Van Bootstrappen Tot €300M Exit: Zo Win Je In Een Markt Die Wekelijks Verandert! Technologie Is Een People Business!

Hallo, mijn naam is Joris van der Gucht. Ik ben vandaag een van de oprichters en CEO van Revacal. Voorheen was ik een van de mede-oprichters van technologiebedrijf Silderfin. U luistert naar Ben's Mentors. Voor we beginnen, welkom. En dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons. En het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen.

Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren. En het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform en klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Joris.

Hey. Voor we hier aan het gesprek begonnen, ik had al een vraag in mijn gedachte, maar je wordt natuurlijk nog een betere opener. En dat is het verschil in het bouwen van een bedrijf. Of het starten van een bedrijf vandaag vergeleken met iets meer dan 10 jaar geleden toen je startte met Silverfin. Ja. Vertel eens, welke verschillen zie je daar zo in? Ja, eerst en vooral heel persoonlijk. In 2013 had ik nog geen enkele ervaring om een technologiebedrijf te bouwen.

We hadden een heel leuke bootstrap mentaliteit. Het was ook de opkomst van de cloud-industrie toen. Wij dachten toen ook steeds dat we weinig tijd hadden, dat alles heel snel moest gaan. Maar vandaag in AI-tijden, in agentic AI-tijden, is de snelheid van zaken best wel ongezien. We zijn volop in een platformshift en er zijn een aantal zaken die samen ontkomen zijn. Eerst en vooral de snelle ontwikkeling van de AI-modellen zelf. Twee, volledige rollen die in een bedrijf heruitgevonden worden, in een technologiebedrijf. En drie, het is meer dan ooit eenvoudig geweest om een technologiebedrijf te starten.

Dus de concurrentie, het is best wel wild van nieuwe start-ups. Wat goed is, wat ik volledig ondersteun. Maar het is toch wel aan een ongeziene snelheid dat moet gebouwd worden. Wat moeten first-time ondernemers daar dan over weten om nu mee te zijn? Heel goede vraag. Als ik dat aan mezelf reflecteer, en dat is heel persoonlijk, denk ik van, neem een aantal zaken niet te persoonlijk. Ook groeien betekent marktvalidatie, betekent veel nee krijgen.

Heeft niets met jezelf persoonlijk te maken. Dus die snelheid van veel nee's krijgen, denk ik dat maar tien is deze keer. We zijn eigenlijk een volledige industrie aan het heruitvinden. Ook wel belangrijk om echt wel een AI-first fundament te gaan leggen. Bepaalde rollen, zoals bijvoorbeeld een productmanager, kunnen volledig heruitgevonden worden. Worden veel belangrijker in een technologiebedrijf. Ik zeg niet dat die vroeger niet belangrijk waren, maar het wordt een beetje een centraal punt. En sta daar ook voor open.

Sta ook open om continu en heel snel te gaan itereren. Ik denk dat dat meer dan ooit echt cruciaal is in een technologiebedrijf. Ik denk, en daar mag je je daarna bevestigen over ontkrachten, ik denk dat dat ook wel het verschil is tussen first-time founders en second-time founders. Die snelheid en dat snel itereren en pivoteren wanneer nodig. Daarom vind ik het ook zo interessant om met jou te praten. Je hebt al één keer het volledige proces doorlopen, van start tot exit, met Silverfin. En nu doe je dat helemaal opnieuw.

Dus we gaan het vandaag ook veel hebben over het verschil tussen die eerste keer dat je onderneemt en de tweede keer. Zie je die snelheid van keuzes maken en beslissingen nemen als een groot verschil de tweede keer dat je onderneemt? Ja, toch wel. En dat start ook bij de basis. En de basis is altijd van een technologiebedrijf een heel goed team. Dus we hebben een heel goed team samengesteld. Een heel talentvol team dat ook toestaat dat er snel wordt beslist. Dat ook begrijpt dat er snel wordt beslist.

Ik denk dat... De eerste keer, als je het nog niet altijd weet of je denkt wat moeten wij hier nu doen of je zit een beetje vast. Ja, dan is het team ook misschien soms wel een keer in doubt. En nu merken we wel dat we eigenlijk met een ervaren team, met de ervaring die we hebben, echt heel snel kunnen itereren. En dat iedereen dat echt ook ondersteunt. Dus het is eigenlijk meer dan ooit wil je waarde creëren voor de klant, voor de industrie. Maar meer dan ooit moet je snel kunnen itereren en zaken bijsturen, week op week. En dat maakt het echt heel boeiend in deze tijden, ja.

Even hoe ik dit gesprek graag wil structureren, ook interessant voor de luisteraar. Ik zou graag beginnen bij het begin van jouw ondernemersverhaal, bij Silverfin en alle lessen die je daaruit geleerd hebt, uit het volledige verhaal. Dan overgaan naar je huidige start-up, Revical. Super interessant ook, hoe je dat als second-time founder hebt aangepakt. En dan wil ik graag nog diep in jouw ervaring en expertise als pure ondernemer duiken. Want ik denk dat daar ook veel over te zeggen valt. Ja. Hoe jij kijkt naar de bedrijfscultuur.

Ik denk dat je dat dan heel belangrijk vindt. Zeker en vast. Maar laten we starten bij het begin. Ja. En zoals ik zei, ik ben vooral benieuwd naar de lessen erachter. Maar Silverfin, wat deed dat bedrijf juist? Ja. Dus ik heb een achtergrond in accounting tax.

Dus ik was actief als consultant. Heel boeiende job. Werkt met heel veel klanten. Maar ook een job waar je bepaalde workflows zeer veel moet herhalen. Dus het werd bij mij enigszins een frustratie. Ergens in 2012, 2013. En ik dacht eigenlijk dat we die zaken beter konden gaan automatiseren. Collaboratief maken.

En dat heb ik dus gestart met mijn toenmalige vriend Tim van de Kastele. En Silverfin is een cloud platform. Dat eigenlijk in wat we noemen de post-accounting wereld. De rapporteringsprocessen. Dat gaat van management reporting, tax reporting, financial statements. Automatiseert. En ik denk in ertussen in meer dan twintig landen. Ja.

Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja.

Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja.

team. Heel leuk bedrijf. Heel leuke bedrijfscultuur. Hebben we kunnen opbouwen van twee medewerkers. Twee onervaren jonge ondernemers. Die jullie dan waren. Die wij zeker waren. Heel leuke tijd in die beginjaren. Zeer veel trial and error.

Hebben we kunnen doen groeien tot, denk ik, op een gegeven moment ongeveer 250 mensen. Heel boeiend. Tien jaar lang aan gebouwd. Van 2013 tot 2023. En zoals je zegt in jouw introductie, ja, alles geleerd. Het is bijna alles geleerd. Starten,

schalen, teams bouwen, teams herbouwen, cultuur bouwen, cultuur herbouwen, funding ophalen. Alles mee opgeschaald. Maar als ik erop terugkijk, heel dankbaar. Heel leuk. Het bedrijf doet het vandaag nog heel goed. Dat is altijd heel leuk te horen.

Dus een journey of the lifetime, zou je kunnen zeggen. En daar kijk ik met heel veel trots op terug. Ben je nu zelf nog betrokken bij Silverfee? Nee, ik ben niet meer betrokken. Ik hoorde van mensen nog veel. Regelmatig. Ik vind ook dat Silverfee in 2023

op een fase kwam dat het echt wel stand-alone kon gaan staan. Toont het ook. Het is een heel matuur bedrijf. Een marktleider in sommige markten. Dus dat is echt wel een andere dynamiek dan de beginjaren. Maar nee, ik ben niet meer betrokken. Ja.

Iets super interessant is een advies dat ze veel zeggen tegen starters. Dat ze een probleem uit hun eigen leven moeten vinden en daar een oplossing op bieden. Eigenlijk exact wat jij ook hebt gedaan. Zeker en vast, ja. Is dat ook hoe je het nu met Revical doet?

In een zekere zin wel. In een zekere wel. Ik denk dat er nu een aantal zaken technologisch mogelijk zijn voor een industrie die moet veranderen. Ik denk dat quasi iedere industrie vandaag bijna op een existentiële fase staat.

Wat wil ik daarmee zeggen? Iedereen moet zich echt gaan heruitvinden. Je kunt een beetje kijken naar technologie of naar de knowledge workers industrie wereldwijd. Naar een industrie die noodzakelijk was tussen de opkomst van de computer en AI waarschijnlijk.

En dat betekent eigenlijk dat die industrie zich volledig moet gaan heruitvinden. En wij willen die shift volledig kunnen faciliteren. Wij geloven volop in de toekomst van die industrie. Maar het zal een volledig nieuwe industrie zijn. Een volledig nieuw businessmodel. Een volledig nieuwe offering. Dus het is best wel

iets uniek wat aan het gebeuren is. Dus het komt deels terug van een zoals jouw vraag was, van een probleemstelling. Maar vandaag worden we geconfronteerd met de opkomst van AI en de maturiteit daarvan. Dus het is echt wel een soort platform shift dat we meemaken.

En met dit bedrijf willen we dat volledig ondersteunen. Interessant. Maar daarover straks meer. Daar gaan we heel diep induiken. Nu nog even terug naar Silverfin. Je deed dat niet alleen. Je deed dat dus met Tim. Tim, ja. Hoe vind je als niet-techpersoon

een technische co-founder? Ja. Anekdote is genoeg. Had ik vroeger ervaring met wat websites te bouwen, wat PHP te bouwen. Vandaag lachen de mensen mij daarmee uit, maar ik wil dat toch een keer gezegd hebben. Ik kwam snel tot de constatatie dat ik geen coder of developer ging worden.

Dus die realisatie is er zeker. Eigenlijk is die weg om een goede co-founder te vinden ook een beetje trial and error geweest. Ik had daarvoor wel al een aantal projectjes gedaan hier en daar. Veel falende projectjes. Geprobeerd. Gestopt. En

eigenlijk denk ik dat ik hier een beetje geluk heb gehad binnen het Focabrio-traject. En zo eigenlijk toevallig Tim heb leren kennen. En ik denk, ik kan niet voor hem spreken, maar ik denk dat het ook voor hem het juiste

moment, het juiste timing was. Hij wou heel graag iets bouwen in een zeer boring niche. Ja, accounting, tax, wordt vaak al een keer gezien als een boring niche. Een heel boeiende industrie, maar wel zeer veel vakmaterie. En we hadden eigenlijk daar geen enorme klik. Het is een beetje

door de zoektocht. De doordoen in die zoektocht. De juiste persoon vinden. Dan een enorme klik vinden. En dan zijn we eigenlijk gewoon direct begonnen. Dat is ook de realiteit. Wij hadden geen wilde plannen om daar een zotte scale-up van te maken. Wij wilden ooit een miljoen omzet realiseren.

Dat was onze droom. Dat wil niet zeggen dat we geen ambitie hadden. In tegendeel, die ambitie is altijd immens geweest. Maar wij wilden gewoon starten. En starten was mensen helpen. Dus die klik is er daarheen geweest. Echt leuke tijd. Ook onze eerste medewerker.

Zeer boeiende tijd, wat we toen meegemaakt hebben. Het was echt een beetje work hard, play hard. Zo echt zo van is against the world. En wij bouwden gewoon maar door. In alle naïviteit. Want ik denk ook als je onderneemt moet je een zekere naïviteit hebben. Moest je weten wat er allemaal voor je komt.

Welke journey, welke fases je gaat meemaken. Ik denk dat ons brein dat ergens niet zo aan kan. Om daarop in te stappen. Dus ik geloof heel hard in een gezonde naïviteit die er nodig is. Maar ook een goede portie geluk. Dat ook. Je hebt al over jullie doel gesproken van

een miljoen omzet halen. Dat hebben jullie in het begin bootstrapped gedaan, correct? Zeker en vast. Ja, ja. Maar moet je je dat ook voorstellen? Dat is een tijdperk 2013. Toen het team van Showpad een kapitaalronde deed van 1 miljoen was dat quasi nationaal

nieuws. Dat was een totaal ander tijdperk. Geld ophalen was zeer nieuw. SaaS was nieuw. ERR was nieuw. Dat waren allemaal van die concepten. Customer success. Niemand kende in België customer success. Is dat customer support of wat is dat eigenlijk zo? Alles was eigenlijk

nieuw in die technologie. Dus ergens je ambitie zetten, je vlag planten. Waar gaan we naartoe? Voor ons leek een miljoen recurring omzet echt wel al de bijna holy grail van ondernemen. Dat was voor ons al een enorme ambitie om mee te starten.

Dat is ongelooflijk hoe snel dat is veranderd op 15 jaar tijd. Ongelooflijk. Er zijn zoveel zaken enorm veranderd. Als je daar nu op terugkijkt, in 2013 was de eerste vraag die ik op de markt kreeg. Wat is de cloud? Waar zit mijn data? Dat was gewoon de meest courante

vraag. Dus oei, ik ga mijn data toch niet in de cloud zetten. Nu is daar een volledige industrie met alles erop en eraan. Weten bedrijven ook goed technologie te kopen? Voor 2013 was technologie kopen nog vaak een CD-rommetje. Installeren, jaarlijks een

update betalen, een maintenancevergoeding betalen. Stond het eigenlijk nog, en nu ben ik echt een boekhouding, zou je eraan spreken, stond het nog op de balans de kost van een software? Werd het afgeschreven? Terwijl het nu echt wel deel is van een offering, deel van de bruto marge van een bedrijf. Het is een fundamentele

shift die op alle vlakken is gebeurd. Zeker en vast. Ongelooflijk hoe dat zo snel gaat. Dat wil je toch denken, hoe dat dat binnen 10 à 15 jaar zal zijn? Zeker, of binnen een paar jaar. Want nu gaat het nog sneller. Daar zijn de grafieken al heel duidelijk. De absorptie

van de cloud, alles wat er nu aan het gebeuren is in AI, het is maar 10, maar 100. Ik denk dat ook het grootste probleem zal zijn. Hoe snel zullen wij door die transformatie kunnen gaan als mens? Want we zijn niet, we veranderen niet graag. Change management is altijd een groot topic, maar we gaan gepusht worden

om nu te veranderen. Om nu die transformatie door te gaan. Vroeger had je 10 jaar tijd, had je een aantal jaar tijd om te transformeren. Kon je stappen nemen, kon je nadenken, kon je een strategie gaan bouwen. Nu moet je je soms de vraag stellen, kunnen we nog een strategie bouwen? Dat is een heel boeiend vraagstuk.

