€1 Miljard In Beheer: Waarom Klanten Voor Je Concurrent Kiezen! Haal Pas Kapitaal Op Als...

Ik ben Bart-Jan Luijs, mijn mede-oprechter van Otomizer. En je luistert vandaag naar Ben's Mentor. Voor we beginnen, welkom. En dank je wel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons. En het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren.

En het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform. En klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Bert-Jan. Dag Ben.

Jij begon Automizer als student en nu zit je in meer dan 30 landen. Wat is Automizer? Automizer is eigenlijk hoe wij revenuebeheer voor hotels, short-term rentals, Airbnbs, wereldwijd. We hebben daar een unieke methode voor ontwikkeld, waarin de sector altijd gestart is van beginnen op basis van gemiddelde marktprijzen en vandaar eigenlijk acties en beslissingen te nemen. Zijn wij gaan starten van de top van de funnel? Waar sta je op een Booking.com, waar sta je op een Airbnb, waar sta je op een Expedia? Zijn we daar systemen voor gaan ontwikkelen om die hoger te gaan? zetten op die websites en zo zullen we eigenlijk omzet gaan optimaliseren.

Dus eigenlijk in short, wij doen omzetbeheer voor hotels, short-term rentals, Airbnbs wereldwijd. Dat is waar jullie nu staan, want het is prachtig hoe dat het ook is gestart. Ik weet er al het een en het ander van door mijn onderzoek, maar ik ga het sowieso door jou laten vertellen. Jij bent automizer gestart als student. Klopt. Neem mij eens mee terug naar die periode toen, hoe je daarin bent gehold. Klopt. Eigenlijk ben ik eraan begonnen in 2022 met een idee-fase.

Mijn vader had net een B&B overgenomen na Covid. Dat was in Brugge. Ik ben zelf ook van Brugge. En die zei van, ja, kijk, prijzen zetten. Ik snap er niet veel van. Zoek het uit. Je studeert economie. Het lukt wel.

En ik vond dat een heel leuke opgave en zo ben ik eigenlijk beginnen spelen en beginnen zoeken van waarom kan hotel A of hotel B hier 100 euro vragen en hotel C maar 200 euro vragen. Zo zijn we beginnen spelen, maar al snel merkte ik dat de extra omzetgroei die we konden realiseren beperkt was. En heel afhankelijk van hoeveel zichtbaarheid dat we kregen op ons grootste saleskanaal zijn de boeken in het kom. En zo eigenlijk al spelenderwijs zitten onderzoeken van hoe kunnen we dat hier nu hacken? Hoe kunnen we hier nu eigenlijk overkomen zonder dat we effectief betere reviews krijgen? Zonder dat we iets fundamenteel moeten veranderen? Eigenlijk een quick hack waar we aan zoeken. Al snel merkte ik dat er wel wat zaken mogelijk waren.

Dat er wel wat optimalisatie mogelijkheden waren. Maar dat dat natuurlijk een intensief proces ging zijn. Dat dat heel veel onderzoek ging vergen. En eigenlijk toen, in 2022, is onze huidige CTO Lucas ook bij mij aan boord gekomen. Of bij Automizer aan boord gekomen. En zijn we eigenlijk eerst in een agency model begonnen. En toen... We hadden ook een volledig andere naam.

We heetten Loricat toen. We deden eigenlijk echt consultancy voor hotels, B&B's. Allemaal in Vlaanderen. We hebben kassasystemen geïnstalleerd. We hebben websites gebouwd. We wilden eigenlijk gewoon de sector leren kennen. En we waren student. We hadden eigenlijk geen enkel kapitaal om er ook in te steken.

We zijn echt via consultancy, via gesprekken, P&L-analyses, kassasystemen, websites, die sector leren kennen. Om dan in juni 2023, tegen dan waren de twee andere co-founders, Niels en Jarno, ook in het verhaal gestapt. Echt, we kennen die sector nu, we hebben ons onderzoek in een bepaalde richting geduwd, we gaan hier nu echt een bedrijf van maken. En zo is Automizer gestart. Mooi. En dat terwijl jullie nog student waren. In 2023 waren we geen student meer, maar het agency gegeven waren we nog wel student. Hoe keken die hotelbazen en uitbaters dan naar jullie?

Zo'n paar snotneuzen die hun gingen vertellen hoe ze hun hotel moesten runnen? Ja, dat was heel moeilijk in het begin. Want hotels, zeker hier in Vlaanderen, dat is een heel traditionele sector. Dat zijn 50-plussers die al jaren en dagen een hotel zouden runnen. En opeens konden er nog niet afgestudeerde economiestudenten, die goed met hun computer zijn, vertellen wat ze fout deden. Maar uiteindelijk merkten we dat we een keuze nodig hadden met die ene keuze naar de tweede. En zo is de bal wel aan het rollen gaan. Maar we hebben in het begin ook wel af en toe een keer een verontwaardigde blik gekregen van een hotel uit Belten die zei van, gasten, wie zijn jullie, wat komen jullie doen en waarom?

Maar eigenlijk hebben we onze eerste case study behaald om ooit een keer een mail gestuurd. Een of andere toerismewebsite gescraped. Een mail met wat typfouten gestuurd. En gezegd, kijk, we zijn studentenwerking voor 10 euro per uur. En alle hoteluitbaters vonden dat natuurlijk wel chill. En daar hebben we dan onze eerste case studies uit kunnen halen. En zo zijn we dan eigenlijk verder kunnen rollen. Ja, dat is ook weer slim.

Begin aan een laag tarief, dan zeggen mensen daar wel jou op en dan heb je toch je case study. Waarmee je naar anderen kunt gaan. In alle eerlijkheid was het niet de bedoeling toen, maar achteraf is het in leken te houden hoe je hem hoeft. Ja, voilà. Achteraf is altijd alles uit te leggen. Hoe hielp je opleiding Financiën of Handelswetenschappen daar dan bij? Voor mezelf, handelswisschappen heeft een heel brede kijk. Je ziet de basisprincipes van recht.

Je leert economie, je leert wiskunde, je leert klassieke managementconcepten. Dus ik... Het heeft mij heel veel geholpen dat ik een heel brede opleiding had. Zeker in het ondernemen. Je komt wel voor een aantal vraagstukken. Hoe maak je een contract? Hoe stel je een businessplan op? Hoe stel je een financieel plan?

Wat is een EBITDA? Dat zijn wel zaken die ik merk die handig zijn geweest in de bagage naar het ondernemen. Omdat het juist zo breed was en nergens heel diep in gespecialiseerd is. Het helpt wel, maar de meeste ervaring die je opdoet, is wel door het effectief te gaan doen bij die hotels. De leerkarven die wij de eerste twee, drie jaar hadden, stel je dan in welke opleidingen we waren. Ja, dat is prachtig. Dat is ook de grootste les dat ik zou willen meegeven aan jonge mensen die hiernaar zouden luisteren. Die het gevoel hebben dat ze niet tot hun recht komen in hun studies.

Ga het gewoon gaan doen op een of andere manier. Via stages of hoe jullie het hebben gedaan. Op die manier ga je zoveel meer leren. Inderdaad. De ervaring die je krijgt door iets uit te proberen en ook al mislukt, dan weet je waarom het mislukt. Dan kan je direct iemand helpen die het de volgende keer probeert. Zo begin je zelf kennis op te bouwen. Op je studentenkot werd je bezig met rankings van Booking.com en al die andere platformen te ontleden.

Als ik dat zo voor mij zie, is dat een prachtig gegeven. Je bent student, maar je bent al bezig aan de volgende stap. Waarop konden jullie nog verbeteren? Eigenlijk als we kijken naar wat wij met Ottomizer doen, in het begin deden wij puur de rankings, maar nu hebben we die offering eigenlijk wat breder en dieper gemaakt. Wij vervangen eigenlijk mensen die manueel of die zelf in hotels werken om prijzen te gaan optimaliseren, om revenue-strategie te gaan optimaliseren, vervangen wij door Ottomizer. We merkten dat die sector eigenlijk heel erg vastgeroest was. Enerzijds heb je een persoon en dan een co-pilot waarmee je je prijzen en je omzet kan gaan optimaliseren. Maar voor heel veel van de markt was dat enerzijds onbetaalbaar.

Of was dat ook niet rendabel, omdat ze zich op de verkeerde zaken focussen. Dus eigenlijk gaan wij die mensen enerzijds vervangen bij grotere hotels. Maar ook gaan wij een medium hebben aan de kleinere hotels waarin het onbetaalbaar was. Waardoor je een gap kreeg om die ook te gaan servicen. Ja. En die mensen dat in het hotel werken en voor die pricing zorgen, hoe kunnen jullie dat dan beter doen zonder zelf de hele tijd in het hotel te gaan rondlopen? Ja, dus wij integreren eigenlijk met klassieke dynamic pricing systemen. Dus dat zijn eigenlijk systemen die bijvoorbeeld aan de Belgische kust zien, het is mooi weer, de prijs gaat omhoog.

Slecht weer of er is regen voorspeld, de prijs gaat naar beneden. Maar omdat wij eigenlijk kijken naar de totale... omzet, waarbij de Dynamic Price kijkt naar de kameromzet, kijkt naar het totale plaatje en eigenlijk die extra variabelen van een booking.com, waarbij je positioneert, Airbnb waarbij je positioneert, dat eigenlijk in de volledige mix brengen en dan dat serviceje naar hun Hotels, op hun vraag, naar hun strategie, die toets maken wij eigenlijk. Waar stond je op het moment dat je afstudeerde? Want dan moeten de meeste mensen, en jij waarschijnlijk ook, een heel moeilijke keuze maken. Wat ga ik doen? Ik heb nog nooit een echte job gehad.

Waar ga ik solliciteren? Of dit project dat ik tijdens mijn studies aan het doen ben, ga ik daar headfirst induiken? Vertel eens over die situatie. Ja, dus dat was, ik ben afgestudeerd in september 22. En dus toen hebben we eigenlijk nog een negen tot tien maand ons agencygegeven verder gezet. Zodat we echt die sector leren kennen. Maar we hebben inderdaad toen wel op het punt gestaan van wat gaan we doen. Maar we merken dat we te veel plezier hadden.

We deden dat ook, we waren vrienden, we deden dat met elkaar, we waren bij elkaar. En eigenlijk was dat een simpele beslissing dan. We museerden ons, we verdienen iets van geld. En we hadden zoiets van, we proberen dit, werkt dit niet oké dan? En volgend jaar kunnen we alweer gewoon gaan werken. Ja, ik probeer in deze podcast zo transparant mogelijk te zijn. Want de mensen die luisteren of kijken, kunnen er alleen maar dingen van leren. En dat ook relateren aan hun eigen situatie.

Als je zegt, we verdienen iets van geld als student, dan ergens uit 22 jaar, 23 jaar of zo, over wat heb je het dan? Ik denk nou, we waren toen met drie, en heel zoluk was een ek, dat we niet meer dan vijf, zesduizend euro per maand verdienden. Maar we waren net afgestudeerd. Het bedrijf totaal, niet wij individueel, dus vijf, zesduizend euro als bedrijf. We waren afgestudeerd, wat een plezier. We wisten van oké, we kunnen hier heel veel leren. En dat was just enough voor ons om, dat haal ik zeg, te geven. Je hebt al iets en zeker als je dan fulltime er nog in kunt duiken, dan weet je ook wel dat je daar meer van gaat kunnen maken.

En dat het effectief al iets is. Hoe zag dat dan, hoe zag Automizer er dan uit in de start-up days? Dus je hebt die consultancy fase gehad, dan het volgende model of de volgende manier van werken. Hoe zag dat eruit? Wat was de werkwijze? Hoe zat het team verder in elkaar? Ja, eigenlijk begin 2023 zijn we dan echt beginnen beseffen van het idee dat we hier hebben om iets met die rankings te gaan doen. Er komt daar wel in de gesprekken die we ook hadden voor de mens voor betaalprojecten, er is daar wel vraag naar.

Zou ik mijn eerste paar klanten, echte klanten beginnen piloten, niet de eerste initiële testklanten? En toen merk je van, oké, het loopt wel. Zullen we dan in juni 2023 echt een optimizer worden, een echte bedrijf worden? En toen die eerste hires waren heel belangrijk. De eerste mensen die hebben meegewerkt aan product. De eerste mensen die de service offering hebben uitgebouwd. Dat waren zaken die we heel lang over nagedacht hebben. Iedereen daar wel foute beslissingen gemaakt.

