dat vind ik een heel mooie. Don is better than perfect. En gewoon knallen. Anaïs en Omar, ik wil jullie heel graag bedanken voor dit fijne gesprek. We zijn naar overal gegaan.

Ik heb er enorm van genoten om hier te zijn. Wij ook. Wij ook, absoluut. Dankjewel Ben. Dankjewel voor de kans. Dankjewel. Dankjewel om te luisteren naar Ben's Mentors. Ik nodig je van harte uit om je te abonneren op de podcast zodat je geen enkele aflevering mist. Heb je van het gesprek

genoten of wil je de podcast steunen? Geef dan gerust een rating en volg onze Instagram pagina for leuke content en een nog leukere community. Tot de volgende!