Dat is inderdaad een boeiende vraag. Zeker en vast. Voordat we dan naar die road van 0 naar 1 miljoen gaan, wil ik toch even hierop springen. Hoe kan een ondernemer, laten we het dan even over de startende ondernemers hebben,

hoe kunnen die startende ondernemers zich daarop voorbereiden? En waarop moeten die focussen in een markt die zo snel verandert? Ja, ik denk enerzijds is het, dus er zijn een aantal zaken die ik vind, dus eerst en vooral als technologiebedrijf het

is voor de eerste keer ooit, en dat geldt voor iedereen, dat het heel moeilijk is om een mode te gaan differentiëren. Een mode is een differentiatie op de markt, wat maak je uniek? Dus iedereen zijn mode vandaag staat door discussie. Van de established brands tot de nieuwe startups. Het is heel moeilijk te

begrijpen wat foundational models, de echte clouds van de wereld, wat die gaan echt gaan diep ingaan, wat die gaan ontwikkelen. Het is heel moeilijk te begrijpen wat in bepaalde vertical industries de nieuwe agentic industrie gaat gaan worden. Dat geldt voor iedereen. Dat geldt vandaag

voor investeerders, dat geldt vandaag voor ondernemers. Iedereen is een beetje aan het rondkijken, het is het wilde westen, dus iedereen is een beetje aan het zoeken. Dus de mode uitzoeken betekent voor een jonge starter dat dat bijna iteratief, week op week, een discussie moet zijn in dat bedrijf. Het is eigenlijk een prioriteit,

nummer één, om daar wekelijks over te discussiëren. Wij discussiëren daar wekelijks over. Wat is onze mode nu? Drie maanden geleden was die totaal anders. Opeens werd die irrelevant. We zitten met een bepaalde thesis, macro, waar we naar kijken, waar we heel hard in geloven, maar onze mode

moet continu ter discussie kunnen staan. Ik denk dat meer dan ooit ook hier dat itereren cruciaal is. Ik vind iets heel fascinerend om daar even verder in te gaan. Vroeger kon je een technologiebedrijf bouwen met een lange termijn visie en je had een product dat daar naartoe aan het evolueren was.

Mensen kochten eigenlijk de visie en de realiteit van het product en dat evolueert daar naartoe. Nu vind ik eigenlijk, en dat betekende eigenlijk dat je dan echt een markt kon educaten. Je had tijd om de markt te educaten, uit te leggen waarom wij, waarom niet een ander, wat die visie is, hoe je differentieert. Vandaag

eigenlijk vind ik, ik heb het gevoel, en ik kan er volledig verkeerd in zijn, dat is niet een waarheid, dat is gewoon mijn aanname, visie, realiteit lopen één op één. Dat betekent dat alles zo snel aan het gaan is en dat betekent dat je eigenlijk op ieder moment je markt moet educaten,

maar eigenlijk is ons menselijk brein daar niet in toe staat. Hoe betekent dat in de praktijk? Als je drie maanden geleden een demo gehad hebt met een bepaalde partij, zit er in jouw hoofd nog altijd het idee van, ja, maar dat bedrijf doet dat, maar drie maanden later, vandaag, in

technologie is een eeuwigheid. Dat betekent eigenlijk dat je continu je prospect moet educaten, hereducaten, meenemen in een change management verhaal. Maar eigenlijk is dat ongezien. Wij zijn niet in staat om zo snel al die info te verzamelen. Wij zijn daar niet mee bezig, wij kunnen daar niet mee bezig zijn. Dus wij zijn ook

op dat vlak ons eigen land eruit vinden. En dus eigenlijk om dat naar first-time founders te gaan doen en eigenlijk is die probleemstelling ook voor second-time founders of misschien zelfs voor third-time founders, is gezegd een volledig model aan het herbouwen. Je moet een model herbouwen, zowel van productontwikkeling

tot go-to-market, dat bijna op het juiste op hetzelfde moment continu hetzelfde aan het doen is. Ja, dat is niet evident, dat is voor iedereen nieuw. Maakt het boeiend, is een opportuniteit, maar is verre van evident. Wat heb je daar al over geleerd om dat te kunnen doen of zo goed mogelijk te kunnen doen? Ja, zeer veel met ons

team samenzitten, spreken. Het is ook een heel mooie opportuniteit om jouw eigen bedrijf AI-first te gaan bouwen. Wat bedoel ik daarmee? Zeer veel info is nu toegankelijk op een heel gestructureerde manier doorheen een volledig bedrijf. Dus iedereen moet continu op dezelfde data aan

het werken zijn. Een salesorganisatie moet bijna overnight een up-to-date demo kunnen geven van een product dat nieuw is. Vroeger betekende dat, ja, wacht even, wij moeten geëducate worden als salesorganisatie. Wat zijn de slide tags? Wat zijn de sessies dat we gaan doen? En een maand later zat je

op de markt met dat, bij wijze van spreken, vernieuwde salesverhaal. Nu is dat continu een opdracht en daarom is het eigenlijk bijna een people-vraagstuk, dat iedereen volledig mee up-to-date blijft van alles dat er aan het gebeuren is. En dat maar op een gestructureerde manier. Het mag niet te goudjes zijn. Dus iedereen moet wel op de juiste

manier daarover nadenken. Maar steeds up-to-date zijn, meedenken, meegroeien, is weer een people-ding. En daarom denk ik dat een technologiebedrijf meer dan ooit een people-business is. Dat is precies een tegenstrijdigheid,

dat vind ik wel heel interessant. Ja, dat is correct. Ik vind dat ook. Ik hoorde het mij zeggen en ik dacht het ook, dus je hebt volledig gelijk. Dus hoe bedoel je dat juist, dat een technologiebedrijf nog steeds people-first is? Het wordt nog altijd... Dus een technologiebedrijf, enerzijds heb je de build, heb je er vandaag

heel goede developers voor nodig die goed begrijpen wat cutting-edge technologie is, die daar continu op willen meesurfen, meeleren. Ook zij moeten meer dan ooit bijleren. Dus aan een snelheid die ongezien is.

Maar anderzijds, een technologiebedrijf in een B2B-wereld, ja, verkoopt trust en credibiliteit. Dus dat betekent eigenlijk dat het per definitie een people-related business is. Want mensen kopen van mensen vandaag, in een B2B-context.

Dus dat betekent eigenlijk ook meer dan ooit dat dat team top-notch moet zijn om zeer snel die producten op de markt te moeten krijgen. En dan kom je tot het concept bedrijfscultuur. Een bedrijf... Een technologiebedrijf wint volgens mij niet door of een goede technologie te hebben,

of een goede distributie of go-to-market te hebben. Voor mij is het een en-en-verhaal. En dat zorgt er eigenlijk voor dat de cultuur dag één heel goed moet zitten. En dat je die ook heel hard moet behoeden. Ik was tijdens je uitleg aan het denken aan jouw bedrijven. En

ik denk zeker bij Revical dat dat iets is wat hij net beschrijft. Dus je gaat die technologie gebruiken om de business meer menselijk te maken. En dat de mensen... meer met hun klanten kunnen bezig zijn. En meer die ervarings- of expertise-rol kunnen invullen.

Inderdaad. Dat is correct. Dat is heel goed en kort de pitch uitgelegd van Revical. Voilà. We zijn hier al aan het verkopen. Voilà. Oké, dan gaan we een stapje terug naar Silverfin, over die reis van nul naar één miljoen. Ja. Tijden zijn of course veranderd, maar hoe zorgden jullie voor die

eerste groei van nul naar één miljoen? Ja. Heel rechtdoor en gaan. Misschien door gewoon continu met prospects en de klant te spreken. Continu. Door samen met hen te bouwen, door te luisteren,

terug te gaan, te luisteren, terug te gaan en waarde te bieden. Dat is heel kort door de bocht hoe dat wij heel snel naar dat eerste miljoen zijn gegaan. In een B2B-context heel cru gezegd is niemand echt op zoek naar

verbetering. Raar gezegd, hè. Dus dat betekent ook dat je toen in die tijd zeker naar de klant moest gaan. Het outbound-scenario bij de klant gaan was echt wel cruciaal voor ons, ja. Dat vind ik wel interessant dat je zegt dat niemand in B2B op zoek is naar verbetering.

Wel, in onze space... Je zit eigenlijk in een... Met Silverfin zaten we in een workflow-business, dus je brengt een bestaand bedrijfsproces in een nieuwe technologie. Je maakt het meer data-gedreven, more collaborative,

meer efficiënt omdat het geconnecteerd is. Maar dat betekent eigenlijk dat er realiteit is dat die industrie die output, dat proces al decennia aan het doen is. Dus voor hen is het, ja, zo doen wij het nu al zo lang. Het zal waarschijnlijk niet anders kunnen, het zal waarschijnlijk

niet beter kunnen. Dus je moet daarbij heel hard de markt educaten. Dus dat wil ook eigenlijk zeggen dat niemand echt op zoek is naar kan dit beter? Ze bouwen daar een business rond, ze hebben dat voor decennia zo gedaan, dus het wordt weinig in vraag gesteld.

Dus eigenlijk moet je op een zeer, zeer proactieve manier naar die markt gaan, educaten, uitleggen wat er beter kan, uitleggen wat er fout zit, welke processen er niet meer van deze tijd zitten. En dat kan je alleen maar doen door zeer snel bij die prospect te zitten. Niet te wachten tot als ze iets downloaden

of een demo aanvragen in een B2B-context. Dus dat was zeker toen in die tijd, 2013, heel relevant om naar dat eerste miljoen zeer snel te kunnen gaan. Bij Bens Mentors houden we van mentorschap. En daarom ben ik trots om onze partner TinRaid voor te stellen. Je kent het wel, mensen die vragen

om al dan niet virtuele koffie te drinken, om even te sparen of advies te vragen. Maar je bent geen gratis helpdesk. Wel, TinRaid monetized jouw expertise met totale ontzorging en geen enkele administratie. Wordt uw advies vaak gevraagd? Maak dan heel eenvoudig een profiel aan op TinRaid.com, geef je beschikbaarheden

en tarief aan en deel simpelweg je TinRaid-link of voeg ze toe aan je socials. TinRaid, sharing knowledge. Meer info in de show notes. Om dan nog wat praktischer te gaan, hoe ziet dat eruit, dat samen zitten met die prospects? Want het zijn mensen die nog niet hebben betaald, die nog niet hebben gezegd dat ze klant

willen zijn. Hoe ga je daar dan mee gaan praten en wat zeg je tegen hun? Ja, toen was dat nog de tijd dat er nog geen enkele ondersteuningtechnologie bestond om te gaan outbouden. Dus nu heb je een volledige

SDR-industrie die tools krijgt om afspraken te boeken. We hadden als het ware een Mailchimp, een newsletter tool, een beetje gehackt. Ze doen dat allemaal op maat leek, dat iedereen op maat heel korte e-mails ontving van ons

met een probleem, een korte probleemstelling, een korte frustratie die we zeiden van, hé, waarvaar je dat ook? Kijk, dat hebben we hier gedaan en in bijlagen zat er altijd iets op maat van die prospect. En eigenlijk de clickrates die wij toen hadden, van de mensen die klikten,

die werden binnen het jaar, als we daarmee hadden samengezeten, of zijn die nadien gebleken allemaal klant geworden. Dus die clickrate, toen was dat early days. Nu is dat overal aanwezig. Toen was dat heel pril en een beetje gehackt via Mailchimp. Dus wat bedoel ik daarmee concreet? Wij moesten zo snel mogelijk bij die

prospect zitten. Wij moesten ons product, probleemstelling, onze manier van aanpak gaan uitleggen. Wij moesten ook credibiliteit bouwen. Wij kregen twee vragen, zoals ik zei. Wat is de cloud? En jullie zijn met moeite opgericht. Gaan jullie binnen een paar jaar nog bestaan? Dat waren de twee vragen die wij kregen.

Dat betekent eigenlijk dat je een soort sequentie moet bouwen, waarbij dat je, ja, credibiliteit, trust bouwt. Wij hadden maar één agenda die mensen succesvol maakt. We hadden geen slechte agenda. Maar je moet dat kunnen bewijzen. Dat betekent eigenlijk dat je moet samenzitten, luisteren,

notities nemen, notities gebruiken, terugkomen bij die klant, al is dat maar één, twee maanden later. Kijk, we hebben naar jou geluisterd. Dit is gebeurd. Ondertussen hebben we dat. Krijg jij terug feedback. We gaan daar weer mee aan de slag. Twee, drie maanden later ga je terug. Kijk, nu hebben we weer geluisterd naar jou.

Nu zijn we hiermee. Dat is ook een deel menselijk aspect. Dat is credibiliteit opbouwen. Dat is die data gebruiken, structureel, om een product te bouwen. En zeggen van, wij zijn hier echt wel om jou te helpen. En het is een beetje die naïviteit ergens, die sequentie ergens, die ervoor gezocht heeft,

dat het op een gegeven moment bang heeft gezegd. Maar die eerste maanden zijn niet leuk. Ik bedoel, die eerste jaren is niet leuk. Je krijgt alleen maar, ja, dat ziet er leuk uit, maar... Maar, te jong, de cloud, ik wil mijn data niet in de cloud. Je gaat niet overleven.