Maar er wordt altijd gezegd, die eerste hires zijn zo belangrijk. Op dat moment, mensen zijn dat tegen ons. We beseften dat eigenlijk niet. Maar als ik daar nu op terugkijk, waren dat wel belangrijke stappen in waar we nu standen daarvan. Ben je daar dan bewust mee omgegaan als mensen zeiden die eerste haaiers zijn heel belangrijk? Heb je dat dan anders aangepakt of er extra op gelid? Ik haaielijk zijn eigenlijk niet. Waarom?

Je bent als jonge ondernemer, je bent ook niet... Je weet ook niet hoe dat sollicitatieproces in elkaar zit. Ikzelf had nooit gesolliciteerd en heb nooit gesolliciteerd in mijn leven. Dus ik heb ook nooit aan de andere kant gezeten. Dus ik denk, als ik kijk naar hoe ons sollicitatieproces van toen eruit zat, dan mocht heel veel mensen bij ons kunnen starten. En dat we heel makkelijk te overtuigen waren. Dus ook al wisten we, dit is een belangrijke haaier, we hadden nog niet de maturiteit om kritisch te zijn naar wie zit er hier echt tegenover ons. Heb je dat dan moeten leren door ook slechte haaiers te doen? Absoluut.

We hebben mensen in ons team gehad die niet de right fit waren. Maar we hebben ook mensen met wie we wel een mentaliteitsvibe hadden, die wel belangrijke stakeholders in ons bedrijf of belangrijke personen in ons bedrijf zijn geworden. Het heeft op een aantal highers slecht uitgedraaid, maar ook heel veel highers die goed zijn uitgedraaid. We gaan even in de tijd springen naar vandaag. Wat is de schaal van Automizer vandaag? Met hoeveel mensen werken jullie? Hoeveel klanten hebben jullie? Waar?

Ja, dus we zijn nu met een 40-tal. Waarvan we hier met in de 20 hands zitten. En dan 15 tot 18 mensen wereldwijd. Waarvan een huppie in Barcelona. We hebben 1 miljard euro onder beheer vandaag. Het grootste deel van de groeiende markt zit in de US. En... En we hebben plezier.

Dat is het voornaamste, denk ik. Absoluut. Maar het is crazy wat jullie doen. 1 miljard in beheer. Jullie beheren 1 miljard aan boeking ofzo. Hoe moet ik dat juist zien? Dus eigenlijk als we de omzet van onze klanten zouden optellen, waarvoor wij verantwoordelijk zijn, wij zijn verantwoordelijk dat die omzet stijgt, is dat opgeteld 1 miljard. Dat is ongelooflijk.

Dat is wel een enorme verantwoordelijkheid als jonge gast. Want jij bent co-founder en CEO van het bedrijf. Wat doet dat bedrijf met jou? Ik zal in alle eerlijkheid zijn, we hebben dat onlangs nog maar te weten gekozen. We zachten eigenlijk iets van een metric om intern... om een ander doel te zetten. En toen zijn we beginnen op te tellen hoeveel we hier nu beheren. Omdat het bij ons niet zo eenduidig is om dat bedrag te zien.

Dus we zijn er eigenlijk maar een paar weken geleden te weten gekomen. Maar het zet wel wat zaken in perspectief. Het laat je wel anders nadenken over je businessmodel. En nu weten we dat we zo snel mogelijk er 2 en 3 miljard onder beheren willen. Uiteraard, dat is het ondernemerschap, klopt. Die 1 miljard in beheer, bij wie zit dat allemaal? Zijn dat twee, drie grote hotels? Zijn dat veel kleine?

Dat is echt een mix van alles. We hebben, zeker in de Verenigde Staten, heel veel Airbnb's. We hebben klanten die er 2000 en meer hebben. Hier in België hebben we hotelketens. Dus het is echt een mix van iedereen die een overnachting aanbiedt als product, als short-term rental, als vakantieproduct. Die beheren wij, maar ons klantenportfui is heel breed. Van vakantieparken tot Airbnbs, tot hotels, tot hotelketens, tot B&B's. Eigenlijk hebben we echt een heel brede portfui.

Dus het is niet dat we één grote slok op hebben. Het is echt een mix van heel veel verschillende. En die gebruiken allemaal hetzelfde product? Ja, klopt. Die zijn allemaal klanten bij Automizer. En wij zijn eigenlijk verantwoordelijk... om hen meer omzet te doen. Laten we eens kijken naar die manier waarop jullie dat doen, met jullie software of service.

Hoe is het product, Automizer, geëvolueerd doorheen de jaren, naar wat het vandaag is? Ja, het is een heel interessant journey geweest zover. We zijn begonnen met service. In 2023 hadden we service dat we wisten dat we het even zelf zouden doen. Dat we het automatiseerden naar software en dan zouden we het klassieke software play doen. Helden ophalen, helden verbranden, software schalen, customer success hyden. Dus in 2023 tot 2024 hebben we echt een service uitgebouwd. In 2024 hebben we onze allereerste kapitaalronde opgehaald om dan die software te gaan bouwen.

Dat hebben we ook zo gedaan naar 2025 toe. Maar eigenlijk ongeveer een jaar geleden, tien maanden geleden, zijn we beginnen beseffen van heeft onze markt wel nood aan nog een software? Onze klanten kwamen bij ons omdat ze meer geld wilden verdienen. Maar ze churnden ook omdat ze niet meer geld verdienden. En dat was meestal omdat ze het product verkeerd gebruikten, omdat ze geen tijd hadden om in te logen, omdat er geen interne champion was. Maar hun intrinsieke nood van we willen meer geld verdienen, bleef wel altijd. Dus wij zijn dan gepivot naar een AI-native service company gegaan. waar de Y-combinators, de sequoias van deze wereld, heel uitgebreid overbericht hebben in de laatste twaalf maanden.

Waarbij wij geloven dat onze service, waarvoor de klanten komen, ze komen naar ons om meer geld te verdienen. En hoe we dat doen, they don't really care. Kunnen wij schalen omdat we de software enerzijds wel gebouwd hebben de laatste jaren en omdat AI het menselijk gedeelte van de service zo automatiseerbaar maakt. Eigenlijk zijn we van service naar software naar een blend gegaan tussen de twee. We merken eigenlijk sinds die pivot dat het ook naar onze markt duidelijker is. Ze horen ons, wij regelen alles, we hebben een menselijke accountmanager. Maar er zit een software-AI agent in de back om ook snel op te schalen. Stel dat ze een grote acquisitie doen van 10.000 junioren, wat heel vaak gebeurt in onze sector, dan kunnen wij ook gewoon instant meegaan.

En dat is eigenlijk hoe we van service naar software, naar software as a service eigenlijk zijn. Omgedraaid en gepivot. Ja, ik vind het superinteressant om in alle gesprekken dat ik hier voer dezelfde termen en dezelfde evoluties te horen terugkomen. Uiteraard niet bij iedereen, maar je merkt het wel steeds meer dat die AI-native bedrijven... het heel goed doen en heel belangrijk zijn. En dat dat echt de manier is waarop dat in de toekomst gaat gebeuren. En eigenlijk vandaag al gebeurt. Wat ik mij dan afvraag is, hoe start je daarmee?

Die technologie binnen Automizer, hoe hebben jullie dat gebouwd? En wat onderscheidt jullie dan van andere mensen die dat aanbieden? Ja, inderdaad. De vraag hoe je daarmee start, wisten we in het begin ook niet. We hebben er heel veel fouten mee gemaakt in het begin. Heel veel verkeerde directies gepakt. Verkeerde beslissingen daar genomen. Maar hoe we de dag van vandaag naar elkaar zetten met een klant... ...die een hotel heeft, die een Airbnb heeft...

Op dat model, of op die klant, loggen wij eigenlijk elke beslissing die genomen kan worden. Je gemiddelde prijs stijgt, je gemiddelde prijs daalt. Je verandert je annuleringsvoorwaarden. Eigenlijk alles wat je kan visueel aan een gast tonen, gaan wij continu gaan monitoren. En zo gaan wij de impact gaan berekenen op wat de boekbaarheid is, de bookability, de ranking, hoe dat in onze sector is. Maar eigenlijk is ranking een proxy voor hoe likely is Airbnb of Booking.com om jou... listing te adverteren. Hetzelfde als Google.

Als Google Ads jou van boven zet, dat is omdat je er meer voor betaald hebt, dus Google wil er ook geld op verdienen. En zo zitten Booking en Airbnb ook in elkaar. Als zij jou hoog zetten, willen zij er geld op verdienen of willen zij op die advertentie geld verdienen. Dus we hebben eigenlijk op basis van die data een model per listing gemaakt, waarbij je continu eerst een stukje menselijk en later een stukje automatiseert. Alle acties loggen. Zodanig dat onze mode eigenlijk zal zijn de data... die we in de back hebben. Want iedere hotel, iedere Airbnb, iedere listing heeft een gepersonaliseerd en zelfgetraind model waarbij we perfect kunnen zeggen oké, die listing doet hier minder goed.

We zullen dat nu aan die leeringsvoorwaarden aanpassen. Maar wat werkt hier in Brugge of in Gent werkt niet in Parijs. Dus zo merken we dat we dat kunnen customizen per markt, per categorie. Een 4-bedroom is anders dan een 2-bedroom. En zo eigenlijk verder kunnen schalen. Dus hoe zijn we ooit begonnen met software? Eerst heel veel foute beslissingen genomen, om dan wel, oké, dit is het idee, dit willen we dat de users doen. Om dan eigenlijk te gaan zoeken, wat is de mode hier nu van de software, zeker in de wereld van vibe-coden.

waarbij ons datamodel echt de mode is. Dat datamodel zorgt dat we beslissen kunnen maken, automatiseren die beter zijn dan de markt. Ja, want zogezegd, iedereen zou kunnen een AI-model maken of agents maken, maar het verschil zit dan in hoe veilig het is. Waarschijnlijk zeker met die boekingssoftware waar die data heel belangrijk is en het datagedeelte. En ook de... De wat. Wat moet een agent doen? Als je aan een agent zegt, optimaliseer mijn omzet.

De agent of het AI-model in de back zal wel bepaalde beslissingen en bepaalde richtingen kunnen nemen. Maar zeker in onze sector, waarin omzetoptimalisatie geen exacte wetenschap is, er is niemand die kan garanderen dat als je iedere dag 200 euro vraagt, dat we dat verkopen. is de wat erachter veel belangrijker, en ja, agents zal dat dan gaan doen op basis van marktdata enzovoort, terwijl wij hebben wel de methode ontwikkeld en gebouwd, waarin we kunnen zeggen oké, als we dit doen, dan zal gemiddeld gezien de omzet wel stijgen En dus wat we zien de dag van vandaag, het bouwen is makkelijker geworden, maar het is meer wat doe je? En waarom? Wat en waarom maak je nu deze beslissing? En het is dat dat wij kunnen doen op basis van het model dat wij trainen, op basis van de acties die we zelf dadelijk maken. Kan je nog iets dieper in de tijd gaan in dat model?

Hoe zet je dat op? Bijvoorbeeld, gebruik je daarvoor cloud? Of zijn dat helemaal andere tools die we totaal niet kennen om dat te doen? Zijn dat dingen die je zelf ontwikkelt? Dat is eigenlijk... Dus Lucas en Jerné, de omleiding, twee technische co-founders, CTO en CPO, zijn daar dagelijks mee bezig. Maar eigenlijk hebben we onze eigen interne app die we gebouwd hebben. Cloud zorgt heel veel voor de dagelijkse coding. En...

maar natuurlijk, oké dat die gehost wordt is dat niet meer kloot maar eigenlijk het model zelf is data die we zelf scriben, die we zelf aggregeren, die we zelf gaan interpreteren en dat is de basis, op basis van die data gaan we dan acties, events gaan loggen om zo continu de impact van alles te gaan zien, maar eigenlijk hebben wij om het kort te zijn een interne app die we zelf hosten en daar komt onze data binnen Ja, oké. Ik ga er zo wat dieper in, omdat dat hetgeen is wat de mensen echt vooruit gaat helpen. Want mensen spreken over, bouw AI-agents, ga met AI-agents werken, maar how the fuck staart je daarmee? Dus vandaar, het is belangrijk om te weten hoe je dat doet. Ja, absoluut. Er is heel veel mogelijk de dag van vandaag, maar de vraag die wij ook vaak in tent stellen, is iedereen kan nu aan Claude vragen, every day you have to do xyz, dan heb je een mini-versie van een AI-agent. Maar hoe maak je dat schaalbaar en hoe maak je dat in een bedrijf met een volledig andere complexiteit dan een persoonlijke AI-agent bouwen?