En het product is nog niet matuur. Je moet daar ergens door. Dus je moet toch wel altijd, denk ik, een jaar overbruggen om echt wel te kunnen gaan naar iets wat mensen echt wel, ja, vertrouwen, geloven, waarde inzien en daardoor een licentie willen kopen. Dat eerste jaar

overbruggen was waarschijnlijk iets heel moeilijk. Jullie hadden ook geen geld opgehaald. Als ik juist ben. Hoe hebben jullie dat eerste jaar dan overbrugged? Hadden jullie al snel genoeg die eerste klanten om voor de cashflow te zorgen? Ik denk dat wij de eerste klanten hadden na een enkele maanden. Dat was

niet zoveel omzet. Dat waren ook een aantal ex-collega's van mij voorin in de industrie, die meer het verhaal geloofden en daar ook wel echt aan wilden bijbouwen. Maar heel praktisch had ik met Tim de afspraak dat ik volledig fulltime de markt opging. Mijn vrouw,

wij woonden toen in een klein huisje in Gent, maar mijn vrouw die zorgde voor het inkomen. Ik had wat spaarcentjes. Ik had geen bedrijfsauto meer. Ik gebruikte Tim zijn oude Clio. Daar is ooit al iets over geschreven. Maar eigenlijk hebben we achteraf gezien niks gemist.

En dan hebben we eigenlijk heel correct de afspraak gemaakt, wanneer het iets of wat begon te draaien, om retroactief een soort afrekening te maken naar salaris. En dat is allemaal in orde gekomen. Maar eigenlijk, cru gezegd, ik zei tegen mijn eigen altijd s'avonds,

na een dag vol nees, ja goed, worst case, wat kan er gebeuren? Worst case, ga je terug in de industrie, zoek je terug een job, ga je terug iets gaan opbouwen, een carrière, bij wijze van spreken. Dus vandaar dat ik altijd zeg, je moet een zekere naïviteit hebben, om toch wel

persistent te zijn, om door die nees te gaan, om door te doen, om het geloof te hebben, om naar het positieve te kijken of die positieve feedback die een prospect geeft. En dan gewoon, ja, jezelf de tijd geven om door te bouwen. Maar dat is geen leuke periode. Het is geen onprettige periode,

maar een bedrijf bouwen is voor mij dan iets heel persoonlijk, want je bouwt een product, je wil dat pitchen op de markt, je denkt dat dat een probleemstelling is. Dus als dat niets wordt gezien, door de markt, als het een nee wordt, wordt het per definitie terug heel persoonlijk.

Want het komt vanuit jouw ervaring, je zegt van kijk, ja, maar ik denk dat dat een probleem is, ik wil dat oplossen. Als dan iemand zegt nee of nee maar, wacht nou even, dit en dat, ja, dan neem je dat eigenlijk wel best persoonlijk, want je bent op zich wel vulnerable als je dat op de markt zet in het begin. Dus het is een

mix, dat is echt de rollercoaster waar iedereen van spreekt. Ik denk dat iedereen die onderneemt door die rollercoaster gaat, is gegaan, maar nee krijgen is tot op heden, niet leuk. Dat ervaar ik nu nog, dus en het moet altijd een klein beetje persoonlijk

blijven, want dat geeft je drive. Ja, en ik denk ook dat het gaat over ondernemerschap, dus zeker als first-time ondernemer, je weet nog niet of je het kan. Dus ergens die moeilijke periode, wat het nog moeilijker maakt, is die onzekerheid over gaat dit wel uiteindelijk

een succes worden? Ja, en ik denk ook dat daar een realiteit is, dat we allemaal heel snel product-market fit willen zoeken of willen hebben en gevalideerd hebben, maar dat is volgens mij niet alleen maar één jaar, dat is continu jaren werk. Dus dat betekent ook maar dat het pas iets of wat

goed begint te gaan na een aantal jaren. Je moet daar gewoon door. Ik wil niet gezegd hebben, als je van dag één continu nee's krijgt of er is geen markt en veel mensen geven nu signalen dat het niet gaat lukken, dan zou ik het herpositioneren, zou ik er zeker een keer over nadenken. Maar als je voelt dat daar apotheet is,

als je voelt dat mensen willen meedenken, bouwen, dat ze terug klaar staan om een tweede, derde meeting te doen, die nog niet resulteert in omzet, dan zou ik gewoon zeggen, doe door. Bouw door, luister goed, neem die mensen mee in de journey en itereer heel snel met hen. Fantastisch. Ik ging nog vragen wat je zou zeggen

tegen mensen die net in die fase zitten, maar je hebt daar geweldig op geantwoord. Waar ik ook benieuwd naar ben, om met een bedrijf van nul naar één miljoen te gaan. Welke mensen en systemen heb je daarvoor nodig en wat moet je focus zijn?

En hierbij, wetende dat het tien jaar geleden anders was, dan vandaag. Dus laten we focussen op vandaag en hoe je het met Revical doet. Welk team en welke systemen gebruik jij om van nul naar één miljoen te gaan? De eerste keer hebben wij

vooral naar de mentaliteit gekeken van personen. Dus echt wel builders, doers, die ook wel generalisten wilden zijn. Dus onze eerste medewerker, vandaag nog actief in een zeer belangrijke rol binnen Silverfin, was een allrounder. Die wou gewoon meebouwen.

Dat betekent dat die op één keer... één, twee jaar tijd, quasi alles heeft gedaan bij dat bedrijf. Die heeft facturen gemaakt, die heeft marketing campagnes opgezet, die heeft sales calls gedaan, die heeft customer success gedaan. Basically alles wat we nodig hadden, stuurden

hem daartoe. Hij heeft mezelf nog overnight geholpen omdat ik naar een belangrijke meeting moest ergens, moest hij mijn vrouw gaan halen en haar vriendinnen ergens op een luchthaven, omdat ik beloofd had hen te gaan halen naar een citytrip, is hij dat gaan doen, bij wijze van spreken.

Progeneralist was die persoon in het begin. Zeer absurd dat ik dat vertel, maar nu komt dat een beetje terug. Dat was echt wel een heel leuke tijd in achteraf gezien. Dus builders, mensen die willen bouwen. Met Revacle nemen we onszelf een soort

unfair advantage. Wij bouwen vandaag vooral met ervaren mensen. Die weten wat er moet gebeuren, die snel kunnen schakelen, maar als iedere startup zou ik aanraden om echt wel die can-do-mentality, die builders,

die attitude gaat boven de skills. Zeker en vast. Omring jezelf ook met zaken, met mensen die zaken opvullen die je niet graag zelf doet, waar je ook niet goed in bent. Als je iets niet graag doet, ga je er waarschijnlijk nooit goed in worden. Live with it. Doe het dan ook niet,

tracht het ook niet te doen. Focus je echt op waar je heel goed in bent. Probeer daar echt heel goed in te zijn. Denk dat we allemaal uit een opleiding komen waar we allemaal alles goed moeten kunnen. Ik weiger daar eigenlijk in te geloven. Ik wil dat iedereen echt op zijn absolute talent

wordt uitgespeeld en alles waar je geen zinnen hebt, dat is voor mensen die daar wel zinnen hebben. Dus toch te zoeken naar die complementariteit. Maar de sky moet de limit zijn bij dat eerste team. Het is bouwen, bouwen, overnight, bouwen, bouwen en zoeken

naar die product-market fit. In jouw verhaal hoor ik heel graag die anekdote van die persoon die zo heel veel deed in het bedrijf. Met je duizendpoot. Dat is vaak bij start-ups zo. Je gaat sowieso wat van alles moeten doen omdat je nog het kapitaal niet hebt om

heel veel mensen aan te nemen, om die specialisten aan te nemen. Hoe ziet of hoe zag dat er voor jou uit om van heel veel generalisten naar specialisten te gaan? Wanneer kan je die keuzes beginnen te maken? Ja, ik denk dat eerst en vooral een generalist

ook een specialist kan worden. Dus er zijn meerdere transformaties. Er zijn zeer veel generalisten in het bedrijf Silverfin die dan een specialist zijn geworden die dan bijvoorbeeld in Customer Success in Louis zijn verhaal heel goed is geworden. Dus echt wel

een specialist is geworden. Dus het is een mix van zaken die samenkomen. Op een gegeven moment trekt de markt je ook naar de noden. Wat wil ik daarbij zeggen? Ja, je gaat op zoek moeten gaan naar specialisten. De vraag is natuurlijk hebben die specialisten de can-do mentality?

Je wil nog altijd bouwers hebben. Je wil nog altijd mensen hebben die bij wijze van spreken met een botten in de modder willen staan. To get things done. Dat is heel cruciaal. Dat komt weer tot die attitude. Waar wij veel hebben in niet gefaald geleerd, laten we het zo zeggen, zijn

zeer goede specialisten die niet meer de can-do mentality hebben. Die zeggen van kijk, zo moet het. Ik wil hier aan de knoppen draaien. Die mensen kunnen dat doen. Ik denk dat je in iedere fase van het bedrijf waar je zit, toch altijd wil die attitude vinden. Kan jij het mee oplossen? Wil jij overnight

mee op een call zitten? Kan je iets gaan fixen? Dat moet je eigenlijk in heel je cultuur, je DNA gaan krijgen. En dat is een mentaliteitstopic. Dat heeft niets te maken met skills en specialisten. Dat is ook een voordeel

dat een start-up heeft tegenover een corporate, denk ik. Dat in een start-up vooral mensen met die can-do-mentaliteit zitten. Het zijn bijna allemaal founders of founder-types. Hoe probeer je die cultuur te bewaren naarmate je groter wordt?

Spraken we over honderden medewerkers op een bepaald moment? Heel moeilijk. Ieder bedrijf die dat heeft meegemaakt, moet durven benoemen dat cultuur op sommige fases gewoon een beetje kapot is. Je gaat door verschillende cycles. Dat moet ook

een aantal keer hergebouwd worden. Een bedrijf bouwen, een technologiebedrijf bouwen, is een journey. Ook hier moet je leren. Leren door te doen en moet je dan herbouwen. Dat betekent eigenlijk, heel concreet, in het bedrijf Silverfin,

een concrete case, in de salesorganisatie op een gegeven moment waren we op zoek naar zoeken we eerder iemand met heel veel saleservaring in de B2B-context of zoeken we eerder iemand met veel industrieervaring? Bijvoorbeeld iemand die van een big four kwam,

die de accounting-tax-industrie kent, die commercieel werd. Dus eigenlijk kun je dat alleen maar uitzoeken door te doen. Door de twee zaken te proberen. En eigenlijk te gaan zoeken van, kijk, we gaan een heel ervaren B2B-sales aannemen, misschien met iets minder accounting-tax-ervaring,

en we gaan mensen bijvoorbeeld met big four-ervaring aannemen die commercieel willen worden. En zo gaan zien eigenlijk hoe dat we kunnen gaan leren en wat het juiste profiel is. De realiteit is dat eigenlijk vandaag, dat vraagstuk nog niet is opgelost, maar ook hier de mentaliteit cruciaal is.

Willen die personen meebouwen? Hebben ze een growth mindset? Willen ze leren? Kunnen ze leren? Staan ze open voor dingen die snel veranderen? Dat is ook wel belangrijk. En het technologiebedrijf moet soms een keer iets kunnen veranderen overnight. Dat moet onderbouwd zijn. Dat kan niet zomaar zijn volgens

de mening van een founder en overnight, maar als dat onderbouwd is, moet je daarvoor openstaan. Maar dat betekent eigenlijk dat ik vandaag er nog altijd niet uit ben in die sales-problematiek. Maar de kendo-mentaliteit, mensen die wilden bouwen hebben, die zijn per definitie al ergens succesvol

of kunnen succesvol zijn. Ja, dan is het gewoon een kwestie van tijd voor te leren dat ze er komen. Ze vinden wel een manier. Er is tijd in een technologiebedrijf, maar je hebt er geen. Alles is tijd. Bouwen, erbouwen, teams, markten die te traag openen, markten die niet

openen, markten die snel houden, product-market fit, alles heeft te maken met tijd. En als ondernemer of als technologie-ondernemer, je hebt je één ding, niet tijd. Want ik ben een believer en ook daar zijn meerdere routes naar succes. Dat speed is hard to beat.

Als je ergens als eerste kan gaan zijn en je verhaal kan gaan bouwen, en de mensen meenemen in iets wat je denkt dat is echt waardevol voor jullie, dan willen zij meegaan denken aan die probleemstelling, willen zij meegaan bouwen.

Tijd is altijd een vraagstuk in het ontwikkelen van een technologiebedrijf. Dat vind ik heel interessant. Ik hoor vaak starters over hun idee praten en dan denken het is nog niet op punt, of het is nog niet volledig 100% wat dat moet zijn, maar

hier heb je het zo hard over die tijd en dat dat heel belangrijk is. Die ideationfase. Maar een technologiebedrijf by default zal technologie hebben die nooit op punt staat. Je gaat altijd op zoek naar iets meer,

je gaat altijd op zoek naar een extra feature, je gaat altijd op zoek naar een nieuw module, een offering. Dus je zit altijd in die mindset het staat nog niet in orde. Zelfs een schaalfase. Dus er is altijd iets meer. Wat wil ik daar eigenlijk mee zeggen? Als je dat volledig omdraait, betekent dat per definitie dat je zo snel mogelijk

je product op de markt moet gaan testen. Het uitstellen van productvalidatie is echt wel het domste wat je waarschijnlijk kan doen. Je moet echt op die markt gaan zitten, itereren, bijsturen, leren, trainen, bouwen, herbouwen,

herbouwen, want je gaat door die ideationfase continu. Je gaat daar continu doorgaan. Ik maak nu weer hetzelfde mee, identiek hetzelfde, maar we kunnen zo heel goed brainstormen, we kunnen heel goed een whiteboard pakken, we kunnen een briljant idee uitmappen en

naar huis gaan met vol energie. Maar als het niet gevalideerd wordt op de markt, wat heb je dan gedaan die dag? Maar dat als probleemstelling, dan maak je doorheen een volledige journey mee. Dat maak je continu mee. Moet je continu meemaken. Maar het gebeurt alleen maar samen op de markt.

Ook de buyers van technologie, dus de klanten, moeten begrijpen dat een product enkel matuur wordt als het goed gebruikt wordt. Het moet een win-win zijn. Ik vind dat een technologiebedrijf bouwen uitgaat van een partnership. Ik spreek niet graag van klanten.

Dat zijn uiteraard, er is zeker een klant-leverancierrelatie, dat is er zeker. Maar een technologiebedrijf bouw je als partnership met je klanten. In een B2B-context. Je kan alleen B2B, je kan niet spreken over B2C en andere zaken. Ik vind dat per definitie, door met een goede portfolio

van partners klanten te aanspreken, samen te bouwen, te itereren op die probleemstelling, dat je dan waarde biedt langs twee kanten. Dat betekent ook, en ik denk dat die maturiteit er ondertussen is bij mensen die technologie aankomen, dat zij moeten openstaan voor evoluties

en daarin mee willen kunnen groeien. En willen het change management doorgaan. En begrijpen waar het naartoe is gegaan. Want voor hen zou even zeer gelden, laat ons nog drie jaar wachten om het aan te kopen, dan zal het wel goed zijn. Zo werkt het niet. Je hebt drie jaar een probleem uitgesteld.

Dat is evenzeer. Vandaar dat ik heel hard geloof dat het technologiebedrijf is heel waardevol, maar het moet een partnership zijn. Het moet mutual zijn. Zowel voor de klant, leverancier. Interessant. En je hebt er eigenlijk beide profit aan.

Uiteraard. Ook de klant en uiteraard ook het bedrijf van Zo goed samen te werken. Zij leren heel veel en de klant kan sneller geholpen worden. Uiteraard. En dat is een wisselwerking waar dat alle partijen van kunnen leren, moeten leren. Het zijn leuke inzichten die van alle

partijen kunnen komen. En meer dan ooit geloof ik in die setup, want ergens denk ik dat iedereen bewust wordt, dat we naar een zekere agentic industrie aan het gaan zijn. Dat we naar een zekere tokenindustrie gaan gaan. Dat we naar een zekere spend gaan gaan door tokens.

Maar eigenlijk past dat wel in in een B2B context. Past dat wel in dat een technologiebedrijf waarde moet leveren aan de klant, want anders wordt er niets verbruikt. Ik vind dat eigenlijk best wel boeiend om zo naar het nieuwe businessmodel te gaan kijken. It's beyond seed-based. Het is naar

echt wel, hoe kunnen we samen waarde gaan resulteren? En als er waarde geresulteert, heeft de eindklant er nooit probleem mee om daarvoor te gaan betalen. Als er geen waarde wordt gerealiseerd, zal het technologiebedrijf bijna niets verdienen. Ja, boeiend toch. Als je echt wel met een

probleemstelling start waarbij je echt wel iets wilt oplossen of een industrie gaat eruit vinden, is dat toch wel heel boeiend voor het eerst. Dat dat zo gelinkt kan zijn. We zijn mutual succesvol. Dat is toch heel cool. Ja, dat is tof. Kan je dat tokenverhaal nog wat meer uitleggen? Want dat is wel iets

heel nieuw. Ja, ik denk ik kan daar uren over discussiëren. Het is bijna een podcast op zijn eigen, maar ik denk dat het vandaag overal in technologie van nog zo early days is, dat iedereen zijn weg daarin aan het zoeken is. Dus wat er aan het gebeuren is, kijk

gewoon naar de foundational models en kijk naar agents, hoe zij eigenlijk billen, als het waar, hoe zij factureren. Ja, dat is ergens op basis van, en ik ga het heel eenvoudig uitleggen, op complexiteit van de use

case. Maar dat betekent eigenlijk dat die complexiteit van de use case ook wel kan gelinkt zijn met de waarde die je kan bieden voor een eindklant. Dat betekent eigenlijk dat als het heel transactioneel is, een use case van waarde, zal het niet veel kosten, biedt waarde. Wordt het een

heel complexe use case in de workflow of in de offering van een eindklant, dan zal het een pak agents zijn, of modellen die moeten runnen, zal het ook meer kosten, als het ware. Maar voor mij zie ik daar een oplossing in, in onze industrie. De industrie,

die ik ken, die zelf een businessmodel gaat moeten veranderen, omdat zij onafhankelijk willen worden van de FTI capacity, de billable hours. Gaan ze ook zij meer dan ooit naar een waardemodel? Maar dat betekent eigenlijk dat het technologiebedrijf en de industrie meer dan ooit mutual

gelinkt gaan zijn. Vind ik boeiend. Het is zodanig early days, het is zodanig nieuw dat iedereen vandaag daar een open debat mee heeft en zegt, kijk, daar gaan we waarschijnlijk naartoe. Maar het is een beetje het wilde westen vandaag in die wereld. Het is een beetje trial and error.

Laat ons hier een fair use policy afspreken. Laat ons starten met seeds, maar de komende jaren gaan we echt wel evolueren naar die value-based token setting. Vind ik heel boeiend. Wat ik ook heel boeiend vind, is

voor startende ondernemers zoals mezelf, lijkt het alsof de seasoned entrepreneurs zoals jij en bijvoorbeeld de Louis Jonkheer en Jurgen Ingels, dat die allemaal exact weten waar het naartoe gaat. Misschien door ervaring of door niet. Heb je dat gevoel dat je beter weet

waar dat het naartoe gaat? Helemaal niet. Skin in the game? Helemaal niet. Ik denk specifiek voor de AI-industrie die er nu aan ontstaan is, denk ik dat niemand kan zeggen waar dit naartoe gaat. Zijn genoeg macro-trends die dat onderbouwen. Ik denk wel dat het een

opportuniteit is, dat we ons altijd gaan heruitvinden, dat we die shift kunnen faciliteren. Het zal heel snel moeten gebeuren. Het zal ook heel snel gebeuren. Maar eigenlijk heeft niemand hierover het gevoel. Maar eigenlijk heeft niemand hiervoor een alle waarheid. Je kunt alleen maar

op bepaalde patronen gaan. Je kunt alleen maar een aantal zaken zelf meegaan, ervaringen die je zelf hebt opgebouwd, meenemen. Maar ook nu moet je, als je terug iets aan het bouwen bent in technologie, je mag ervaren zijn, maar je moet jezelf volledig heruitvinden. Het is echt jezelf volledig heruitvinden.

Sommige zaken die vroeger relevant waren, zijn totaal irrelevant geworden vandaag. Dus je moet jezelf heruitvinden, omringen met de juiste mensen nogmaals, die meebouwen, die meeitereren, die meenadenken, die snel willen meedenken.

Dat is volgens mij de enigste manier om snel te kunnen groeien in deze dagen. Je probeert je uiteraard binnen het bedrijf te omringen met talent en met de juiste mensen waar je over spreekt. Doe je dat buiten het bedrijf ook, door te gaan sparren met andere ondernemers of met experts in de markt?

Ja, toch wel. Ik denk ook dat er een soort ecosysteem ontstaan is van ondernemers die graag sparren met elkaar. Altijd heel boeiend, heel leuk. Anderzijds vind ik ook heel belangrijk om mezelf te kunnen focussen om te bouwen. Ik ben nu terug weer een volledige

build mode, dus ik tracht mezelf ook een beetje af te zonderen en te focussen op wat ik belangrijk vind. Maar zeker en vast spreek ik met veel mensen om te sparren. Ik luister heel graag naar signalen, wat er gebeuren.

Ik sit zeer graag samen met andere mensen. Ik luister heel graag ook naar wat fondsen zien in de markt. Laat me dat ook zeggen. Ik spreek met veel company's, maar ik hou ook van gefocust te bouwen. Ik vind het ook leuk om een keer gewoon een paar jaar heel gefocust te zijn op wat

er nodig is en daar mijn rust in te vinden in de chaos. Ik vind dat heel leuk. Ik denk dat je daar ook het verschil maakt. Zeker als je spreekt over jaren bouwen en niet een sprint van een paar weken. Dus op die jaren bouwen gefocust te zijn dat je het verschil kan maken.

Hoe ziet dat er dan voor jou uit? Die bouwfase? Ja, ik denk dat iedereen een beetje moet op zoek gaan naar zijn eigen operating system. Dat is iets heel persoonlijk. Toen ik tien jaar geleden begon, of in 2013 begon, was ik waarschijnlijk

een van de grootste goud die je ooit zou tegenkomen. Ik kan daarmee om, maar is vaak niet helpzaam voor medewerkers rond jou. Nu heb ik eigenlijk een soort methodiek operating system gebouwd. Dat is iets heel persoonlijk. Iedereen moet daar doorgaan.

Waardoor ik vind dat ik altijd met alles mee ben. Dat ik week om week in een ritme zit dat ik dingen moet opleveren. Dat ik dingen gedaan moet krijgen. Ik geloof heel hard in dat compounding week om week delivery. En je moet je zelf een beetje leren kennen

wie je bent als persoon. Ik denk de kans dat je hebt als ondernemer om door een journey te gaan betekent eigenlijk dat dat echt een fast track is op je eigen leren kennen hoe mensen te managen, wat niet te doen, waar je goed in bent, waar je niet goed in bent. En al die

learnings mee te nemen, dat doe ik in een operating system. Ik kijk op een zondagavond echt een keer letterlijk door mijn operating system. Wat wil ik doen? Wat wil ik niet doen? Waar ben ik mee bezig? Wat moet ik in orde hebben? Het is een beetje hoe ik werk vandaag. Dat vind ik

heel leuk. Ik raad iedereen aan om zo een keer systematisch naar zichzelf te kijken. Dat uit te schrijven. Daar week op week een keer over na te denken. Maar dat zorgt ervoor dat je wel één in je team dingen kan gerealiseerd krijgen. Dat je de chaos een beetje weghoudt.

Dat je voor jezelf ook kunt blijven focussen on what matters. En dat je door week on week in een soort compounding ritme te komen, echt wel heel snel dingen gedaan krijgt. En dan maakt het boeiend. Het is misschien een domme vraag, maar ik weet dat het wel nodig is om

de frictie zo laag mogelijk te houden. Maar hoe ziet dat er juist uit, die operating system voor jezelf bouwen? Gebruik je daar een tool voor? Is dat op papier? Ja. En hoe doe je dat week op week? Die progressie bij?

Ja. Ik klaus over het laatste artikel. Ik heb het nu volledig vergeten. En het is een andere manier om ernaar te kijken. Maar ik denk dat een CEO was van een gekend techbedrijf. En eigenlijk zei die kwartaal op kwartaal wil ik mezelf ontslaan. En wil ik de nieuwe versie van mezelf aannemen.

Dat is eigenlijk een heel correcte manier om ernaar te kijken. Je moet eigenlijk als founder continu meedenken en zeggen wie ben ik? Waar ben ik goed in? Dat continu kunnen evalueren, bijsturen, om naar de volgende fase te gaan. Hoe doe je dat doet? Welke tools

heb je daarvoor gebruikt? Ja, dat is irrelevant. Ik denk dat ik vijf tot tien jaar geleden gewoon een schriftje had. Nu heb ik dat wat uitgeschreven. Staat dat gewoon in een Google Docs document. Maar mijn ritme om daar continu naar te kijken, om daar continu over bij te sturen, over na te denken. Ah, nu heb ik iets nieuws. Of ik wil nu dat doen.

Het is een beetje jouw eigen playbook. Het is mijn playbook dat je zegt van kijk, ja, maar dat wil ik doen. Dat kan ik niet. Ik heb dat ook gezegd bij de opstart van dit bedrijf tegen mijn founders. Sommige zaken wil ik niet meer doen. Omdat ik er echt geen interesse in heb. Dat ik er ook niet goed in ben. Andere wil ik dan wel heel goed doen. Dat zijn zaken die ik in mijn playbook

gedaan heb. En dat playbook gaat van zeer operationele zaken. Mijn mailbox is dagelijks in orde. Clean. Leeg. Dagelijks. Moet gebeuren. Moet gebeuren. Geeft mij enorm veel headspace. Dat is heel persoonlijk. Ik heb vrienden die een mailbox met duizenden e-mails zien. Ik word zot als ik daar

duizenden zien staan. Als ik daar naar kijk, word ik zenuwachtig in hun plek. Zij gaan daarmee om. Dat wil zeggen dat zij een ander playbook hebben dan ik. Ik wil daar voor zorgen dat er een aantal zaken wekelijks, bepaalde interne meetings die we doen, dat iedereen mooi gealigneerd is. Dat die gedocumenteerd zijn. Dat mensen op voorhand weten

wat we gaan bespreken. Want sommige zaken, of de meeste zaken, kun je asynchroon doen. Moet je geen meeting voor hebben. Dus eigenlijk wil ik dat iedereen up-to-date blijft. Zo die zaken. Ik heb ook geleerd dat ik kan me heel erg ergeren in mensen. Dat zit in mijn DNA. Ik weet niet

hoe dat komt. Dat zit er nog altijd in. Maar ik moet mezelf uitgaan. En ik ga volledig uit. In 100% vertrouwen in iedereen. Ik geef iedereen 100% vertrouwen. Dat betekent dat ik mij niet meer wil bezighouden met waar is die persoon mee bezig?