Ja, absoluut. Als we het dan toch nog even over die AI-edens hebben, stel er is een ondernemer die zijn dagelijkse werking wat efficiënter wil maken en wat wil automatiseren, hoe zou je hem of haar aanraden om daarmee te starten? Ik denk dat je zelf al hebt aangereikt, Claude. Dat is de dag van vandaag. Ik kan heel veel. Ik zie andere modellen en andere LLM-providers ook wel grote stappen zetten. Zelf vind ik een heel grote Claude. Als je die gewoon toegang geeft tot al je apps die je gebruikt, als je Monday gebruikt, als je Notion gebruikt, dan kan je eigenlijk al heel veel.

Claude kan in browser heel veel dingen doen. Je hebt websites zoals Kernel, waarin je managed agents kan lanceren. Als je die gewoon aan je eigen hub connecteert, dan kan je eigenlijk al heel veel voor ondernemers die zelf hun persoonlijke workflow willen verbeteren. Als dat dan op teamniveau is, dan moet je gaan kijken naar waar hosten we die agents en welke agents moeten echt part of the team worden. Ik zeg maar iets een agent die iedere dag content produceert. Als dat voor één iemand in het marketingteam is, is dat een andere ophaven dan. Voor het hele marketingteam is het een accessible moet zijn. Dus ik denk dat de vraag altijd is van...

Wat moet er optimaliseerd worden? Persoonlijke productiviteit of teamproductiviteit? En op basis daarvan moet er dan een beslissing gepakt worden. Maar dat is natuurlijk ook het voordeel van de dag van vandaag. Cloud kan eigenlijk alles. Of modellen zoals cloud, dat je zegt, ik wil een agent bouwen die mijn team access tot kan hebben. Oké, dan kom je wel al ver. Ja, en dan zal die je ook wel helpen om dat verder te gaan doen.

Het is echt insane eigenlijk wat je allemaal kan doen. De dag erna is het moeilijkste weten wat je wilt. En dat is... En de uitvoering kan jij allemaal doen. Het maken, daar is jij goed in. Maar waarom wil je iets? Wat wil je? En hetzelfde hoe, een stukje AI. Ja, het juiste bouwen gewoon.

Je kunt alles bouwen, maar wat is het juiste? Waar is er nood aan en wat gaat u verder helpen? Ja, want als je aan AI nu vraagt, make me a start-up, zal het waarschijnlijk wel doen. Maar opnieuw, je moet zelf even daar kritisch ook naar kunnen zijn. Ja, dat is gestoord dat dat in deze tijden kan. Help me start a startup, I want to do this. En je gaat al aan de bak kunnen. Dat is een soort van rechterhand of nog meer on steroids dat je vooruit gaat helpen.

Ja, klopt inderdaad. Dat is echt gestoord. Met Automizer, jullie verkopen de resultaten. Jullie verkopen niet gewoon de tool. Jullie zeggen, wij gaan dit doen voor jullie. Hoe verdient Automizer daar dan geld mee? Ja, wij verdienen eigenlijk een fee per kamer of per unit per maand. Dat start van 50 euro per kamer per maand.

En dan de bouw van volume discounts gaan wij naar beneden in prijs. Dus we vragen de dag van vandaag al nog een fixed prijs, maar wij zijn wel intern de vraag aan het stellen, moeten wij naar een outcome-based pricing gaan. Het moeilijke dat wij hebben is... Wij zijn de dag van vandaag in september al aan het werken op volgend jaar augustus. Dus waardoor het voor ons soms moeilijk is om dan pas in augustus de vruchten van september te gaan plukken. Dus daar is een interne oefening die we nog aan het maken zijn van... Stel dat we de volgende... richting opgaan, hoe gaan we dat doen ook?

Reservaties kunnen gecanceld worden. Mensen cancelen heel veel de dag van vandaag. Of gasten cancelen heel veel. Hoe doen we dat? Dus daar zijn we nu nog wel de complexiteit van aan het uitzoeken. Ja, het is interessant dat je dat moet blijven uitvinden. En de pricing die op één moment in je groei werkt, gaat misschien niet op een ander moment in je groei werken. Want bijvoorbeeld die 50 euro per maand per kamer of per listing.

Je hebt B&B's die een kamer aan 50 euro verhuren per nacht. Maar je hebt ook hotels die een kamer aan een paar duizend euro verhuren. Hanteren jullie daar ook dezelfde prijs voor? Ja, momenteel wel. Zeker hier in de Benelux, omdat we merken dat onze ICP toch wel de hotels zijn die niet echt in de budget-budget side of things zitten, die andere complexiteiten hebben. Die zitten vaak in budget voor een reden, omdat hun operations niet mee kunnen. Omdat dat hun specifieke product is, bijvoorbeeld. Omdat ze echt gekozen hebben om budget te zijn.

Daar... Het is net iets minder onze ICP, maar stel dat er een hotel komt waarbij we zien dat we daar mee kunnen werken, dan gaan we daar wel een aangepast prijsvoorstel voor doen. Dat is altijd het moeilijke. Je kan twee fysieke gebouwen hebben en één kan volledig budgetgericht zijn, de andere kan volledig upscale gericht zijn. Pricen je die dan hetzelfde? Momenteel hebben we onze standaardprijs, wijken we daar dan wel vanaf waar mogelijk. Maar dat hangt eigenlijk af van case per case. Ik denk ook dat in je fase van groei die simpliciteit heel belangrijk is.

Maar met zoveel kamers en hotels en verhuurwoningen in beheer, wil je daar ook wel het meeste uithalen. Ja, dat klopt inderdaad. Maar ja, daar kijken we dan case per case waar we kunnen verder gaan. Maar pricing blijft eigenlijk altijd een zoektocht. Ja, ik vind pricing iets heel moois, want dat bepaalt ook wie je aantrekt en wat je daar als ondernemer mee kunt doen. Want als je je prijs iets hoger legt, dan kun je zelf ook een betere service... Verlenen of een beter product aanleveren, dat is iets heel moois. Ik vind, een van de chicste dingen is wanneer mensen concurreren op lage prijs en met van die minimarges werken, want dat is echt ongelooflijk moeilijk.

Ja, dat klopt. En daar hebben we ook zelf veel mee geworsteld. We hebben bepaalde klanten die we echt aan een fractie van onze listprijs hebben, maar die we wel dan met een dubbele agenda hebben. Eigenlijk klanten hebben laten horen die we weten die we hingen. Hoe je marketing case studies zijn. Die hingen in hoe je referrals kunnen geven. Dus wat wij wel geleerd hebben, is niet enkel naar een individuele deal en wat zijn de marges op die deal, maar wat zijn de extra zaken die we uit die deal kunnen halen. Zodat nu een klant is die we niet zullen hebben en die aan een fractie van de prijs wil tekenen, dat gaan we niet doen.

Maar als we een win zien op andere vlakken, die ons drie extra klanten kan aanbrengen, terwijl onze saleskost XYZ is, dan zijn dat opnieuw weer zaken die wij wel zullen bekijken. Uit Automizer is er nog een merk ontstaan, Autorank. Ja. Hoe is dat erbij gekomen? Hoe is dat ontstaan en waarom een tweede merk? Ja, dus eigenlijk het service gedeelte dat we gestart hebben in 2023 en naar 2024 geld ophaalt, dan was Autorank eigenlijk de software applicatie ervan die we echt stand-alone in de markt zetten. Ik spreek in de verleden tijd, maar eigenlijk begin dit jaar zou Autorank beginnen. uitfaseren als brand die is online nog steeds vindbaar omdat we daar toen eigenlijk gezegd hebben we gaan naar service en software in één in plaats van software in de markt zetten en dan Automizer is de parent brand, we merkten eigenlijk dat we daar branding-wise niet de juiste keuze gemaakt hebben, dus hebben we eigenlijk beslist om nu terug naar één brand te gaan Automizer

Dus het blijft nog bestaan, maar het komt weer onder dat ene merk? Eigenlijk de software-autorank, hoe we die aan de customers gaven een jaar geleden, is eigenlijk nu onze interne software geworden. En de brands, we gaan het uitfaseren. Ja, ook simpliciteit naar de klanten toe. Ja, daar hebben we naar twee brands te gaan. Maar dat was niet onze beste keuze. Op vandaag, wat is de schaal? We hebben het al gehad over de cijfers en zo, maar hoeveel vakantiewoningen en hotels zitten daarin?

Ja, dat zijn een kleine 26.000 units eigenlijk die wij beheren. Een unit is een kamer of een Airbnb wereldwijd. Waarbij de Benelux onze thuismarkt is, maar de U.S. onze grootste groeimarkt eigenlijk. Ja, de grootste groeimarkt. En die groei daar is ongelooflijk. Dat is bijna eindloos als je dat vergelijkt met België. Klopt, omdat de Belgische vakantiemarkt is eigenlijk gereguleerd.

Bepaalde regio's worden dat dan minder gereguleerd. Maar gereguleerd in de zin dat als je dat vergelijkt met in Amerika. In Amerika of in de Verenigde Staten kan iedereen van vandaag op morgen Airbnb-uitbouwer worden. geen licenties nodig, niet specifiek nodig. Daar kan je arbitreren tussen de lange termijn verhuurmarkt en de korte termijn verhuurmarkt. Je kan een appartement huren en hem direct weer verhuren op Airbnb. Dus de supply increase is daar gigantisch. Dat is ook waarom we een stukje op Amerika focussen.

Enerzijds omdat we het al over gemiddelde prijzen hadden. De betaalgereedheid is er daar absoluut. en wat eigenlijk ideaal voor ons is nu dat we nog onze producten en onze service offering verder aan het uitbouwen zijn om eerst daar in de markt gaan onze grootste marges te pakken om dan op termijn, stel dat we ooit naar een andere markt moeten gaan, kunnen we wel iets meer op prijs gaan spelen, maar de dag van vandaag zijn we nog te veel op product aan het bouwen te veel op onze service offering aan het bouwen om nu al in een prijscompetitie te zitten En als je dan vanuit België naar de VS gaat en je wilt die markt bedienen, je wilt die markt ook laten groeien, aan welke touwtjes trek je om daar meer aanwezig te zijn en om daar die groei mogelijk te maken? Ja, wij zitten eigenlijk in een heel atypische markt. Het klassieke playbook zou zijn om een kantoor op te starten in de US, daar een paar AIs of een paar salespersonen aan te nemen, en van daar dan uit te breiden. We hebben dat eigenlijk bewust niet gedaan. We hebben ook niemand in de US vandaag, ook al zit 40% van ons omzet daar.

En... Wij zijn naar een aantal conferenties geweest en in het begin heel veel over en weer gevlogen om daar een aantal design customers te hebben die dan opnieuw voor onze marketing eigenlijk verder konden gaan. Dus dat hebben we zo gedaan, daar cases van gemaakt en dan met die cases naar andere spelers in de markt gaan. Maar wat uniek is aan onze sector, is dat iemand die 30 Airbnbs uitbouwt, die is niet fysiek bij zijn eigen inventory. Die zitten zelf in Baaldeed, die zitten zelf op een eiland, hun business remote te managen. Die zijn per definitie digital native, omdat ze 30 appartementen hebben, 100 appartementen. Die hebben een team van cleaners, die hebben een team van operationele handymen, van klusjesmannen, die dat eigenlijk voor hen gaan regelen. Dus die zijn daar zelf vaak niet meer.

waardoor wij merkten als wij nu in New York zitten en calls moeten doen met iemand die een inventory heeft in Chicago maar zelf in de Maldiven zit dan moeten wij helemaal niet in de US zitten en Dus eigenlijk pakken wij al onze calls van uit België of Spanje. En doen wij eigenlijk ook zo de sales. We vliegen wel vaak over. Onze marketing is wel heel sterk getarget op de US. Webinars, case studies, partnerships, allemaal daarop. Maar eigenlijk merken we dat dat momenteel wel gaat. We zullen op termijn wel kijken om dat toch wel iets te verankeren, die presence.