Waar is die mee bezig? Nee, we werken volledig op outputs. Dat is heel persoonlijk. En er zijn al frameworks voor. Er zijn al zeer veel methodieken voor. Er zijn boeken over geschreven. Maar het punt is, het is altijd heel persoonlijk, jouw playbook. Dus dat playbook gaan bodygeven. Dat operating system bodygeven. Ja, dat moet je gewoon zelf doen.

Als je dat relevant vindt, zijn mensen die dat niet hebben of niet willen hebben. Ik vind dat voor mezelf heel relevant. Het is als je ware jezelf een beetje gaan beginnen te schalen. En zorgen van, hier wil ik wel op inzetten, hier wil ik niet meer op inzetten. Daar heb ik iemand voor nodig om mij te ondersteunen. Die persoon gaat dat doen. Dat is je eigen playbook, als het ware.

Ja, dat vind ik superinteressant. Zeker als ondernemer. Er zijn zoveel dingen die je kan doen. Heel veel ideeën die opkomen ook. Zaken die je tijd vragen. Dus dan is zoiets wel een heel goed aanvast om de focus te behouden en de richting. Ja, en een ondernemer moet ook nadenken.

Ik denk dat we als ondernemer, altijd willen lange termijn denken. Dus iedereen start altijd van een visie, ziet bijna een droom, een idee. We denken bijna in een decade, in tien jaar, maar de manier om daar te geraken is best wel lang.

En is dag op dag. Dus dat betekent dat je een zekere systematiek moet uitbouwen om je steeds te laat lange termijn te gaan denken. Maar dan moet je volledig terug beginnen werken en zeggen, wat moet er in je week op week gebeuren om daar te gaan geraken? En dus die combinatie van lange termijn te willen denken, maar

ook dingen gedaan krijgen, is echt wat er nu in dat playbook moet staan. Alles van heel lange termijn ga je terugdenken naar jaarlijks, maandelijks. Want het gaat nooit, en succes is iedereen oprecht van harte gegund.

Maar het is nooit overnight. Dezelfde overnight-successes zijn al een paar jaar bezig. En het is heel leuk in een ondernemerswereld dat iedereen oprecht mekaar succes wenst. Dat is heel mooi. En het ondernemen, dat iedereen mekaar succes gunt. En dat is ook vaak van harte.

Dat is waarom ik er zo door bezeten ben. Dat iedereen mekaar oprecht succes wenst. Dat iedereen mekaar ook wil helpen als het moeilijk is. Het is heel uniek aan die ondernemerswereld. Maar het is nooit overnight. Nooit. Nooit, nooit. Sommigen zijn al jaren bezig en dat en dat. Oh ja, ik heb het gevonden. Het is daar.

Maar het is hen van harte gegund. Maar dat betekent maar één ding. Als je echt succesvol wil zijn, moet je echt in die compounding week-on-week delivery denken. Moet je denken van, hier wil ik naartoe gaan. Hier moet ik gevalideerd worden. Om dan binnen tien jaar ergens te gaan staan van, nu sta ik misschien al deels waar ik wil staan.

Dat is gewoon hoe dat het in mekaar zit, volgens mij. Ik vind het zo'n belangrijk topic. Daarom dat ik er nog wat meer in detail op wil gaan. Wat bedoel je met die delivery? Met die week-on-week delivery? Zijn dat doelen dat je gaat stellen, dat je dan per week wilt gaan afvinken?

Ja, het is echt zo die getting things done. Ik denk dat je in de chaos van ondernemen ook vaak dingen zorgt uit te stellen die je niet graag doet. Die op je to-do-lijstje blijven staan. Weken blijven op je to-do-lijstje staan. Gewoon al die methodiek hebben om

jezelf af te vragen, waarom staat dat daar nu al weken op? Doe dat niet graag. Ondernemen willen dat zeggen van, ja, maar we doen dat niet graag. Los dat dan op. Zorg dat dat is opgelost. Dat wil bijvoorbeeld zeggen, in mijn geval, ik doe niet graag de admin rond een bedrijf. Ik doe dat niet

graag. Ik heb daar heel goede mensen voor nodig, die zorgen van, oké, wat moeten we vandaag hebben, dat we dat kunnen meeschalen met een bedrijf dat groeit. Moest ik dat alleen doen in het eerste keer in Silverfin? Ik denk soms dat ik in de eerste fase, echt cru gezegd, een paar maanden niet had gefactureerd.

En gelukkig heel goede klanten, loyale klanten, die zeiden van, ja, maar nu is het moment om je factuur te sturen. Ja, dat wil je niet voorhebben. Voor hetzelfde geld zei je na een paar maanden, sorry Joris, bye bye. Ja, dan zaten we met een structureel probleem. Maar in mijn to-do stond er toen, ja, moet je facturen maken, moet

je blijven sturen. Dus eigenlijk moet je jezelf in vraag stellen, ja, wat doe ik graag, wat doe ik niet graag? Wat moet ik er week op week gebeuren? Wat moet ik gebeuren om dingen gedaan te krijgen? Ze doen dat in een ritme komt van, ja, dat gaat hier vooruit. Ik merk dat nu heel hard

binnen ons bedrijf Gravical, week om week sturen wij naar elkaar op vrijdag, ja, maar dat heb ik gedaan van de week, dat ga ik nog doen volgende week. Ja, dat was goed, dat was slecht. Dat is een heel leuk, dat gebeurt bij veel bedrijven, maar het is heel leuk dat mensen dingen gedaan willen krijgen, dat ze willen vooruitgaan, dat op een week tijd

toch zeer veel kunnen doen. En dat betekent niet dat wij een heel harde FaceTime-cultuur hebben, waar iedereen dag en nacht moet zitten, nee. Wij vertrouwen mensen, wij zorgen ervoor dat we hen de vrijheid geven om dingen te doen wanneer ze moeten doen, maar we willen wel dat dingen gedaan zijn. En als iets slipt, kan gebeuren,

kan gebeuren, maar waarom? Wat kunnen we hieruit leren? En het is dat allemaal samen, die week on week compounding, dat je als founder zelf ook moet kunnen tonen dat je zo werkt. Je wil niet zelf het gevoel geven dat jij het mandaat hebt, want als founder kan je alles beslissen,

oh ja, maar ik ga dat wel een keer doen. Je wil tonen dat dingen gedaan zijn, week op week, je wil tonen dat je zo georganiseerd hebt dat je progressie maakt, en dat je goed nadenkt, wat wel, wat niet, wat goed, wat niet goed, en daar eigenlijk terug, met mijn eigen hier een beetje aan het herhalen, maar die playbook

voor een ondernemer, het is vaak heel individueel. Ja, ik hoor je heel graag spreken, want je hebt precies het al voor jezelf uitgevonden hoe dat het voor je werkt. Ja, maar ik heb er ook een enorme rust door gekregen, dus ik hou enorm van de chaos van bouwen.

Doe niet liever. Het is het prachtigste wat er is als alles kapot is in een bedrijf. En een technologiebedrijf moet altijd ergens kapot zijn. Want anders zijn we niet aan het groeien. Dat is mijn definitie. Er zijn waarschijnlijk nog veel andere definities, maar dat is mijn definitie daarvan. Maar dat betekent ook dat je in die

chaos je rust moet vinden. Dat betekent dus voor mezelf, dat er een zekere playbook moet rond zijn, waar vind ik mijn rust, om terug in die chaos te kunnen zitten, en dat maakt iets heel boeiend. En iedereen heeft daar een andere kijk op. Iedereen heeft, Tim in mijn vorige bedrijf, nu Ken en Benjamin, iedereen heeft

een andere manier om dat in te vullen als co-founder. Iedereen vult dat in, maar ik denk dat iedereen in zichzelf moet kijken en daarmee bezig zijn en zeggen dat werkt voor mij, dat werkt niet voor mij. En dat is eigenlijk de basis van ondernemen. Ja, toch als je vooruit wilt gaan. Zeker als je... Ja.

Ondernemen is per definitie vooruit willen gaan, denk ik. Dus dat is een beetje aan elkaar verbonden, zou ik zeggen. Het is geen lifestyle-business, een ondernemer zijn. Dus we moeten willen vooruit gaan. Maar ook kan natuurlijk. Kan zeker. Niet hoe ik erin zit. Nee, daarvoor zitten we hier nu niet. Je had het al over

dat vertrouwen geven aan je mensen, dat dat ook nodig is. Het lijkt me soms moeilijk als founder om zaken los te laten. Zeker omdat je wilt dat alles goed gebeurt. Wat zijn jouw learnings daar en hoe ziet dat er uit voor jou om los te laten? Persoonlijk heb ik nooit

echt problemen gehad om dingen los te laten. Ik ben ergens wel mogelijk de luiste mens die je gaat ontmoeten. Dat wil niet zeggen dat ik niet ambitieus ben, dat ik niet veel werk, maar ik kan blindelingsdingen loslaten, maar dat heeft een keerzijde. Ik zou misschien te vroeg dingen

loslaten. Dus ik zit aan het spectrum dat ik blindelingsmensen zeg, hier is het. En als ik dan voel dat het niet is zo dat het in het hoofd staat of bij anderen in het hoofd staat, dan is het zo, dan moet ik daar veel tijd in steken om dat wel te... Dus ik moet meer investeren in het begin om iets los te laten.

Er zijn natuurlijk wel fases. Je moet in het begin van een startup niet te veel de essentie los willen laten. De essentie van een goed product, de essentie van bij je prospect zijn, dat kun je volgens mij in het begin niet uitbesteden. Dat moet je zelf doen.

Je moet dat zelf tien, twintig keer ervaren hebben. Wat zijn we hier eigenlijk aan het bouwen voordat je dat naar een salesorganisatie of naar een goede engineeringorganisatie geeft? Je moet daar zelf wel in zitten. Dus dat vind ik wel cruciaal. Ik ben nu even de vraag

kwijt gehad over loslaten. Loslaten als founder, hoe dat er voor jou uitziet. Heb je daar geen learnings over? Ik heb er zeker veel learnings over, maar het is me nu live aan het nadenken over learnings over loslaten. Ik heb geen probleem om met

dingen los te laten. Voor mij komt het ook vaak tot... Het gaat anders, Freezen. Je ziet heel snel in een startup wanneer iemand als collega succesvol gaat zijn. Als hij daar geen dingen wil oplossen en erin springt en zegt van ja, maar dat neem ik

wel. Zal ik dat wel oplossen? Dat is weer die can-do-mentality. Dan kun je weer zien van die persoon die gaat er wel geraken. Die persoon moet ook nog kunnen leren. Die persoon moet ook nog kunnen falen. Dat moet gefaciliteerd worden. Maar eigenlijk loslaten moet een beetje by default

in de natuur zitten van een founder vind ik. In de juiste fase waar we zitten. Maar dan moet je die mensen wel ondersteunen op een manier dat ze ook wel kunnen falen. Dus loslaten betekent niet dat je iets aan iemand geeft en als die faalt, dat je dan moet zeggen, ja maar wauw,

zal ik het wel doen? Ja, dan werkt het ook voor niemand. Want loslaten betekent de juiste hire. De juiste hire die het juiste toont van kijk, ik kan dat oplossen. Ik ga dat op mij nemen. Maar die ook wel ondersteunen om succesvol te zijn. Laat die persoon succesvol zijn. Geeft die ook alle tools

om succesvol te zijn. Ondersteunt die ook als er een nee komt. Ondersteunt die als er een failure komt. Ik denk dat dat de definitie van loslaten is. Maar dat is een journey. Dat is een journey. Dat is niet zomaar overnight. Ik denk vandaar dat ik denk, nog een keer, een technologiebedrijf

gaat over menselijke dynamieken. Ja, dit is een menselijke dynamiek. Het is echt niet anders dan menselijke dynamieken. Het gaat over, het is als het ware een relatie dat je hebt met al die mensen. Het gaat van, vertrouw ik u? Ja, tuurlijk. Wat kunt je leren? Gaat je vrouw ook niet afblaffen als ze een keer ergens een fout maakt

bij wijze van spreken? Misschien doen sommigen dat, maar zo werkt het niet, denk ik. Je leert samen, je hebt vertrouwen, you learn as you go, you progress, en dan komt maar succes. Dus je moet een team bouwen dat je het mandaat geeft om ook dingen gedaan te krijgen.

Ja, en dat maakt die snelheid mogelijk. Denk het wel. Denk het wel. Ik heb al gehoord van bedrijven waar dat vertrouwen niet is, jammer genoeg, en dat er heel veel gemicromanaged wordt. Maar daar ga je niet vooruit, als je allemaal met hetzelfde precies bezig bent.

Dat is een heel boeiend evenwicht. Er zullen zeker ook succesverhalen zijn waar mensen echt micromanagen. Er zullen er zeker zijn, punt. De vraag is, wat is voor een type cultuur de juiste manier om succesvol te zijn? Vandaag geloven wij

heel hard in, en in het vorige verhaal ook, maar we geloven heel hard in het juiste team, juiste accountability niet geven, maar zij die accountability willen nemen. Dat is een kleine nuance, maar een belangrijke nuance. Die willen meegroeien, die willen of kunnen falen, die dan ook bij falen

heel transparant willen zijn in de organisatie. Want je wilt geen cultuur creëren waar zaken worden gehaaid. Dus je moet samen kunnen leren. Ja, dat is een cultureel aspect. En ik denk dat dat de beste manier of één van de beste manieren is om naar succes te gaan, omdat

die je ook toelaat om je als bedrijf te gaan schalen. Klinkt evident, maar dat is continu werken. Dat is continu met mensen spreken, luisteren, dingen aanvoelen, bijsturen, ondersteunen. Ja, dat is leuk, dat is boeiend, maar het is het menselijk aspect ook hier.

Ja, het menselijk aspect is ook één van de zaken dat ik er zelf het leukste aan vind. Voor de rest ben je heel veel aan het bouwen, zoals je zegt, en heel veel bezig bent dingen beter te maken. Maar dat zijn de mensen voor mij persoonlijk die het zo leuk maken. Zeker en vast.

Bij groei en schalen komt ook in jouw verhaal internationale expansie kijken. Ja. Wanneer zijn jullie met Silverfin naar het buitenland getrokken? Ja, ik denk een jaar, drie of vier. Er zijn ook een aantal, er zijn zeer veel learnings

hier. Ik denk wat toen in de industrie nog niet. Dus als je in 2013 14, 15, 16 als technologiebedrijf relevant moest zijn, moest je snel internationaal gaan. Dat was zo'n beetje het statement. Wat er eigenlijk heel hard onderschat is, dat ook een technologiebedrijf

en zeker in onze wereld heel hard diep in een bepaalde markt kan gaan en daar de winnaar worden. Dus dat was echt zoiets van, om heel groot te worden, moet je direct internationaal gaan. Maar je kunt in de accounting-tax wereld zie je vaak local winners ontstaan die gewoon in één of meerdere markten zitten.

Dus wij hebben eigenlijk een bepaalde dynamiek gehad. Wij wilden dag één wel een internationaal bedrijf bouwen, maar we waren eigenlijk heel hard gefocust op die Belgische markt. Nog altijd, denk ik. En die markt doet het goed, deed het goed, blijft het goed doen, zodat je echt wel een marktleider wordt in die markt.

Daarnaast wilden wij een aantal, of wouden wij een aantal, want ik ben niet meer actief in dat bedrijf, ik spreek soms nog in de actieve vorm, maar het is... We willen dat ook internationaal gaan brengen, met een andere focus. En de moeilijkheid dan is, voor onze industrie, om de juiste dynamieken

doorheen die verschillende service line, business units, divisies, de verschillende namen zijn er allemaal geweest, om die goed te krijgen. Op een gegeven moment zeer praktisch bij Silverfin waren we echt wel die Belgische markt aan het winnen.

Waren we daar market leader, gaven wij een annual conference, waar denk ik duizend mensen op afkwamen in de Flanders Expo. Machtig om dat mee te maken. En een uur daarna moest ik naar de UK, wat een nieuwe markt was, toen voor ons, waar je een handvol

klanten hebt, en waar je eigenlijk al die credibiliteit terug moet bouwen. Dat is de dynamiek die je meemaakt. En dat is dan heel boeiend om ook een bedrijfscultuur daarin te krijgen. Want één bedrijfscultuur is door jarenlang al gefocust zijn op de markt succesvol. En de andere bedrijfscultuur

moet als het ware nog beginnen trial and error om succesvol te zijn. En dan nog een keer in een andere culturele context. Een Londen teammanager tegenover een Belgisch teammanager is een wereld van verschil, als het ware. Dus dat brengt een heel grote complexiteit

met zich mee om dat goed te krijgen. Wat verandert er voor de founder, CEO, wanneer dat het bedrijf internationaal gaat? De level of complexity om mensen te gaan managen, die gaat significant omhoog.

Niet maar 1, maar 2, 3, maar misschien maar 10. Het is iets heel moeilijk om uit te zoeken, ook hier, hoe kun je die bedrijfscultuur goed blijven houden. Voor mezelf, een persoon in de UK managen,

is het totaal verschillend dan iemand in Vlaanderen managen, als het ware. Dat geldt voor iedere land. Iemand in Nederland managen is iets totaal anders, iemand in Frankrijk managen is iets totaal anders. Zeker als je dat een eerste keer doet. Je denkt, we spreken wel die taal, maar je spreekt die finesse niet, je spreekt dat niet uit.

Dus ook dat menselijke mis je een beetje. En alles moet snel gaan. Ook dan nog een keer. En je zit op een groeimotor, je bent aan het groeien, je wilt deliveren, maar dan gebeurt het wel een keer dat sommige dingen niet zo snel gaan zoals je wenst. En dat moet je bijsturen, dat moet je bijschakelen.

Dat heeft dan een impact op cultuur. Dus het is een beetje die level of complexity dat bij internationalisatie stevig omhoog gaat. Hoe ga je daarmee om als ondernemer die dat voor de eerste keer doet? Ga je met mensen gaan praten om

daarover te leren? Ga je inlezen? Of spring je daar? Ga je er gewoon in en maak je er het beste van? Ik denk dat daar nu veel meer ervaring al in bestaat. Dus toen die tijd waren er maar een handvol mensen die in die fase zaten die ook heel gefocust waren. Dus waar we eigenlijk ook niet veel mee afspraken.

Soms proberen we wel een keer advies aan de Louise en de Pieter Janne van de wereld. Maar om je dat te schetsen, bijvoorbeeld in de Lighthouse, de Mathias had bijna het gebouw naast ons. Ik heb die pas leren ontmoeten twee, drie jaar geleden of zoiets. Heel absurd. Dus we waren wel allemaal ergens op gefocust en we

betrachten wel. Aan elkaar te leren, maar iedereen was zodanig gefocust. Ik denk eigenlijk een manier om daarnaar te kijken is ook de volgende. Ik denk dat ieder bedrijf ergens uniek is by default. En dat het eigenlijk maar één manier is om dat te ondervinden

is door te doen. Ik denk ook dat je als ondernemer door die learning moet gaan. Dat je dat zelf moet ervaren. Je kunt ook zoveel signalen krijgen van mentoren. Je kunt zoveel learnings horen van andere bedrijven. Maar je zult het ook zelf niet meer moeten doorgaan. Dat is ook wel

cruciaal, denk ik. Ik denk dat dat in een carrièreplan noemen ze dat soms de leadership journey. Wel, je hebt eigenlijk de scale-up journey. Dat wil eigenlijk zeggen dat je echt al moet gaan leren hoe moeten wij als bedrijf hier gaan internationaliseren. Dat zijn verschillende dynamieken. Cultureel, people,

marktdynamieken, state of the business. Het zijn allemaal zaken die je continu aan elkaar moet gaan lijmen en goed krijgen. Dus per definitie denk ik dat je daar gewoon moet doorgaan zelf. Dan spoelen we een beetje door. We gaan door naar de overname door

Visma. Hoe komt zo'n grote overname tot stand? Heel goeie vraag. In ons geval COVID-tijden, zo net zo voor COVID of net na. Ik denk dat er macro-technisch dan een aantal dynamieken in technologiebedrijven

zijn veranderd. We merkten dus concreet, opeens waren er zaken zoals de Rule of 40, een groeiframework voor technologiebedrijven om in te groeien. Daarvoor was dat minder aan de orde. Was het een beetje growth at all costs,

binnen de maten, binnen een goed framework, zeker in de industrie waar wij zitten. Nu was het toch wel duurzame groei, wat dat niet verkeerd is. Ik vond dat goed. Dat is toch een shift. En je hoorde ook, of je zag toch ook wel, dat er zo na COVID wel een aantal, wat we noemen

strategics, dus wereldwijde concurrenten ergens, die gezonde interesse hadden in het bedrijf Silverfin. Dus gesprekken, we hadden daar ook al, regelmatig contacten mee de laatste jaren, maar eerder zo van die up-to-date gesprekken, we gaan met jou, wat doen jullie,

kunnen we partneren, dit en dat, let's stay in touch, zo die zaken. Maar niets concreets. Anderzijds was het bedrijf ook nog heel mooi aan het groeien, dus er was ook niet echt iets aan de orde. We hadden een transformatie gemaakt ook,

waarbij dat we ook onze eerste echte externe CEO hadden aangesteld. Wat toen, na COVID, het bedrijf echt wel goed deed. Dat is heel goed, soms een keer een goed refreshment te hebben. Maar we voelden wel dat er appetijt was, en dat die bedrijven concreter werden. En dan hebben we eigenlijk een soort

proces gerund, waarbij dat we die bedrijven een beetje naar ons lieten doen kijken, of hoe moet ik dat uitspreken, om te gaan kijken, is het iets voor jullie? Maar ook, willen wij bij die partij? Zou ons bedrijf daar passen?

Is dat een veilige haven voor het bedrijf, dat ondertussen heel matuur was geworden? Nogmaals, heel dankbaar daarvoor. Voor mezelf was dat een bedrijf dat los van de vangenders kan draaien. Dus dat is iets

om heel dankbaar voor te zijn. Dat is eigenlijk uw baby die volwassen is geworden, die afgestudeerd heeft, die universiteit heeft gedaan zelf. Dus die aan zijn carrière kan beginnen. Dus dat is heel leuk om dat te zien. Dat is heel leuk om in dat bedrijf mensen te zien die hun carrière daar aan het bouwen zijn,

die aan het bouwen zijn, letterlijk hun huis aan het bouwen zijn, die financiering krijgen om hun dromen te gaan verwezenlijken. Die carrièreplannen bouwen, ja, er is eigenlijk niets mooier. Maar het was een volwassen baby en in dat proces zijn we dan eigenlijk gegaan met een aantal partijen

en het bleek dan eigenlijk na enkele maanden, ja, vrij snel dat Visma de juiste partij zou zijn voor Schilders. Hoe weet je dat als persoon, als ondernemer die dat voor de eerste keer meemaakt? Ik kan mij ook wel inbeelden dat van die bedrijven

dat heel veel overnames doen, dat ze er altijd het beste uit proberen te halen en zeker met personen die, first time founders, die het voor de eerste keer doen, dat ze daar wel mee spelen, om het heel slecht te zeggen. Hoe is dat voor jou gegaan? Hoe heb je dat ervaren en heb je jou daar ook

in laten begeleiden? Maar gevoeld, dat is eigenlijk een beetje hetzelfde met een kapitaalsronde, dat is bijna identiek hetzelfde. Er zijn, het is een zeker menselijk aspect, je wil met handelouders samenwerken, waar je voelt van hier wil ik mee samenwerken, dat is een zeer relationeel menselijk aspect.

Ten tweede, de terms die ze geven tonen vaak ook al wie ze zijn. Zijn ze in kapitaalronde founder friendly? Bij een verkoop is er rekening gehouden met de verzuchtingen, de verwachtingen van de partijen, wordt daarnaar geluisterd. Dus eigenlijk gaat het eigenlijk rond altijd

een beetje de twee zaken, de terms en de personen zelf. En dat is ook de basis om op te bouwen. In het geval van Visma was ik op het einde alleen maar in de sideline betrokken met de gesprekken, maar alle zaken die naar boven kwamen, alle interacties,

was voor hen heel belangrijk om de cultuur te behouden, om mensen mee te nemen naar het volgende verhaal, om ervoor te zorgen dat, zij meten ook bijvoorbeeld de INPS, de Employee Net Promoter Score, hoe tevreden is die organisatie als groep.

Dat zijn zaken die wij ook heel hard genegen zijn en waren. Dus je voelt daar wel een mooie klik, als het ware. En het is een deel natuurlijk, de terms nog een keer, wordt er rekening gehouden. Maar ook het menselijke aspect, ja. Ja. Dus er is daar ook

al wel een beetje vertrouwen dat je aanvoelde bij hen, dat je allebei het beste moet doen. Maar ook hier, zoals sales is art and science, ook dat is art and science. Het is een beetje van, oké, wat is hier op papier en wat is het aanvoelen? Ik denk dat dat altijd een mix van zaken moeten zijn. Dus

ook van de andere partij toe. Het is altijd, die zaken die moeten ook werken voor hen. Ik ga je een heel open vraag stellen, want ik wil geen woorden in je mond leggen. Wat moeten ondernemers weten over die eerste exits? Er vooral

niet te veel mee bezig zijn. Wij hebben daar nooit over nagedacht. We hadden daar nooit over gesproken. We hebben daar nooit bewust mee bezig geweest in die tien jaar dat we gebouwd hebben. Dus eigenlijk, we hadden perfect nog kunnen door, toen alles erop en eraan.

Soms is er een timing, een momentum, een juiste next step. Dus het is een ... Het is een deel van zaken die samenkomen, maar vooral focus on the build. Ik denk dat je daar echt

vooral mee bezig moet zijn. We hadden er niet zoiets van, als wij starten of als we in de journey waren, binnen x jaar gaan we dat dan verkopen voor euro. Nooit uitgesproken. Nooit, van z'n leven niet. We mochten hem hier opbelden, tenzij dat ik hier nu volledig van het badje ben, maar wij hebben dat

nooit uitgesproken, in het tegendeel. Dus wij waren altijd zo gefocust, jaar op jaar, kwartaal op kwartaal, met de plannen. Maar what's next product-wise? What's next mark-wise? Team-wise? Ja, dat was een heel boeiende ondernemende bedrijfscultuur. En ja, opeens komt dat

op een radar. Opeens zie je de relevante, de derde partijen die relevant worden, die een paar jaar geleden nog zeiden, goh ja, die jongens zijn daar goed bezig, maar wat gaat er van worden? Opeens word je serieuzer genomen. Maar dat is altijd door die focus op de markt, op de focus op

het bouwen van het bedrijf. Ja, dus ook weer een tegenstrijdigheid. Door er niet mee bezig te zijn, kom je op de radar van potentiële overnames. Ja, dat is zeker een tegenstrijdigheid. Er is natuurlijk een drive in een bedrijf om te tonen dat het

wel kan. Dus per definitie wil je op de radar komen. Maar om een markt te challengen. Dus per definitie, we hadden zeker uitspraken binnen het bedrijf van kom, dat moeten we doen om I te tonen. Dat moeten we doen. Kom, we gaan

dat een keer doen. Ja, we waren een rebellen op de markt. We waren een jong bedrijf dat eigenlijk een traditionele industrie al een beetje aan het challengen was. We hadden daar zeker een drive in. Inherent had je wel de ambitie om op die radar te komen, maar vanuit een bouw

van wij willen dit doen, dat zou zalig zijn als we dat doen. En zo bouw je natuurlijk iets op dat op de radar komt. Maar het is altijd van een... Hoe moet ik dat zeggen? Ik vind het belangrijk als een technologiebedrijf dat er zeer veel zelfreflectie is.