Maar wij zitten in een atypische sector in de zin van, wij hoeven daar niet te zijn. Het is niet dat er in New York lokale events zijn voor Airbnb-uitbouders. Waarom? Per stad heb je maar x aantal grote uitbouders die momenteel onze ICP zijn. En dat zijn meestal ook niet de beste vrienden. Ja, dat zijn concurrenten van elkaar. Klopt, inderdaad. Je hebt klanten in, ik zeg in mijn onderzoek, meer dan dertig landen.

Hoe is dat vandaag? Ik denk dat we ongeveer eind de twintig zullen zitten. Nog steeds. Klanten in eind de twintig landen. Ik kan me inbeelden dat dat verschillende tijdzones zijn. En jullie doen alles nog vanuit België en Barcelona. Wat volgens mij één tijdzone is. Werken jullie vier duinen op zeven?

Soms lijkt het wel zo, maar we hebben ook een aantal mensen in Zuid-Amerika. Via Argentinië, Peru, Mexico. Om die specifieke tijdzone te coveren. Omdat we dat wel zagen, op bepaalde momenten van de dag is er gewoon ook nood aan ondersteuning voor die mensen. Dus die doen een stukje support en accountmanagement. Daar hebben we wel op een gegeven moment een bewuste keuze voor gemaakt om daar te gaan hiren. Mensen zijn heel belangrijk, dat zei je ook al. Hoe vind je de juiste mensen in Argentinië bijvoorbeeld?

Dat is een proces waar we allemaal aan opstaan. Want dat zijn mensen die je de facto niet kan fysieke interviewen. Je moet die online interviewen. Soms is het Engels ook niet ideaal. En dan moet je zelf de keuze maken. Oké, is dit de taal die de barrière is? Of is dit echt de skillset? momenteel hebben wij eigenlijk door onze learnings ons hiringproces zo aangepast om toch wel te gaan weten van op basis van de fouten van het verleden willen we nu deze fouten niet meer maken maar voor ons is dat eigenlijk echt een proces waar we allemaal op staan geweest

Ja, dat kan ik geloven. Maar het lijkt me zo'n grote stap om op zoek te gaan naar mensen in Zuid-Amerika. Bijvoorbeeld, waar begin je zelfs? Ja, klopt. We hebben heel veel geprobeerd. Het voordeel dat we hebben, is dat onze sector echt een heel specifieke ken is. Dus als wij jobs openzetten, komen er wel mensen af op die keywords. Omdat die hebben een bepaalde skill.

En met die skill kunnen ze vaak niet in andere sectoren gaan werken. Die weten hoe dat typische hotelsystemen, hoe ze daarmee dagelijks moeten werken. En als een skill, die ze in onze sector een bepaald loon voor zouden krijgen, moesten ze naar een ander sector gaan. Absoluut niet dat loon. Dus we hebben wel het voordeel dat die mensen ook wel zo ons vinden. Zo vinden jullie dus de potentiële werknemers. Hoe trekken jullie nieuwe klanten aan? Wat is jullie marketingstrategie?

Ja, dat is ook een proces van veel vallen en opstaan. Heel veel events. Voor ons is conferenties en events wel echt het medium om nieuwe klanten te hebben. Omdat we zitten in een sector waarin we het traditionele met het vernieuwende een beetje... samen zitten. We hebben enerzijds traditioneel je hebt toch hoteluitbuiters die traditioneel zijn in Denkman heb je de Airbnb sector die een heel frisse digitale geest heeft, maar toch allemaal samenkomt op een conferentie om business te doen. Dus dat is heel contradictorisch. Dus events is nummer één.

Maar dan experimenteren we heel veel met webinars, met cold email, met referrals, met partnerships. En heel veel word of mouth. Merken wij dat toch wel onze grootste lead attractors zijn eigenlijk. Omdat we merken dat onze klanten ook ondernemers zijn. Die werken, of Airbnb uitbouwers bijvoorbeeld, die... zijn ofwel aan het arbitreren tussen lang en kort termijn, of ze doen een agence model, zoals dat hier aan de Belgische kust gekend is, waar ze een bepaald deel van de omzet nemen, als fee eigenlijk, meestal is dat 20%, waardoor de marges van die bedrijven al kleiner zijn. Wat we dan zien is, ze zijn tevreden van de samenwerking met ons, maar ze doen er alles aan om onze factuur naar beneden te krijgen. Dus wat doen ze dan?

Ze referen ons naar andere klanten, om die factuur eigenlijk te laten dalen. Ja, maar daar hebben jullie ook voordelen aan. Klopt, en zo hebben wij onze cost of sale, dat we eigenlijk zitten in hun prijsvervat. We moeten de moeite niet doen en een warme intro is altijd makkelijker dan koud met iemand in gesprek gaan. Doen jullie ook zelf dingen online om jullie eigen ranking te verbeteren? Want jullie doen heel veel qua ranking. Past jullie diezelfde dingen ook toe op Automizer? we hebben lang niet gedaan op SEO en alle transparantie omdat we zoveel met partnerships zoveel met shared webinars bezig waren we zijn daar nu wel met optimalisatie voor chat-up enzovoort, daar zijn we nu wel begonnen maar dat is iets dat we eigenlijk nog maar een maand of zes echt mee bezig zijn, we zien daar nu wel de eerste resultaten van, we hebben daar nu de eerste leads van binnenkomen maar dat is toch wel, dat blijft wel een intensief proces om daar frequent mee bezig te zijn

Omdat je zal ook wel weten, marketing, landscape, of hoe je je brand in de picture zet, is volledig veranderd met een jaar geleden. Als je nu scrollt door LinkedIn, door de ene AI-generated LinkedIn-post naar de andere, waardoor mensen dat ook minder vaak beginnen te lezen. Dus om uit te blinken als brand, is dat toch wel een ander verhaal, merken wij. En moeten we toch telkens andere zaken proberen. En hoe proberen jullie dan uit te blinken als brand en er boven de competitie uit te steken? Ja, wij willen eigenlijk vooral op conferenties, omdat we weten, daar is iedereen samen. Dan gaan wij daar naartoe met heel gewaagde merch eigenlijk. We zijn twee weken geleden naar een conferentie geweest in Madrid, waarin we condooms zijn beginnen uit te delen.

In een traditionele sector was dat... Dat ging wel over de tongen. Maar wat gebeurde er dan? Mensen posten dat dan op LinkedIn, omdat ze dat grappig vinden. Mensen vertellen dat dan tegen andere mensen. Dus we proberen eigenlijk zo continu om een beetje te schofferen. Op conferenties ook, bij de piscines plakken we stickers. Met onze brand.

Dus we proberen eigenlijk op... Ja, we proberen eigenlijk top of mind te zijn door af en toe wel een keer te schofferen, omdat mensen dat al zelf op LinkedIn delen, naar hun vrienden doorsturen. En zo begint onze brand eigenlijk verder te gaan. Meer dan mochten we heel veel Google Ads draaien, heel veel LinkedIn Ads draaien. En zo eigenlijk paid in mensen in zicht komen. Je wilt vooral blijven hangen. Als er zoveel mensen zijn die een balpijn uittelen of andere saaie gadgets, moet je wel iets anders doen om op te vallen. Vaak merken wij dat het moeilijkste is met de mensen te spreken.

Een keer dat we mensen of prospects spreken, hebben we wel een bepaalde voorspelbare close rate van hoeveel wordt er een klant, hoeveel moeten we nurturen enzovoort. Het is die eerste topfunnel binnenkrijgen. Dat is het moeilijkste. Klopt. En dat moeilijker ook horen is omdat mensen niet meer blogs lezen. Mensen klikken minder op de LinkedIn-posts. Social media is ook veranderd, zeker voor ons. We zitten in B2B, dus social media heeft nooit superveel gedaan.

Dus merken we dat we op die manier de meeste vruchten zien. Zijn er bepaalde vereisten om met Ottermeijzer te werken? Als verhuurder of als hotel? Ja, wij hebben nu de interne metrics opgesteld dat iedere klant minstens tien units moet hebben. in België zeker in de kunststeden maken we daar wel wat uitzonderingen in als ze er een paar minder hebben omdat dat heel goed verdienende markten zijn dus we zijn ook zeker dat ze ons zullen kunnen betalen maar meestal is de lijn minstens 10 units en erboven omdat we weten dan zijn dat bedrijven die daarmee werken en niet particulieren of B2C B2C het is niet dat we daar niet mee willen werken maar die zijn zelf niet zeker van hun eigen business model of hun business needs eigenlijk Dus daarom dat we ons echt op B2B, vanaf het een bedrijf is, vanaf het een stabiel hotel is of een stabiel Airbnb-bedrijf, dan komen wij in de picture om ermee te werken. Dus niet die ene persoon die een extra kamer in zijn huis heeft en die wil het verhuren. Nee, klopt.

Dan zullen we de dag van vandaag niet meer werken. Misschien dat dat naar de toekomst toe ooit zal veranderen. Maar momenteel is onze focus niet. En waarmee dat allemaal begonnen is, de Airbnb van je ouders? Daar werken we nog steeds mee. Die moeten we eindeloos behouden. Ja, die moeten we inderdaad eindeloos behouden. Maar zoals ik zeg, in de kunststeden werken we wel met BNB's.

Waarbij België de uitzondering is buiten. België doet dat eerder niet. Dat is echt die harde regel van tien uur. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen.

Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Die ranking, jullie vergelijken de ranking soms ook met Google en SEO. Waarom is dat zo belangrijk om van boven te ranken? Eigenlijk maken we vaak de parallel naar e-commerce.

Je kan een perfecte web enkelen met het perfecte product, met de perfecte prijs, met alles perfect. Alt Google je niet index. En als je geen manier hebt om traffic naar je website te creëren... Nobody cares als je de mooiste designs, de mooiste producten hebt. Dus hebben we eigenlijk gezien van ja... Diezelfde e-commerce brand, als die dan wel hooggerang schikt is, dan is dat een perfect match. Perfect product met perfect visibility. Is veel omzet, veel orders, veel sales enzovoort. Maar eigenlijk diezelfde parallel is ook naar Airbnb's hotels te trekken.

Als je een hotel hebt die niet op boeking opkomst had om heel het extreem te hebben, dan ga je hotel ook niet meer vol krijgen. Zeker in West-Europa. Als je dan een hotel hebt die wel op boeking staat, maar heel laag staat in de rangschikking, mensen komen daar ook niet meer. Mensen zijn heel lui geworden in hun boekproces. Mensen scrollen één keer, twee keer en klikken dan drie of vier keer en dat zal hun boeking zijn. Dus zien we eigenlijk dat enerzijds boekgedrag veel begint te korten, echt het proces van wanneer je begint te scrollen tot wanneer je begint te boeken. En dat ook die websites zoals Booking.com, zoals Airbnb, die hotels ook anders zal gaan positioneren. Dus als Booking.com en Airbnb, ze hebben natuurlijk hun eigen algoritmes gecreëerd.

Als zij weten dat mensen dit hotel zullen gaan boeken, op basis van onze data, zullen ze die daar zetten. Maar voor hen is dat ook een precious advertisement place eigenlijk. Als zij dat hotel daar boeken en het wordt geboekt, dan ben je hoog in de rangschikking. Want eigenlijk is ranking, wat ik daar straks al zei, de proxy van hoe likely vindt een Airbnb of een booking dit hotel om geboekt te worden. Als je daar niet in staat, dan verandert je hele game. Dan moet je niet je prijzen op de markt afstellen enzovoort. Want mensen ga je toch niet zien. Wat bepaalt dan dat je van boven staat?

Of dat je boven iemand anders staat? Op boekje.com en Airbnb is dat eigenlijk... Wij refereren er vaak naartoe als een flywheel. Je moet eigenlijk continu tonen, bevestigen aan die algoritmes dat je relevant bent. Dat je inventory geeft aan hen. Dat je geboekt wordt. Dat je reviews verzamelt. Dat je de juiste content hebt.

Dat je foto's optimaal zijn. Dat je volledige package dat je aanbiedt ook geboekt zal worden. Dus continu zoeken naar... We willen conversie optimaliseren, maar we willen de prijs wel zo hoog. Als je de prijs van 100 naar 10.000 doet, zal je conversie zakken. Waardoor je ranking weer zal zakken. Het is continu een optimum zoeken tussen de verschillende parameters. Maar eigenlijk komt het neer op, je moet die algoritmes tonen, dat je geboekt kan worden, dat je reviews kan krijgen.