Dat er veel in het bedrijf wordt nagedacht. Wat moeten wij doen om iets te realiseren? Niet wie zijn zij, wat zijn zij aan het doen? Wat gaan zij doen, wat gaan ze daar doen? Dat vind ik quasi irrelevant. Dus die dynamiek zorgt er wel voor dat je ook wel gewoon op die radar bent gekomen.

Zeker en vast. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken

en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost. En dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founderbrand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers

creëren. Meer info in de show notes. We gaan stilaan over naar Revical. Nou, ik ben nog benieuwd naar deze. 90% of meer van alle start-ups faalt. Jammer genoeg. Waarom werd de jouwe Silverfin wel een succes? Ik denk als je gaat naar

het statement 90% faalt, denk dat 90%, of het grootste van die 90%, misschien 70-80% van die 90%, faalt door slechte founder dynamics. Slechte afspraken in het begin, slechte alineering,

niet hetzelfde commitment. Dat is mijn ervaring met jonge bedrijven vaak. Vaak moeten we een keer een conflict oplossen. Wij hebben dat nooit meegemaakt bij Silverfin. Dag één zijn we heel correct geweest met elkaar.

We hebben eigenlijk zelf weinig op papier moeten zetten. Er was een enorm vertrouwen. Ik denk dat er nog altijd een vertrouwen is. Het is een andere setup nu. Maar ik denk dat daar de basis is van alles. En waarom is dat zo belangrijk? Omdat niemand in het begin eigenlijk weet waar dat

naartoe gaat. Terug naar die product market fit. Je kunt in het begin... Ik kon in het begin iets pitchen aan Tim. Kijk, dit wordt het. En zo werkt het niet. Het is ook door Tim zijn ingenieursbrein en mij honderd keer te zeggen waarom. Waarom moeten we dat bouwen? Waarom denk je daar zo over na?

Waarom denk je daar over na? Dat je zelf begint na te denken. Dat zorgt eigenlijk voor dat ik veel feedback kreeg. Ja, maar ja, je hebt gelijk. Dat debit en credit, ja, dat is eigenlijk iets absurds voor een ingenieur. We gaan daar zo over beginnen na te denken. Dus je kreeg eigenlijk een wisselwerking, maar die basis is vertrouwen.

En als die vertrouwensbasis er niet is, dan zit je al van het begin met andere agendas. Dus je moet die wisselwerking goed krijgen van aan het begin. Je moet je ook behoeden. Het is niet simpel, zeker als je wat groter wordt. Mensen die een zekere complementariteit hebben,

die zijn per definitie altijd een beetje verschillend tussen andere meningen, maar je moet elkaar respecteren, omgaan, begrijpen met elkaar. En dat is de basis van het succes van ieder technologiebedrijf. Dat start met nul euro omzet. Fantastisch. Dus precies, je zou bijna denken

dat het voorbereid is, want het is al niet zo val is, maar je antwoorden zijn echt spot on. Oké, dan maken we het bruggetje naar Revical. Maar daartussen zat er, denk ik, nog een jaar. Ongeveer. Hoe zag dat jaar na de exit

voor jou uit, voordat je met Revical begon? Heb je daar genoten? Heb je wat rust gepakt? Dat is heel boeiend. Natuurlijk een ongeziene tijd. Alles erop en eraan. Dus nog een keer heel dankbaar voor alles wat er in die journey is gebeurd.

Alles daarnaast. Maar anderzijds ook eigenlijk wel even een heel groot zwart gat. Heel raar. Ik was zelf al een beetje binnen Silverfin aan het afbouwen. Ik had al even gezegd, kijk, ik wil nog graag heel actief zijn, bored, maar graag met de grote klantenrelaties.

Geen CEO rol meer, al die zaken. Dus ik was al ergens wel minder aanwezig. Maar als het gedaan is, is het wel opeens gedaan. Dat is heel raar. Zo'n gewoontes. Uw gsm pakken

en ik vlug op Slack gaan. Wauw. Dat is echt honderd keer meegemaakt. Oh nee, dat is geen Slack meer. Zeer raar. Ik kan niet zeggen dat dat een rouwproces was. Dat is heel onterecht wat ik zeg. Maar ergens voelde het wel zo.

We waren opeens irrelevant. En dat is oké, ik heb daar geen probleem mee, maar irrelevant. Dat is wel een zwaar woord. Dat is zeker, maar ik weet dat het een zwaar woord is. Positief irrelevant. Snap je wat ik wil zeggen? Je zit daar dag en nacht mee bezig

voor tien jaar. Dat is iets wat in het weekend, denk je na, dan ben je bezig, denk je na, dan moeten we zo, zo, zo doen. Dus dat is niet iets 9 to 5 of niets dat je zegt, het is weekend, ik zet dat af. Je zit daar eigenlijk tien jaar lang aan te denken. Dus dat is

heel moeilijk als je dat moet beginnen afzetten. Dus hij heeft zeker tijd nodig gehad. Dan heel veel zaken gedaan, zeker time-off genomen, genoten, met het gezin, alles erop en eraan. Veel meer mijn kinderen naar school gebracht.

Confronterend hoe weinig dat ik het toen maar gedaan had daarvoor. Dus best wel confronterend. Terwijl dat ik dat nu zeg, merk ik op dat ik dat weer toch minder aan het doen ben. Misschien moet ik me daarin herpakken. Maar ook wel wat, veel start-ups geholpen, alles erop

en eraan, en soms ook gewoon niets. Niets doen is ook wel eens leuk. Je ziet niets doen. Goeie vraag. Een beetje muziek luisteren, een beetje sporten soms. Ja, niets doen, ja, echt niets, niets. Ja, heel raar, een goeie vraag, maar niets doen. Dat het heel raar is.

En het was dan op een gegeven moment, denk ik, na een klein jaar, dat mijn vrouw zei, maar gelijk doelloos. Gelijk, je hebt geen, ik zie, eigenlijk zei ze op een gegeven moment, zei ze wel gelukkig. Allee, ik bedoel, dat is zo, ik vond dat heel fascinerend. Ergens denk ik wel dat ze zeker een punt had. Ze bent zeker gelukkig in al zijn facetten, maar wel doelloos.

Dus ze gevoelt zo, ik heb graag een bigger goal. Ik heb graag een ambitie, een drive. En ik kwam ook wel tot de constatatie dat bijvoorbeeld puur investeren en actief zijn als investeerder is heel boeiend, is heel leuk, is niet mijn métier. Ik wil iets bouwen, ik wil terug van nul één euro maken. Dat vind ik heel leuk. Dus dat was eigenlijk dat jaar.

Het lijkt nu alweer een eeuwigheid geleden, wat dat niet is, maar dat was het jaar eigenlijk waar je een keer door moet gaan. Ik denk dat iedereen dus ook in een carrière wel een keer een jaar nodig heeft om een keer te resetten en een keer na te denken. Ik heb toen met heel veel vroegere collega's een kopje gaan drinken. Mensen die ondertussen al weg waren uit Zilverveen.

Een keer samengezeten en zo terugkijken, reflecteren. Ja, maar wat komt er beter? Wat niet? Wat wel? Hoe heb jij daarnaar gekeken? Dit en dat. En dat was heel leuk. Het was heel leuk om die puzzel dan een keer te leggen, maar op een totaal andere manier. Ik kon dan een keer naar de UK gaan, naar Londen, zonder dat daar iets moest gepresteerd worden.

Ik kon gewoon afspreken met drie mensen, een koffietje drinken, een keer gaan lunchen, een biertje gaan drinken, zo die zaken. En een keer gewoon babbelen met mensen. Dat was heel leuk. Maar het was inderdaad wel, denk ik, de moment om terug iets te bouwen. En hoe kwam je dan uiteindelijk op die volgende start-up of op dat volgende idee, Revical? Ja.

Veel itereren terug. Gestaart met een pril idee. Dan veel mensen gepitcht. Positief, negatief. Vooral veel negatief. Dan, samengezeten met mijn huidige co-founders Ken en Benjamin, een ideetje gepitcht.

Ik dacht dat zij met twee terug iets wilden starten, dus ik ging eerder gewoon met hen een koffie gaan drinken. Eigenlijk op die moment direct een enorme klik geweest. En we hebben dan eigenlijk, denk ik, twee, drie dagen, week op week, elke dinsdag bij wijze van spreken, samengezeten, itereren, naar huis gegaan.

Zo van, oh, wordt niets. Terug nog een keer samenzitten. Nog een keer een dag nadenken. Oh, wordt niets. Of dit, of nee, nee, nee. Gaan we het lukken? Totdat we ergens, denk ik, wanneer was het? Het zal ondertussen nu meer dan een jaar geleden zijn.

In december dan, meer dan een jaar geleden, ja, alles hadden uitgeschreven. Het is ook van bedrijfscultuur. Hoe willen we bouwen? Welke ambitie? Wat is onze marktopportuniteit? Hoe kijken we daarnaar? Alles gewoon uitgeschreven en gehoog gezegd, kijk, we gaan nu nog even een kerstverlof.

We gaan wat time-off nemen met onze families. En daarna beslissen we. Maar ik denk, en ik spreek niet voor mijn eigen, maar ik denk dat ik ook voor Ken en Benjamin spreek, dat we nog geen twee dagen in verlof waren en aan elkaar stuurden, ja, we gaan dat doen. We gaan dat doen. En dan zijn we gewoon gestart.

Heel leuk. En we zijn zeer macro gestart met een probleemstelling. En we zijn dat continu het laatste jaar aan het vernauwen geweest. Tot nu, denk ik, is het een ongezien opportuniteit. Met een team van 22, denk ik,

echt wel heel goeie mensen. Ja, ja, toch wel heel leuk. Ja, zijn we terug een rebellende markt. En dat is leuk om terug zaken te gaan challengen. Terug samen te zitten met partners, te luisteren, te itereren, die dek te krijgen.

En dan begrijp ik volledig mijn vrouw die een jaar of een jaar en een half geleden zei van, je mist een groter doel. Je hebt zoveel energiebouw. Ja, ik doe dat graag. Ik ben daar ook vol met passie over. Ook omdat ik er heilig van overtuigd ben.

Maar met de juiste mensen is het zoveel eenvoudiger. Het is echt boeiend. Het is een hele leuke fase, ja. Wat is het probleem dat Revical oplost? Wel, er zijn twee grote zaken. Ik denk als je vandaag een

advisory firm bent, en een advisory firm is quasi iedere accounting, tax firm, audit firm in de KMO wereldwijd, wordt geconfronteerd met een realiteit dat hun kennis, ja, de meerwaarde van hun kennis heel

sterk aan het eroderen is door de foundational models. En dat zij zich eigenlijk volledig moeten gaan heruitvinden in een nieuwe industrie. Dus wij hebben de infrastructuur gebouwd die volledig hun customer journey met hun eindklanten volledig

kan schalen, zonder dat ze afhankelijk zijn van de capaciteit van de individual advisor. Want vandaag ben je afhankelijk van de billable hour models, de FTE capacity. Ik heb een probleem, jij gaat het oplossen, maar ik heb maar 8 tot 10 uur per dag, dus ik

krijg dat niet geschaald. Door daarnaar te kijken, kan je het advies, het brede advies, rond een KMO enorm doen schalen. Het advies gaat van, ik wil mijn eerste medewerker aannemen, wat moet ik doen, tot ik wil internationaal gaan, en ik wil iets openen in Duitsland, wat moet

ik doen, wat een totaal andere advies opportuniteit is dan het eerste. En eigenlijk zorgen wij ervoor in een infrastructuur dat meer dan ooit, ja, het gevoel dat een eindklant krijgt van, ik word een beetje underserved door mijn adviseurs, dat we eigenlijk die experience volledig aan het geruitvinden zijn,

en we duwen die industrie als het ware naar een soort value-based pricing. Niet meer een billable hour model, FTE, ik heb er 3 uurtjes op gewerkt, want dat model wordt helemaal irrelevant, overal. Dus daar zijn we de partner in, in de grootste shift

die die industrie ooit gaat maken, moet maken, zitten wij op het juiste moment denk ik, met de juiste technologie, met de juiste proofpoints internationaal die industrie te gaan ondersteunen, is echt heel boeiend. Met de assumptie dat in AI nogmaals

de mode discussie heel cruciaal wordt, hoe is een bedrijf uniek, welk technologiebedrijf is waar heel uniek is, dus ook die journey zelf moet nu continu heruitgevogeld worden. Dat is een zeer interessant moment,

dat de timing en de technologie goed zit, en dat je als ondernemer ook de ervaring hebt van het bouwen van een bedrijf, dan kan er echt wel iets gaan ontploffen eigenlijk. Met alle humbleness en met alle realiteit een bedrijf moet gebouwd worden,

werkt heel veel tijd en energie, vandaag denk ik inderdaad dat we door een aantal zaken een beetje in de perfect storm zitten, dat er een aantal zaken bewegen, op de radar zijn gekomen, maar ook dat is, doordat we veel geïterreerd hebben de laatste maanden en jaren,

dat is product-market fit wat ik nu omschreven heb. De thesis die wij schreven rond het bedrijf of de probleemstelling die wij wilden starten een jaar geleden, ging eigenlijk rond 80% rond wat rond een KMO gebeurt wereldwijd, dus een SME

wereldwijd, zal of kan geautomatiseerd worden door een foundational model. Daardoor kunnen wij eens en vooral een betere dienstverlening gaan aanbieden, en zoeken we eigenlijk waar die 20% zit, hoe de dienstverlening er gaan uitziet.

Dat was een starting point, en eigenlijk door het laatste jaar heel hard te itereren en te leren en te learn as we go, en met de juiste mensen, designpartners, eerste klanten na te denken, zijn we nu gekomen tot iets dat ik denk wel heel uniek is, op het juiste moment in time.