En dat je ook voor hen geld zal verdienen. En dan zijn er daar wel nog een aantal underlying aspects toe, een beetje vergelijkbaar naar hoe SEO werkt, dat je ervoor kan zorgen dat je in bepaalde zoekfilters kan komen, dat je klik zal genereren. Dat zijn allemaal accelerators voor het einddoel een boeking genereren. Is dat dan zo'n soort van... Ik weet niet of dat het juiste woord is, maar hoe meer je geboekt wordt, hoe meer je van boven gaat staan en hoe harder dat dat versterkt wordt. Eigenlijk is dat echt een flywheel die zich gaat inzetten. Maar wat we vaak zien, is dat een hotel die in een goed momentum zit, eigenlijk had het over momentum, en die dan in januari zijn hotel sluit, die de derde dagen niet geïndexed wordt, die geen inventory stuurt, dus die dan volledig naar beneden zakt. Omdat die niet meer die consistente base eigenlijk kan gaan aantonen.

Dus het is echt gaan kijken naar wat zijn alle variabelen hier die voor dat eindtoel die rangschikking teweeg brengen of die daarvoor komen. En dan die rangschikking is eigenlijk een indicatie van zullen er boekingen genereren. Als Booking.com een hotel nummer 1 zet, verwachten ze dat dit hotel zal een boeking genereren. Wij weten dat we aan basis van die data prijzen kunnen aanpassen, maar ook voorwaarden. Als we weten dat er heel veel boekingen binnenkomen, dan kunnen de prijzen stijgen of de annuleringsvoorwaarden scherper of minder scherp worden. Dus dan begint eigenlijk de hele sequence. Ik ben net op reis geweest en daar heb ik ook heel veel Airbnbs en hotels moeten boeken. Alleen met heel veel bedoel ik...

Een handvol of zo. Het is leuk om daar nu over na te denken. Waarom hebben we dit ene gekozen en waarom de andere? Want als ik iets boek, dan is dat een paar filters instellen. Kijken naar wat de hoogste reviews heeft. En dan al vrij snel boeken. Dus gelukkig dat mijn vriendin dat allemaal gedaan heeft. Maar het is zo opvallend hoe hard dat wij...

Reviews volgen en mooie foto's. En dat is ook iets wat je bij Airbnb vooral ziet. Die focussen heel erg op mooie foto's. Maar het is zo belangrijk om er beter uit te zien en hoger te renken dan hun concurrenten. En zeker in Airbnb, hun algoritme heeft een enorm zwaar gewicht op reviews. Als je, ik denk dat het minder dan 4,6 is in bepaalde regels, 4,8 in andere regels, als je gemiddelde score daar lager is, dan ga je ook x% minder visibiliteit hebben. Dus zeker in Airbnb heeft daar heel veel gewicht op, omdat zij ervan uithoudt, een reiziger zal de volgende reiziger wel vertellen of het goed is of niet. Dat is eigenlijk een kwaliteitscontrole van een platform.

Hm. Ja. Zo moeten zij niet zelf naar al die Airbnb's gaan. Dus eigenlijk is dat een stukje schaalbare kwaliteitscontrole. Maar anderzijds, als je dan foto's laat genereren door dingen die er niet zijn, dan ga je slechte reviews krijgen. Dus het moet ook wel echt allemaal goed zitten. Dat lijkt me ook superbelangrijk voor bedrijven, die hoge ranking. Hoe kan je volgens jou als bedrijf je vindbaarheid verbeteren tegenwoordig?

Ik vind dat een filosofische vraag, want ik denk dat AI en alles wat AI-agents kunnen doen, kunnen ervoor zorgen dat iedereen iets produceert. Iedereen kan produceren de dag van vandaag. Marta... Maar niet alles is relevant en niet alles wordt gelezen. Ik zie heel vaak Instagram-ads, Instagram-posts, LinkedIn-posts van mensen waar er geen interactie mee is, geen tractie mee is. Waarin je voelt dat het is om gegenereerd te worden. Dus enerzijds heb je dat verhaal, anderzijds heb je ook het verhaal van voor wie moet je relevant zijn? Wij hebben als automizer, we moeten relevant zijn voor die Airbnb-bedrijven, voor die hotels.

Wat een volledig andere vraagstuk is, dan moesten wij een enterprise software verkopen in andere sectoren. Dus de vraag is eerder voor wie moet je relevant zijn en op basis daarvan dan eigenlijk gaan aanpassen. Wij weten dat events heel veel doen, maar als je een boekhoudsoftware hebt, dan zijn dat misschien andere noden. Dan moet je advertisement plays op... bepaalde events koop dan moet je bepaalde keywords inkoop en dus Ik denk dat het altijd start van voor wie moet je relevant zijn en dat dat eigenlijk dan de toepassing is voor hoe word je relevant. Ja, dus eerst al weten voor wie je dat doet, wie je dat wilt bereiken en dan zal de manier al wel wat duidelijker worden. Hoe is die zijn of haar opzoekgedrag online?

Wat doet die? Waar is die vooral aanwezig? En daar moet jij dan ook aanwezig zijn. Klopt. Ja. De algoritmes, net zoals op sociale media, op LinkedIn, Instagram enzovoort, veranderen die continu en worden die steeds moeilijker en complexer en beter ook. Hoe gaan jullie daarmee om, met die algoritmes van een boeking of een Airbnb die ook wel zullen veranderen? Ja, die veranderen dagelijks meerdere malen.

Dus die modellen zijn eigenlijk getraind op iedere actie die jij doet als je op reis gaat met je vriendin. Iedere scroll, iedere klik, iedere fotoswipe, alles wordt gerecord. En op basis daarvan wordt er gekeken. Want kijk, op basis van je historisch gedrag, Heb je drie keer tussen de foto's gekeken? Eén keer van datum veranderd? Heb je de content drie keer gelezen? Oké, dus dat betekent voor jouw volgende boeking gaan we ook iets in die trend tonen.

Of je hebt drie keer geboekt met een zwembad, dan weten we de volgende keer moeten we iets hoger tonen met een zwembad. Dat is voor een boeking of een Airbnb eigenlijk gaat gaan nadenken en hoe dat is. hoe ze hun algoritmes zullen aanpassen. Om een extreem voorbeeld te geven, moesten we nu 100 mensen in een kamer hebben en we zoeken allemaal bruggen, zwembad en we klikken op een hotel met een zwembad. Een persoon 100 ten een zal dat hotel gaan zien omdat het temporary in demand is volgens boekingen te komen, volgens die algoritmes. Wij hebben ons model zo gebouwd dat wij... dat wij eigenlijk scrapen op basis van wat er voor Booking.com en Airbnb in demand is. Zodat zij de manier waarop in de back aanpassen, dat wij wel nog steeds de output zien.

In het begin waren wij continu aan het zoeken van hoe kunnen we dat gaan aanpassen. Nu zijn we op de output gaan beginnen te focussen. waarom tonen zij een bepaald hotel op nummer één? Dat is wat wij gaan scriben, dat is wat wij gaan tonen. Maar de manier waarop verandert continu, en dan hebben wij wel wat tijd om bij te beginnen. Vroeger deden we het anders, en dat was een never-ending story, maar nu zijn we ons echt op de uitkomst van hun algoritmes gaan focussen. En zo kunnen jullie daar heel snel op inspelen om die klanten zo snel mogelijk te kunnen helpen. Ja, klopt.

Oké, nice. Laten we dan eens naar meer de businesskant gaan kijken. Jullie zijn gebootstrapt gestart zonder investeerders met dat consultancy model. Je bent nog steeds een jonge ondernemer die misschien nog wel andere dingen gaat starten naar de toekomst toe. Zou je het opnieuw op die manier doen? Ja, eigenlijk wel, omdat we hebben het er in het begin van de podcast over gehad. Onze eerste jaren en ook waarom we met dat agencyverhaal ooit gestart zijn voor het eerst dat we echt Ottomizer zijn gestart. Wij betaalden heel veel leergeld over hoe je onderneemt.

Maar de simpele dingen, hoe je een kantoor onderhandelt, hoe je een website of vertaal onderhandelt, alles moesten wij leren. Mochten we in het begin al geld hebben opgehaald, dan zou dat niet goed gekomen zijn. Omdat wij nog te veel fouten gingen maken. En omdat we bootstrapped waren... waren we verplicht om heel bewuste fouten te maken. Met de paar honderd tot paar duizend euro dat we op onze rekening hadden, we hadden geen ruimte om fouten te maken. En wat ons wel anders heeft doen, leren om bepaalde onderhandelingen te doen. Dus ik zou het zeker opnieuw doen, moest ik opnieuw jonge ondernemers in Bootswap starten, omdat je gewoon zoveel leert.

Je raakt ook een andere... Een versie van creativiteit in je brein als je met heel weinig geld iets moet bereiken. Maar we hebben geld opgehaald omdat we merkten dat dit schaalbaar was. De keer dat je op dat moment komt, dan is geld ophalen wel nog steeds de beste beslissing die je kan doen. Omdat je ook in de markt sneller stappen kan zetten, je bedrijf kan sneller groeien. En de volledige horizon van je bedrijf gaat gewoon sneller. Ja, neem me nog eens mee door dat proces. Dus eerst leer je op jezelf.

Je gaat bootstrappen, dus je doet alles met eigen middelen. Je probeert zoveel mogelijk te leren en zo weinig mogelijk fouten te maken. Of gewoon uit die fouten te leren. En dan de keer dat je iets hebt dat schaalbaar is, dat was het. Dan ga je geld ophalen. Voor ons was het nog niet schaalbaar op dat moment, maar we wisten dat we het schaalbaar konden maken en dat het een visie was om het schaalbaar te maken. We hadden geld opgehaald om in die visie, om in die schaalbaarheid te aan te investeren. En de keer dat we dan bepaalde investeringen gemaakt hebben, dan hadden we ook een beter zicht, want theoretisch heeft iedereen altijd het idee, maar de praktijk en de theorie staan heel vaak heel ver uit elkaar.

Dus eigenlijk zijn we eerst boetschrijven begonnen om alles te leren in de sector te leren, maar ook leren te ondernemen. Dan ons idee beginnen te toetsen in de markt. Die focus op ranking, alles erop en eraan. Dan met een aantal initiële klanten gemerkt van oké, hier zit iets in, hier zit muziek in, hier zit vragen, we zitten in een grote sector. De theoretische concepten om dit te schalen zijn er. Wat geldt op te schalen om dan echt te aan te investeren van... Hoe kunnen we dat hier verder brengen? Ja, en die eerste ronde was twee of drie miljoen?

De eerste ronde was een miljoen en iets in equity en dan hebben we een stukje banklening en een subsidie van Vlaaio erbij. Hoe is dat om als jonge gast, ik denk dat je 24 werd toen? Ja. Hoe is dat om als 24-jarige zo'n miljoenen aan kapitaal op te halen? En hoe kijken investeerders naar die leeftijd? Op die leeftijd voelde dat heel surreel. Ik weet zelf niet of dat ons toen al de loon uitbetaalde. Eén jaar in Optimizer zelf, een goeie twee jaar in het ondernemen zelf.

En opeens hadden we geld op de rekening. Dus dat voelde heel raar. Maar misschien naar het proces toe. Dat was een... Wij waren een ondernemer in de zin van... Wij hebben altijd moeten heel erg hustelen. Heel erg moeten hustelen voor iedere euro. En opeens begonnen we te spreken met investeerders en werd er voor ons...

begonnen we verder te zien dan binnen drie maanden. Wat wij heel erg geleerd hebben van die investeerders, is dat alles eigenlijk mogelijk is de dag van vandaag. Dus dat was enerzijds daarop wel een mentaliteitscheck. Oké, we kunnen nog zoveel meer dan we de dag van vandaag gaan denken. Maar dan anderzijds om in dat investeringsproces te zitten, vragen te beantwoorden die je zelf vindt. flauw benul van hebt en dat je zelf later moet gaan opzoeken. En anderzijds om de geld dan effectief op de rekening te hebben, ja, dat was wel even een realiteitscheck van oké, dat is er nu, maar er is ook een verantwoordelijkheid van, kijk, we hebben nu geld opgehaald, er zijn hier mensen die hun centen hebben ingestoken, nu moet het goed gaan. Wat dat ook wel een soort van druk geeft, die het bedrijf al vooruit kan stuwen.

Die investeerders die je op dat moment hebt aangetrokken, er zitten een paar mooie namen bij die ik hier gelukkig ook al heb mogen ontvangen. Bijvoorbeeld Gilles Matelijn, Lorenz Bogart en zo. Wat haal je bij die top-investeerders naast kapitaal? Voor ons was het belangrijkste dat we enerzijds mindset en anderzijds ervaring en ondernemerschap aantrokken in de mensen die bij ons investeerden. We hadden in die ronde verschillende term sheets gekregen tussen echt gewoon held, waarin nou best een ondersteuning ging heel laag zijn, maar aan betere voorwaarden, dat we zelf minder kapitaal zouden afgeven. Of We hadden een collectief Angels & Pitch Drive dat we wisten dat we heel veel expertise, heel veel ondernemerschap en heel veel mentaliteitsvide mee konden hebben. En wij hebben voor de tweede gekozen, omdat we zelf nog jonge ondernemers waren.

En één intro kan een bedrijf doen veranderen. Eén... Een mailtje van een investeerder met jouw NCC naar iemand anders kan je bedrijf veranderen. En wij wisten, kijk, wij hebben mensen nodig die met ons aan de kar willen trekken. In plaats van mensen die zeggen aan ons hoe we aan de kar moeten trekken. En dat was voor ons wel het allerbelangrijkste. Ook omdat we nog zoveel te leren hebben hadden. Er zijn mensen die dat al een paar keer gedaan hebben, die zoveel ervaring hebben, maar die het ook willen leren.

En dat vonden wij het allerbelangrijkste, om eigenlijk het gevoel te hebben van we're in this together en we zullen die kar trekken, no matter how. In mijn onderzoek las ik ook dat jullie ambitie toen in 2024 was om 100.000 panden wereldwijd te hebben binnen de twee jaar. Wat de lat hele hoogleg is. Nu zitten we op iets rond de 30.000. Wat liep er anders? Waar is jullie visie zo aangepast? Ik denk, toen we die bepaalde visie hebben uitgesproken, waren we echt met het idee van, we gaan een massa software maken, een lage prijs. Onze software, Otterink, zetten we in de markt voor een gemiddelde prijs van 6 dollar.

Deels zouden we naar 50 euro gaan, wat dat toch wel... Dat is bijna maar 10 in prijs. Ze zijn eigenlijk in het laatste jaar van massamarkt naar een heel specifiek deel van de markt beginnen focussen. Omdat at the end of the day was dat voor ons eigenlijk ook rendabeler. Onze omzet sprongen waren veel groter en we moesten continu 6 dollar hier, 6 dollar daar beginnen closen. Dus ik denk dat, en dat is ook het mooie aan wat wij in dit verhaal geleerd hebben, of wat wij... in de optimizer journey geleerd hebben. Dus we zijn een paar keer gepivot, we zijn een paar keer van idee.

Veranderd altijd wel met dezelfde basisprincipes. Maar dat heeft ook... Je toekomstvisie moet daar dan ook zelf aanpassen. Het is ook logisch dat je pivott. Als je nieuwe dingen leert en als je ziet dat er een meer rendabel of betere manier is, het zou dan stom zijn om te blijven vasthouden omdat je ooit dat hebt gezegd. Klopt. En dat is een van de... spannendste, leukste, maar ook enge dingen die ons bedrijf kan doen. Opeens zeggen we, kijk gasten, we gaan hier pivoten.

Alles wat we de laatste zes maanden gedaan hebben, in de vuilbak. En we gaan het hier anders doen. Ook intern is dat vaak altijd wel storytelling. Maar is dat ook mensen die zoiets hebben van, ik heb hier zoveel tijd tegen vergt en dan zien we allemaal de vuilbak in. Dus pivoten, dat is leuk, eng, maar ook exciting. Hoe leg je dan uit tegen je team dat het niet allemaal voor niks is geweest? Het zijn sowieso moeilijke gesprekken. Het belangrijkste dat wij gemerkt hebben, is dat de waarom gedragen wordt door veel mensen.

De waarom dat een bepaalde beslissing genomen wordt, dat dat toch wel resoneert. Dat mensen zich daar kunnen achter scharen. En het zal nooit iedereen zijn. Dat is ook een besef dat we gemaakt hebben. Maar de waarom en de redenen waarom het gebeurt, hebben wij continu ook als argument aangeduid van oké, we gaan hier van pure software naar een scalable service eigenlijk pivoten. En dat merkte wel wat het belangrijkste was om die mensen mee te krijgen. Je moet het kunnen uitleggen, dat je pivoteert en je dingen aanpast om iets beter te kunnen doen, om sneller te kunnen groeien, om groter te kunnen worden enzovoort.

Dan begint 2026, kwam er nog een ronde bij, haalden jullie weer iets van twee miljoen of zo op. Waarom die tweede ronde? Neem mij eens mee door dat proces. Je hebt die eerste ronde gedaan. Moet die dan terugbetaald zijn? Voordat je die tweede ronde doet, hoe zit hij dan er? We hebben onze eerste kapitaalronde dus juni 24 opgehaald. Dat was een miljoen en iets in kapitaal en dan wat leningen en vlajo.

Maar we zijn eigenlijk doorheen 25 een bridge ronde gedaan. Dat is eigenlijk een tussenronde. om extra kapitaal op te halen via convertible notes. Dat is een kapitaalronde die je ophaalt, maar die wordt pas later omgezet in aandelen. Dus dan was het 25 en aan begin 26 hebben we daar nog 900, 800k bijgedaan. En de som van de bridge-ronde van 25 en de kapitaalronde van 26 was 1 miljoen 8, denk ik. Wat dat dan ook in de pers is geweest. Maar wat wij merkten, zeker omdat wij in 2024 en 2025 die software aan het bouwen waren, we hadden natuurlijk een bepaalde burn rate.

We verbranden geld op het einde van de maand om onze softwareontwikkeling, onze productontwikkeling, onze dataontwikkeling te gaan betalen. Dus wat wij eigenlijk merkten in 1925, waar ons geld was op aan het raken, we hadden een bridge-ronde, een tussenronde gedaan. En in 1926 nog een keer ondertussen, Als we kijken naar onze evolutie van 24 naar 26, toen zijn wij een veel lager kapitaal burn-in bedrijf geworden. waarin we dat vroeger volledig anders waren. Vroeger waren we heel veel aan het burnen om snel die productontwikkeling te doen, snel die basisprincipes juist te hebben, om dan nieuwe investeerders aan te trekken. Maar het is niet zo dat dat moest terugbetaald worden. Het is enerzijds van, we hadden een bepaalde maandelijkse kostendruk die we ook wilden verderzetten, omdat we nog steeds geloofden dat we het schaalbaar konden maken.

Maar het geld was op de nieuwe investeerders nodig om ons daarin te laten investeren. Ja. In mijn hoofd ziet dat er zo uit als een soort van curve waarbij je eerst wat onder nul gaat. Geld verbrandt, dus daar haal je dan kapitaal voor op. Met de bedoeling dat dat dan op een tijd wil beginnen te stijgen. Klopt. Waar zitten we momenteel in dat proces? Ja, wij zijn momenteel heel laag aan het burnen.

Ik denk dat we momenteel 30, 40k burnen. Wat heel laag is als we dat eigenlijk... Vergelijken met waar we ooit van komen, dan was dat 100 plus per maand. En 100k plus per maand gaan we burnen. Dat is een volledig andere manier om je bedrijf te leiden en om ernaar te kijken. We zitten nu een pak lager, waarin we weten... We investeren nog altijd in handhuisveel en product en development. Wat ook wel die burn een beetje verklaart.

Maar het klopt wel. Het klassieke playbook is inderdaad dat je onder nul gaat en dan op een bepaald moment breakeven wordt. Wat wij wel zien is... Als de groei komt en het is mogelijk om een extra investering aan te werven, om bijvoorbeeld nog een keer de productontwikkeling te gaan accelereren of nog een keer de sales en de marketing te gaan accelereren, zijn dat wel zaken waar we waarschijnlijk wel naar kijken. Omdat het uiteindelijk altijd over snelheid gaat. En over zoveel mogelijk klanten werven, zodat je competitie het niet doet. Dus als je 1 miljoen euro ervoor kan zorgen dat je twee keer zo snel klanten hebt, en dat de mat en de matrix in the back make sense, dan is dat iets dat wij geleerd hebben om wel naar te kijken. Waar we vroeger iets meer afstandelijk waren, van oké, we hebben dat niet nodig, we willen dat toen, want uiteindelijk gaat het altijd over snelheid.

Ja. Dat is daarom ook waarschijnlijk dat je die grote bedrijven, gelijk een Tropic of andere tegenbedrijven, dat die ook nog steeds miljarden aan kapitaal ophalen. Dat ben ik tru. Ja, hetzelfde met Amazon, die jaren en jaren geen winst heeft. Gewoon puur omdat ze snelheid kiezen, meer dan winstevendheid. En... Er zijn daar verschillende strekkingen in. Of dat dat de juiste of de foute beslissing is.

Dat hangt denk ik heel erg af van de business zelf. Sommige businesses is het best om gewoon zo snel mogelijk winstgevend te worden. Dat hangt van de markt af, is er nog groeipotentieel. Dat hangt van de lange termijnvisie af. Dat kan heel veel vastzetten dan. Wat is dan de end goal als je zo snel mogelijk wilt gaan en kapitaal ophaalt om zo snel mogelijk zoveel klanten te hebben? Stopt dat dan op een moment waar je dan wel voor die winstgevendheid gaat? Waarschijnlijk.

Wij zullen sneller dan dat ik zelf ooit gedacht heb in dat moment zitten. Maar ja, de end goal voor ons is om de grootste in onze sector te worden. Momenteel hebben we nog een aantal concurrenten en we willen groter dan die concurrenten worden. We willen ook gewoon de referentie voor omzetmaximalisatie in onze sector worden. En daar hebben we wel nog wat werk voor. We hebben een Airbnb-markt, een hotelmarkt, een gigamarkt wereldwijd. willen wij zo snel mogelijk, want daar ruist over 1 miljard, zo snel mogelijk naar 10 miljard omzet onder beheer. En dan, oké, dat gaan we onszelf misschien een keer moeten heruitvinden.

Maar we hebben wel nog een weg af te leggen. Ja, liefst, hè. Moet je er nu al zijn, wat zou je dan doen? Ik zag ook dat in die laatste kapitaalronde dat Charlotte de Keetleire daar ook was ingestapt. En als voetbalfan, ik ben ook voetbalfan, heel mijn leven gevoetbald, maar jij ook, moet dat toch wel speciaal zijn? Dat was wel speciaal. Hoe is dat tot stand gekomen? Jarné, een van onze crowdfounders, is daar via via mee in contact gekomen met Charly.

Zo hebben we ooit de gesprekken opgestart. Zo heeft hij een ticketje in onze ronde gedaan. Hij was zeker niet de grootste investeerder in de laatste ronde. Zo is dat tot stand gekomen. Maar dat was ook cool natuurlijk. Zelf als voetbalsfan, zelf als clubbruggenfan. Om dat te zien. Het is een leuke ervaring.

Heeft dat ook nog een extra meerwaarde qua visibiliteit? Dat hij daar dingen voor doet? Of dat jullie daarmee kunnen uitpakken, bijvoorbeeld? Eigenlijk, de laatste ronde hadden wij niet. Het was onze intentie niet om een grote mediakampagne te doen. Dus we dachten, we gaan gewoon een persbericht sturen naar... Ik denk dat we dan een tijd gedaan hebben. Maar omdat hij erin zat, hebben we daar een gigamedia presence door gehad.

Dat was eigenlijk niet gepland, niet gehoopt en niet verwacht. En... Want dat was ook een enorme Belgische mediapresence. Dus dat was iets waar we niet op zoek waren op dat moment. Maar omdat hij erin zat, hebben we wel heel veel applicants gekregen. We hebben gigantisch veel applicants in 48 uur van het nieuws gekregen. Dus het was welkom. De visibiliteit was er, maar we hadden er eigenlijk niet op gerekend.

Het is een mooie extra. Het was een mooie extra, inderdaad. We hebben een aantal leads erover gekregen, heel veel applicants. En ook weer top of mind voor heel veel mensen. Ik las ook dat er sommige hoteluitbuiters ook eindeelhouder zijn geworden. Ja. Hoe verandert dat de manier van werken? Dat was eigenlijk een heel bewuste keuze dat we gemaakt hebben in 2025, om de hotels waar we heel nauw mee samenwerken, de grotere, soms hier en daar wel een keer, design customers, om die te laten instappen in ons kapitaal.

Omdat zij ons wel de nuance kunnen geven van hoe denkt een hotelier hier nu aan. Wij kunnen met de perfecte theoretische economische concepten afkomen, die omzet maximaliseren. Maar soms verliezen wij klanten, ook al doen wij 30% meer omzet. Want een hotelier, een hotel, heeft zoveel bepaalde nuances die wij als jonge gasten die nooit in een hotel gewerkt hebben, nooit een hotellerie hebben gedaan, nooit een hotel hebben geleid, niet hebben. En voor ons was dat wel belangrijk om die klanten in de cap table te hebben om ons die nuances aan te brengen. Ja. Dan even terug naar jullie team. Jullie zitten verspreid over verschillende locaties.

Hoe bouw je een team als je team zo verspreid is? Hoe bouw je een cultuur, bedoel ik, als je team zo verspreid is? Dat is iets waar we de dag ervan na ook nog steeds wel wat moeite mee hebben. En dat blijft ook al vallen en opstaan. We hebben onze Belgische teamcultuur die organisch ontstaat omdat de founders op een bepaalde locatie zitten en bepaalde waarden in dat team duwen. Maar dan heb je remote mensen die je een paar keer per jaar ziet die maar klimsjes van die cultuur hebben. Dus enerzijds hebben we Slack, wat onze dagelijkse communicatie-methode of communicatie-kanaal is, waar dat doorgaan gecommuniceerd wordt en heel veel meetings gehouden worden. Maar we merken dat door de remote-aard van heel veel mensen bepaalde facetten, bepaalde waarden...

moeilijker op te volgen zijn. Dus hoe wij dat dan doen, is heel veel online teambuildings. We proberen mensen x aantal keer per jaar op kantoor te hebben, met hen naar events te gaan, zodat we toch wel die waarden kunnen overbrengen. Want het overbrengen van founderwaarden is nog steeds een heel menselijk proces, die we toch wel proberen door allerhande applicaties te regelen. Wat gaat jullie vandaag nog tegen om sneller te groeien? Waar is jullie bottleneck? Ik denk het unieke wat wij aan het bouwen zijn, zeker sinds de laatste pivot, wij zijn een service aan het bouwen en een software aan het bouwen op hetzelfde moment. Die zijn de laatste zes maanden heel erg geaggregeerd, waardoor we de laatste zes maanden heel sterk hebben kunnen groeien.

Maar onze challenge zal zijn om die verder en verder te laten aggregeren. En dan hoop ik dat ik geen bottlenecks meer heb als je me die vraag zou stellen. Maar omdat we die twee aan het bouwen zijn, is het continu nadenken van AI-native service companies, wat eigenlijk een heel nieuw concept is. Hoe doen die dat? Waar stopt de verantwoordelijkheid van product? Waar begint de verantwoordelijkheid van het service department? Dat zijn nog vragen die we mee aan het testen zijn. We hebben daar bepaalde keuzes gemaakt die nu over de komende weken, de komende maanden het resultaat van kunnen zien.

Dat is waar we op de dag van vandaag heel erg mee bezig zijn. En dan naar schalen toe zouden we eigenlijk op sales, op service delivery geen potlonex meer mogen hebben de dag van vandaag om op te schalen. Ik wil het ook nog even hebben over de mens achter de ondernemer. Want je bent een jonge ondernemer die al een fantastisch bedrijf aan het runnen is. Dus daar wil ik gewoon induiken. Even terug naar je kindertijd. Of jij als jonge gast. Ik las dat je toen al heel veel boeken en video's over ondernemers verslond.

Zat dat ondernemer er altijd in bij jou? Ik denk dat ik als kind niet door had dat dat... ondernemen was. Ik denk dat het de rebellen willen zijn. Dat zat er altijd in. Als iemand die altijd moeilijk omging met, als iemand me zei, het is zo, dan wou ik altijd koppig zijn en zeggen, oké, nee, dan is het niet zo. En ook gewoon zelfstandig willen zijn in heel veel dingen. Soms wou ik iets zelf doen, soms had ik echt

Ik ging het wel zelf uitzoeken. Wat dat voor mij... Als ik daar nu op terugkijk... Als kind heb je dan niet te horen dat dat misschien zou kunnen leiden tot ondernemer. Willen worden of willen zijn. Maar als ik daar nu op terugkijk, dan denk ik van... Oké, daar waren de eerste signalen. Als mensen me zeiden... Begin dan bijvoorbeeld... Je mag... Je mag niet dit doen op deze dag.

Oké, dan zou ik het wel gedaan hebben. Kijken wat er ging gebeuren. Om zo toch te schofferen. Dus dat enerzijds. En dan ben ik altijd heel geboeid geweest door economie. Door ondernemers, door bedrijven. Ik vond dat heel fascinerend altijd als jonge gast. Dus als ik die twee samenleg, oké, daar moeten de zaadjes geweest zijn.

Maar als kind heb je dat eigenlijk niet, hoor. Nee, eigenlijk was je naar de omstaanders gewoon een etter die niet luisterde. Maar dat zijn net de kwaliteiten van een ondernemer, hè. Het zelf uitzoeken, koppig zijn, niet naar het mainverhaal luisteren. Ja, het zelf willen doen. Ja. Dus ik denk dat dat wel heel belangrijk was. En dan denk ik, toen ik veertien of vijftien was, herinner ik me dat ik een dropship-website ging starten en dat ik websites uit China ging importeren en die er in België aan de man brengen.

Dat mijn ouders ook zeiden van... Stap je terug, je bent veertien of vijftien jaar, we gaan dat hier niet doen. Dus het heeft wel op een vroege leeftijd al beginnen experimenteren, al beginnen proberen. Ja, maar ze hebben je toch niet volledig kunnen tegenhouden. De ondernemer... Nee, ik geloof het. Maar misschien wel goed dat ik geen websites uit China heb. Geen horloges uit China heb geïmporteerd.

Inderdaad. Je bent een jonge ondernemer. Hoe oud ben je nu eigenlijk? Ik ben nu 26. 26. Ik kan me inbeelden dat je ook naar veel andere topondernemers opkijkt. Welke mensen volg je nu zoal? Voor mij is Brian Chesky van Airbnb enerzijds door de sector, maar ook gewoon door hoe hij naar een bedrijf rennen kijkt.

Dat vind ik heel inspirerend. Hij heeft heel atypische visies dan alle managementboeken voorschrijven. Dat iedereen altijd zegt, founder mode is ook een concept dat hij echt embodied heeft. Kan je zijn visie even kort omschrijven? Ja, zijn visie is eigenlijk als founder, ga je eerst heel erg in de details van iedere uitwerking van je bedrijf, om het dan over te geven. Je gaat zelf eerst even heel diep marketing doen, heel diep in SEO, om dan wanneer het... voor x% opstaat, het over te geven aan een volgende, zodat je altijd de juiste beslissing kan nemen, in plaats van iemand te haaien die zegt dat je zegt van fix my marketing, dan ga je nooit weten what is good, what is bad, om zo de grip op je business te blijven behouden. Dat is iets dat ik heel erg volg, en

Ja, die heeft een aantal heel atypische concepten over... Ja, over... Oké, wat is je level van founder involvement... Tot welke stage enzovoort. Dus die volg ik eigenlijk het meeste de dag van vandaag. En dan de volledige Hawaii Combinator School... De Paul Grahams van deze wereld... Vind ik altijd wel fascinerend om... Een podcast van mij te pikken of een keer te luisteren. Ja, hoe dat die het daar doen... Het is logisch op een ander niveau dan... Ja, het is echt een start-up school eigenlijk. Ja...

Er kijken vandaag tientallen mensen naar u voor hun inkomsten, van de mensen die bij Automizer werken. Maar wereldwijd ook nog tienduizenden mensen die naar Automizer kijken voor de inkomsten van hun bedrijf, van hun hotels en zo. Wat doet dat met u? Legt dat een bepaalde druk op u? Hoe ga je daarmee om? Je ziet er een vrij chille gast uit. Dat is eigenlijk iets, en dat klinkt misschien heel raar, maar je wordt gewend aan die druk. Het is nu deel van het leven.

Oké. Eigenlijk doet dat niet echt iets speciaals bij mij. Dat zorgt wel. Dat maak je enerzijds dankbaar voor wat je het bedrijf al hebt kunnen brengen. Maar anderzijds zorgt dat er ook van... Oké, het zijn tientallen mensen die voor het inkomen afhankelijk zijn. Het zijn ook tientallen mensen die echt geloven dat dit is waar ze dagelijks zich mee wil bezig zijn. Dat ook wel je sterkt in. Oké, ik wil dit naar dit level brengen.

Dus... Ik denk dat we altijd geleerd hebben bij Automizer om zaken van twee kanten te bekijken. Tienduizend mensen die ervan afhangen, die hun inkomen ervan afhangen. Anderzijds zijn dat ook tienduizend mensen die we kunnen gaan optimaliseren. Dus we bekijken altijd alles van die kant eigenlijk. Je bekijkt het positief, hè? Wat voor leider probeer je te zijn? Dat is een moeilijke vraag in de zin van...

Het is iets dat ons te laat in ons trekt, of niet te laat, maar dat we ons later pas in het traject echt mee bezig zijn. Zijn binnen zijn, eigenlijk. Omdat de mensen aan wie wij leiding geven, ons team, die kijken op naar ons. Wij moeten zorgen dat zij ook de juiste zaken doen die het bedrijf vooruitsturen. Ik denk... Zelf ben ik iemand die van heel veel iets wil weten. Ik heb heel veel nood aan informatie. Maar dat mensen die rond me werken ook wel...

Ik probeer die toch al heel snel, mijn sterktes en zwaktes, duidelijker te maken. Zodanig dat je als team je daarop kan gaan inspelen. Ik denk dat mensen heel goed weten dat ik niet de meest ordelijke persoon ben. Dat ik altijd heel chaotisch ben. Dat ze heel veel zaken met mij moeten inchecken. Of dat er... iets gestart is die nog moet afgewerkt worden. Dus ik denk als leider, hoe wij ernaar kijken, enerzijds menselijk zijn, ik ben 26, wij zijn zeker geen perfecte leiders, we moeten zelf nog heel veel leren.

En daar ook gewoon eerlijk, zo vroeg mogelijk in de journey, als je met iemand werkt, over communiceren, maar kijk, dit zijn mensen die met sterkte zijn. Dus we gaan hier met elkaar mee moeten leren werken. Als jonge ondernemer ben je inderdaad nog zo hard in je ontwikkeling. En je bent supergoed bezig. En dan krijg je van die felicitaties of prijzen of benoemingen bijvoorbeeld in die Forbes 30 under 30. Wat doet dat dan bij jou? En hoe zorg je ervoor dat dat niet naar je hoofd zegt? Ja, dat was... Zeker Forbes, dat was een leuk moment.

Maar ik denk dat... Omdat wij... Ondernemen is heel leuk van de buitenkant, maar dagelijks heb je zoveel shit dat je meemaakt. Zoveel shit die gebeurt. Waardoor je wel natuurlijk als mens, geloof ik, begint te grounden. Of zo zijn wij er alleszins mee omgegaan. De dagdagelijkse shit zorgt ervoor dat je eigenlijk al de rest erbuiten een beetje vergeet. Dat je zo gefocust bent op dat probleem oplossen, dat probleem oplossen.

Dit is daar gebeurd, dit moet daarop gelost worden. En dan alle externe erkenningen. Ja, dat is leuk meegenomen, maar eigenlijk... Eigenlijk voor ons gaat het om het bedrijf zo succesvol mogelijk te maken. Dan komt een externe erkenning, waar onze doelstelling aan, wat ons het meeste voldoening zal geven, is om het bedrijf succesvol te maken. Ja, prachtig. Ik denk dat ondernemen ook een van de meest humbling dingen is dat je kunt doen. Want de dag na je beste dag kun je echt de rotste dag ooit hebben.

Of krijg je zo'n slap in de face. Ja, heel high. A lot of high highs, but a lot of low lows. Ja, prachtig. Wat heb je moeten opgeven om op dit niveau te ondernemen? Terwijl andere leeftijdsgenoten waarschijnlijk meer vrijheid of zekerheid hadden. Ik denk, ik ben sowieso iemand... Ik moet altijd bezig zijn met iets.

Ik moet bezig zijn, ook in mijn hoofd. Ik moet continu aan iets denken. Ik denk, de vraag over wat ik zou moeten opgeven is enerzijds ook een andere fascinatie. Moest ik nu ergens een vaste job hebben, zou ik misschien fascineerd zijn door cryptocurrencies. Dus ik zou altijd een... een drang nodig hebben naar oké, ik ga aan dit werken, ik ga dit doen. Dus misschien heb ik een drang die ik de dag van vandaag nog niet weet wat dat is, die zou zijn moeten opgeven. Maar anderzijds, ja, doordat je ondernemer bent, dat je agenda heel druk is, dan mis je wel hier en daar een keer iets.

En dat is denk ik wel het meest tastbare die ik heb moeten opgeven. En... En dat is ook Marisa, je begint te beseffen als je een paar jaar onderneemt, de eerste jaren, dan sta je daar niet stil en dan ben je zo gefascineerd op en zo gefocust op, oké, what's the next step? Dat je niet vergeet dat je hier en daar een keer een feestje met je vrienden mist, hier en daar een keer naar een familiefeest kan gaan. Terwijl nu over de jaren heen begin ik te beseffen dat een balans daar vinden ook wel... Iets belangrijker wordt het. Ja, en dat die feestjes niet alles zijn in het leven. Ja, klopt, inderdaad.

Je ouders waren je eerste klant. Ja. Wat zeggen zij nu over wat je nu allemaal aan het doen bent? Ik hoop dat ze heel trots zijn, eigenlijk. Eh... Enerzijds, ja, mijn papa was klant één. En daar spreek ik nog puur mee over de business. Hij heeft wel vragen en die zeg ik nog steeds klant nummer één voor mij, die ik zelf ook manage.

Maar eigenlijk hoop ik dat ze trots zijn. Dat is mooi. Ja. Ik heb nog een paar korte vragen voordat we hier naar het einde toe gaan. En dan is er ook een vraag vanuit de community. Dus voor de luisteraar ook, als je de volgende keer live mee wilt volgen, alsof je hier aan tafel zit en je eigen vragen wilt stellen aan de topondernemers hier, dan moet je gewoon via de link in de show notes lid worden van de community. En dan kan je de volgende keer ook je eigen vragen stellen. Maar eerst heb ik er nog een paar.

Ondernemers, je vraagt heel veel. Hoe zorg je ervoor dat je niet oprandt? Dat je het volhoudt? Ik denk dat je als ondernemer moet zoeken naar waarvan krijg ik energie en waarvan krijg ik rust. En dat is echt een zoektocht voor heel veel mensen. En dat is eigenlijk, als ondernemer is dat zo, maar je hebt heel veel mensen die dat in het hondenwerkveld ook hebben. Continu moeten zoeken van wat excite me en waarvan krijg ik rust. En je moet jezelf leren kennen van wanneer heb ik nood aan rust en wanneer niet.

En als je doorgaat op het moment dat je er zelf echt nood hebt aan rust, dan is het moment dat je een trood aan het halen bent. Dan is het moment dat je echt aan het opranden bent. En heel veel mensen, of de meeste mensen, hebben andere... hebben andere toelaatbaarheidsgrenzen. Sommige mensen kunnen veel langer doorgaan zonder dat ze in het rood komen. Sommige mensen komen iets sneller in het rood. Het is echt eens jezelf leren kennen van wat kan ik aan? Wanneer ben ik volledig opgebrand?

En wanneer heb ik nood aan rust? Of wanneer heb ik nood aan bijvoorbeeld even te focussen in de business en niet zo dat ik heel veel energie van krijg? Want dat is eigenlijk continu. Je moet niet enkel je bedrijf managen, je moet ook jezelf managen. Je hebt een eigen lichaam, je hebt een eigen brein, dat je continu maximaal moet kunnen laten presteren. Prachtig gezegd. Ja, mooi. Je benoemde daarnet het woord filosoferen of filosoof.

En ik vind het mooi hoe je daar op zo'n jonge leeftijd... Ik ben 27, jij bent 26. We zijn eigenlijk nog snotneuzen vergeleken met andere ondernemers. Dat je daar toch al zo over nadenkt. Ja, dat is... En ik denk, hoe vroeger de ondernemers zich daarmee kunnen bezighouden met die vraagstukken, hoe sneller dat ze daar ook de positieve aspecten van zien. Wat excite me? Waarvoor doe ik het eigenlijk nog op de dag van vandaag?

Waarvan krijg ik energie? Nu moet ik die vraag stellen. Waarom doe jij het vandaag de dag van vandaag? Waarvan krijg jij energie? Wat is zo je intrinsieke waarheid? Ja, ik denk, enerzijds, we zijn een bedrijf gestart en we willen het ook gewoon zo succesvol mogelijk brengen. Is het dan ooit de grootste woorden in onze markt en zelf overnames beginnen te doen, zelf overgenomen worden, zal de toekomst uitwijzen. Maar we willen dat bedrijf succesvol verder zetten.

Maar wat excite me, ik ben iemand die... Ik vind het heel leuk om nieuwe dingen op te starten, om nieuwe interne projecten te doen, om dingen te zien bewegen en te zien veranderen. Ik weet ook dat ik niet de persoon ben die de administratie achter alles moet doen, want daarvan krijg ik het tegenovergestelde van energie. Ik ben ook niet iemand die lange meetings moet steken om over details en boekhoudkundige cijfers te babbelen. Dus dat zijn allemaal realisaties die ik gedaan heb over de laatste drie jaar. Waarvan krijg ik energie en waar ben ik echt een meerwaarde voor het team? En waar ben ik het ook tegenovergestelde van een meerwaarde? En anderzijds, we hebben een jong team.

We zijn eigenlijk allemaal jonge gasten die gefocust zijn op zo succesvol mogelijk maken. De drive, het samen zijn met het team, het samen zijn met de co-founders. Daarvan krijg ik het meeste energie nog. Oké, we doen dat hier allemaal met een one shared goal. En we doen het ook voor elkaar. Ja. Wat is je grootste fuck-up geweest als ondernemer? Ik denk dat het toch wel een aantal bad hires geweest zijn.

We hebben bijvoorbeeld onze allereerste productmanager niet in België gehaaierd. Waardoor we heel veel nuances misten in de vertaling van development naar product. Doordat er ook heel veel meetings waren iedere dag. Het zijn allemaal van die... Op dat moment een kleine beslissing die ons wel heel veel geld gekost heeft en ook heel veel tijd gekost heeft. Ik denk een aantal bad hires en zeker één iemand die we in de US gehaard hebben voor een key hire in België. Veel te vroeg in onze journey dat we wel gemerkt hebben dat het ons een paar honderd k gekost heeft. En het heeft ons ook gewoon heel veel tijd gekost.

En uw moeilijkste moment als ondernemer? Ik denk dat dat toch wel voor of na een pivot altijd is. Als je net een pivot moet nemen, dat is een heel bang moment, waar je weet van alles wat je hier in het verleden of wat je de laatste maand hebt opgebouwd in de vuilnbak, dat is een heel risicovolle beslissing. Maar dan zo die eerste momenten dat je heel biased bent en iedere tiny signal, als een keer een happy customer, een keer een bad customer, laat je hoofd volledig naar verschillende... Verschillende kanten spinnen eigenlijk. Dat zijn wel moeilijke, maar spannende momenten. Net na de pivot, oké, dan churn je je eerste customer bijvoorbeeld. Dan denk je toch wel van, oeh.

Was dat hier wel de bedoeling? Of wat wij hebben gezegd, is heel veel customers van, kijk, je gaat naar het nieuwe model of je stopt bij ons. Dan zie je toch wel enerzijds die monthly recurring zakken op dat product. Dat zijn toch wel bange momenten. Dan gaat het blijven zakken of is het gewoon even een correctie om dan weer omhoog te kunnen gaan. Ik vond ook een quote terug. Ik vind soms quotes heel mooi om zoiets complex te kunnen uitleggen. En een quote die ik van jou terugvond of in mijn onderzoek naar jou terugvond was A year from now you may have wished you started today.

Wat betekent dat voor jou? Ik weet zelf niet meer waar ik die quote ooit gezegd heb. Maar ik denk dat dat ook wat we heel veel geleerd hebben van de mensen van Pitch Drive. Just do it. Als je denkt, ik wil morgen freelance doen. Just do it. Zeker als je jong bent, je hebt heel weinig te verliezen. We leven in een wereld...

Maar eindeloos wil ik dat iedereen alles kan worden dat hij maar wil. Wat echt een uniek moment in de wereld is, in de tijdlijn van de maatschappij. Iedereen kan alles worden. Als je zegt, ik weet niets van AI en ik wil volgend jaar een AI-goeroe worden, je zal het waarschijnlijk wel worden. Dus het is eigenlijk gewoon, just do it. Niet te lang erover nadenken. Heb je het geprobeerd? Heb je het geprobeerd?

Is het gelukt? Is het niet gelukt? So be it. Maar gewoon just do it. In plaats van erover na te denken en rond de pot te draaien. En te filosoferen over what if, what done. Ik ben vaak heel bang van, wat als ik ooit vijfde ben, voorvoorbeeld. En nadenk, had ik maar dit gedaan.

En Zo'n momenten wil ik mezelf voorbehoeden dat ik die heb, dat ik het gewoon probeer. En dat je dan ook weet waarom je het wel of niet hebt gedaan. Prachtig, dat is een mooie drijfveer. Niks willen missen, van niks spijt willen hebben. Welke mentor heeft het meeste impact gehad op jou en wat heb je van die persoon geleerd? Ik werk het laatste jaar heel veel met Stefan Romsen, van Foodbag. Och.

Enerzijds ook Bruggeling. Anderzijds is hij via PitchDrive tot bij ons gekomen. En ik heb daar heel veel van geleerd, omdat Stefan zelf ondernemer is. En is zelf eigenlijk echt een ras-echte ondernemer. Maar die heeft ook gezegd dat hij van ondernemer naar CEO die stap heeft gezet, wat een grote stap is. En daar heb ik eigenlijk heel veel uit die praktijkverhalen, de praktijkervaring, eigenlijk heel veel echt wel van opgedaan. En dat zijn soms heel kleine nuances die in zinnen zitten, dat ik dan denk van tja, oké, zo heb ik er nog nooit naar gekeken. Stefan is echt een crème van de vent.

Shout-out naar jou, Stefan. Ook al de podcast geweest, ik denk ergens in een aflevering tussen 60 en 70 of zo, een tijdje geleden, zeker de moeite om te luisteren. Fantastisch gesprek. Ik heb nog één vraag voor u. Bartjan, je bent nu officieel mentor van mij en van de luisteraar. Als je nog één persoonlijke boodschap mocht meegeven aan de luisteraar vanuit je nieuwe rol als mentor, wat zou dat zijn? Ik heb er twee, eigenlijk. Enerzijds, nog een keer hameren op. Just do it.

Als je freelancer wil worden, just do it. Je hebt niets te verliezen. Oké, stel dat je een job moet opzetten, zo biedt het. Maar je vindt wel weer een nieuwe job. Maar anderzijds, er is een quote van Johan Cruyff die zegt... Elk nadeel heeft zijn voordeel. En dat is toch wel iets dat wij eigenlijk meedragen in hoe wij Automizer besturen. Er gebeurt zoveel shit iedere dag, maar... Een nadeel of iets die slecht gebeurt, komt door een bepaalde reden.

Maar het is ook weer een learning lesson. Dus ik denk dat de bols wat ik wil brengen is van... Zie alles wat er gebeurt als een les. Zie het als een journey. En is het iets slecht, oké. En is het iets dat je de volgende keer weet dat je niet meer of anders wilt doen. Is het iets goed, dan weet je waarom het goed was. Is dat een nice moment. Je bent even gelukkig.

Maar alles wat er gebeurt, is part of the journey. Ja, prachtig. Bart-Jan, dikke merci voor dit gesprek. Ik heb er echt mega van genoten. Er is hier anderhalf uur voorbij gevlogen. In een flits. Dat is insane. Ik vond het echt plezant.

Je bent een zotte ondernemer. Ik ga het volgen wat je nog allemaal doet. Want wat je op 26-jarige leeftijd al hebt... gebouwd en in de wereld hebt gezet, is prachtig. En ongetwijfeld gaan er nog veel mooie dingen in volgen. Wij gaan nog even naar de community, daar enkele vragen beantwoorden, maar hier ronden we de officiële podcast af. Ja, dankjewel. Dikke merci.

Dankjewel, merci dat je keen mocht zijn. Met veel plezier.