Maar het moet nog allemaal uitgebouwd worden, gedaan worden, dat spreekt voor zich. Het execution part is nu wel cruciaal. Met Silverfin heb je geen geld opgehaald in het begin, nu met Revical heb je bij de start meteen meer dan 7 miljoen euro,

waarom heb je dat deze keer wel gedaan? En waar heb je daaruit geleerd uit Silverfin dat je dat nu wel doet? Er zijn meerdere routes naar succes. Het is geen garantie op succes om in het begin 7 miljoen op te halen. Er zijn zeker meerdere routes naar succes.

De bootstrap mentality, meer dan ooit, is een valabele route naar succes. Voor ons wilden wij heel snel het juiste team uitbouwen, dus het gaat er om mensen, de juiste mensen samenbrengen, en de snelheid er kunnen inhouden. Dat was onze manier om

er naar te kijken. Ik wil niet zeggen dat we zomaar geld wegsmijten, in tegendeel. Ik denk dat we er echt wel heel nauw op aan het toekijken zijn, maar we kopen ons als het ware een beetje tijd, terwijl je geen tijd hebt, kopen we ons wel een beetje tijd om zaken te gaan

uitzoeken. Dat was onze startpunt. Nog een keer, er zijn veel routes naar succes. Je moet eigenlijk doen waar je het beste zelf bij voelt. Voor ons was dat de meest valabele manier om te starten, en dat is ergens een unfair advantage dat we gehad hebben,

doordat we al een bedrijf gebouwd hebben. Maar ik denk ook dat iedereen dat unfair advantage zou gebruiken, moesten ze het kunnen gebruiken. Dus vandaar dat we dat zo snel gedaan hebben, zo een som geld opgehaald. Van waar kwam die som geld? Is dat een deel van je eigen

kapitaal dat je hebt opgebouwd uit de exit met Silverfin? Is dat extern kapitaal? Ja, een deel ons eigen, en een deel inderdaad een externe partner. Een partner binnen een Europese context, die heel hard geloofde of geloofd

in de thesis of de probleemstelling die we willen oplossen, die die heel hard ook begreep, en die bijna overnight het vliegtuig nam om naar ons te komen, om ons te bezoeken en te zeggen van kijk, ik wil met jou partneren. Dus het menselijke aspect, met de juiste terms, de juiste manier,

is ook hier weer cruciaal. Dus het is altijd, ik vind dat Andy Louder altijd een meerwaarde moet kunnen bieden, dat hij ook wel moet willen meedenken, meebouwen, en door die eagerness te tonen om bijna overnight het vliegtuig te nemen en te zeggen, ik wil met jullie partneren, kan je wel best een goed signaal

geven, vind ik. Ja, inderdaad. Dan, ik zei het voor deze podcast ook, dat we eigenlijk op een heel interessant moment zitten. Je hebt al een bedrijf opgebouwd van start tot exit, en nu ben je al een jaar ongeveer bezig met een nieuw bedrijf, waar ook enorm veel

potentieel in zit. En je bent heel hard aan het gaan, met al 22 mensen. Ja. Wat is er met Revical al gebeurd in het eerste jaar? De eerste jaarhelft hebben we met een aantal designpartners, partners geïtereerd op die Product Market Fit.

Vandaag zijn quasi alle partners klant geworden. Eén is nog aan het finaliseren, dus ik vermoed dat zij ook klant gaan worden. Ze zeggen dat we 100% van onze design partners klant hebben gemaakt. En dan zijn we eigenlijk

ook ergens rond de zomer vorig jaar gestart met het commercialiseren van ons eerste product. Is eigenlijk wel best goed verlopen. Op jaar einde vorig jaar, dus 31 december 2025, wel met de proof points zaten

die we wilden hebben dan, en die proof points moesten voor ons internationaal zijn. Dus internationaal betekende voor ons in België, Nederland en de UK. Die zijn daar nu. Als je een jaar vergelijkt met nu, een jaar geleden agents,

niemand kende agents. Iedereen was aan het vragen, gaan agents wel iets bieden van waarde? Nu is alles agentic. We hebben het geluk om daar een heel goed basis rond te bouwen of gebouwd te hebben, een goede infrastructuur rond gebouwd te hebben. Dus wij staan echt wel klaar

voor de volgende stap. Wij gaan de komende weken en maanden een aantal best wel unieke producten lanceren die enorm goed worden ontvangen op de markt. Dus nu het komende jaar denk ik dat een heel belangrijk jaar wordt. Dat gezegd zijnde

ik heb de laatste tien jaar bij Silverfin ieder jaar gezegd, dit wordt een belangrijk jaar. Ik zie het mijn eigen hier weer herhalen. Ik denk dat ieder jaar belangrijk is, maar ik ben er nu wel van overtuigd dat we gevonden hebben

hoe we die industrie kunnen transformeren. Dat het heel erg hard resoneert technologisch en propositie. En dat we nu echt wel komen in de let's make it a thing, a real company.

Ik heb er wel echt best veel zin in moet ik zeggen. Het is de next stage. Zalig om dat te horen. Voor de mensen die daar niks van weten, hoe werkt agentic AI? En gebruik first het voorbeeld van

hoe dat altijd werkt? Heel kort door de bocht. Ik ben niet de AI expert, maar een agent moet je als het ware zien als een soort superbrein. Dat in staat is om te redeneren zoals jij en ik. Dus alle taken die we wel doen, bijvoorbeeld

in de accounting tax wereld, worden die agents meer en meer matuur om die te gaan overnemen. Bijvoorbeeld in ons geval zou je kunnen gaan zeggen, er komt een communicatie binnen en als ervaren adviseur zou je kunnen zeggen,

dat is een opportuniteit waarop ik advies kan gaan leveren. De agent signalt dat nu automatisch doorheen een volledig klantenportfolio op basis van mailverkeer, call notes, financiële data. Maar dan begint die agent ook met het voorbereiden van dat advies.

Ik ga dat al beginnen voorbereiden. Ik ga de info samenbrengen, ik ga er een memo rond schrijven, ik moet wat berekeningen gaan doen. Ik moet die info gaan samenbrengen. Om dan tegen die adviseur te zeggen, kijk, het is goed. Dat is eigenlijk wat er gebeurt. De adviseur kan zeggen, je moet dat nog bijsturen.

Dus de advisor in de loop, de human in de loop, cruciaal. Omdat je toch wilt dat die sign-off gebeurt door een advisor. En dan is eigenlijk het advies afgeleverd in de mailbox of een experience die de klant kiest. En geeft de klant

het gevoel van, wauw, op eender welk moment is die adviseur met mij aan het meedenken. De user experience moet worden voor die industrie. Dus niet reactief, oh, er is een probleemstelling, wij gaan dat oplossen voor u, meneer de ondernemer. Maar op een veel proactievere manier. En at scale.

Agents, het wordt vaak gezegd, werken dag en nacht. Dat is cru om dat te zeggen, maar dat betekent eigenlijk dat je een leger van superbreinen ter beschikking hebt. En dat zorgt nogmaals dat het model van billable hours, of ik zal factureren,

mijn advies als ik daaraan gewerkt heb, volledig moet heruitgevonden worden. En dat faciliteren wij met Revical. Interessant. Die Revical AI, wat betekent dat voor de medewerkers van de bedrijven die met jullie

werken? Er wordt vaak gedacht dat AI jobs gaat afpakken, maar het is uit jouw case al gebleken dat dat niet zo is, maar dat ze juist meer kunnen doen. Dus vandaar mijn vraag, wat betekent de Revical AI voor de medewerkers

van de bedrijven die met jullie werken? Je vraagt hier nu eigenlijk het fundamentele vraagstuk rond wat de impact van AI gaat zijn op ons als mens. Dat is een heel moeilijk vraagstuk. Ik denk dat iedereen daar vandaag mee worstelt. Dat is gewoon de realiteit.

Ik denk dat de realiteit is dat we als mens altijd een beetje tegen verandering zijn. Eerst zo van ik geloof het niet, die AI zes maanden geleden, de T toch niet, zo typisch die uitspraken, ik geloof er niet in. Ik denk dat we vandaag realist moeten zijn,

dat het wel gaat doen wat het denkt dat we kunnen gaan doen, en dat het zo snel vooruit gaat, dus dat we up-to-date blijven, heel moeilijk is voor ons. Maar dat we als mens daar echt over moeten nadenken, wat gaan we hier nu mee doen? Cruciaal. Het probleem hierbij gaat zijn dat het waarschijnlijk

iets te snel gaat gaan voor ons. Dat echt wel voor het eerst, en andere digitale of platform shifts hebben altijd tijd gehad om te veranderen, nu gaan we echt heel weinig tijd hebben om te veranderen. Dus er komen hier een aantal zaken samen. Wij willen eerst en vooral transparantie brengen in een industrie,

we willen gaan zeggen, kijk, dit werk is gebeurd door AI, dit werk is gebeurd door jou als adviseur, en dat is eigenlijk die transparantie samen gaan brengen. Het is een enabler, het is niet een disruptor. We geloven ook heel hard dat natuurlijk een pak van het werk gewoon gaat overgenomen worden

door agents, dat is de realiteit. Maar we geloven door zo'n infrastructuur aan te bieden, dat er een volledige nieuwe industrie kan ontstaan, met nieuwe services. Die journey zijn we samen aan het uitzoeken. Maar wij geloven heel hard dat er een nieuwe shift gaat ontstaan, dat er een nieuwe adviesindustrie gaat ontstaan,

dat er een nieuwe manier van dienstverlening gaat ontstaan, maar die zijn we nu aan het bouwen. Dus daar zijn we nu samen met de industrie naar op zoek. Maar iedereen wordt een beetje gepusht om zich te gaan eruit vinden. Iedereen voelt een beetje de impact dat de entropics hebben gedaan de laatste maanden op hun werk.

Het wordt alleen maar tastbaarder wat de impact is. Wel daarom moet er nu geschakeld worden, en is het echt belangrijk om door die journey te gaan, om die zaken te gaan eruit vinden. Dan denk ik, welke menselijke kwaliteiten of welke menselijke skills worden belangrijker

door of met AI? Wel voor een B2B context denk ik dat iedereen dat wel beaamt, dat het menselijke aspect, het human-to-human meer dan ooit belangrijk wordt. Ik las vanochtend nog

een artikel van de CEO van Nvidia. En hem werd de vraag gesteld wat is slim zijn nog? Crazy he? En hij zei daar eigenlijk, ja maar hoe zot is het eigenlijk dat wij tot enkele

maanden tijd, kwartalen of jaren tijd, de slimste mensen, en ze zijn nog altijd de slimste mensen, daar heb ik niet mee gezegd, maar developers in een organisatie zijn, die moeten kunnen nadenken, bouwen, en opeens hebben wij met AI ervoor gezorgd

dat die echt een bunch of agents krijgen, dat de developers van steroids kunnen werken en dat eigenlijk de relevantie van te bouwen van hen ook heel hard aan het zakken is. Dus wat is slim zijn vandaag? En hij zegt er eigenlijk van, ja eigenlijk zal het een mix zijn van

zaken, zo die human interaction, the willingness to growth, de groeimindset, the willingness to change, mee te groeien, mee te denken, ja dat zijn meer dan ooit zaken waar we misschien zelf geen opleiding rond krijgen, nooit rond gekregen hebben,

maar die in tijden waarin dat alle kennis voor iedereen enorm aan het eroderen is, voor iedereen, het is niet voor één industrie, het is voor iedereen, dat we daar toch wel meer en meer zorgzaam voor moeten gaan zijn. Revical doet heel veel om

meer te doen met, of maakt het mogelijk om de informatie die in een bedrijf aanwezig is om daar meer mee te gaan doen, en sneller mee te werken enzo. Hoe helpt Revical dan bedrijven om van die expertise naar een schaalbare productized dienst te gaan? Wel,

dat is eigenlijk wat dat we, we zorgen ervoor dat, dus om een stapje terug, dus we zeggen eigenlijk alles wat rond een KMO gebeurt, dus de adviseur geeft de dienstverlening aan een KMO, eigenlijk alles wat rond een KMO gebeurt past ergens in een patroon, in de

lifecycle van een KMO. Je neemt mensen aan, gefinanciert je business, je wilt je optimaliseren tax-wise, je wilt je risico's onder controle hebben, je wilt daar visibiliteit op zijn, je wilt professioneler gaan werken, dus je wilt iets wat met AI perfect kan ondersteund worden.

Dus dat is eigenlijk het starting point. En dat wil eigenlijk zeggen dat ook door hoe meer context al die agents krijgen, hoe beter een KMO op ieder moment zal kunnen gaan kijken hoe professioneel ik bezig ben. Dus dat is een beetje de shift die we aan het maken zijn, en die technologie

geven wij aan adviseurs om hun dienstverlening te gaan heraanbieden. Ik ben een klein beetje jouw vraag vergeten, dus ik weet niet of ik volledig op dat point aan het worden ben. Ja, mijn vraag was hoe je van die expertise naar die schelbare productized services gaat. Voordat alles in een patroon past, ga je echt die advieszaken

gaan productizen. Vandaar dat het meer dan ooit belangrijk is dat het billable hour model wordt eruit gevonden, en dat het een productized experience wordt. Dat het eigenlijk een soort product is wat de ondernemer naar waarde kan schatten. Dat hij kan zeggen, ah dat snap ik, en daar wil ik inderdaad zoveel voor betalen, want je hebt me hier echt wel bij geholpen.

Maar je moet per definitie naar een productized experience gaan. Niet evident, want je zult challengers hebben op de markt, of gewoon de chat-GBTs zelf, die het bijna voor free kunnen gaan aanbieden. Dus sommige zaken zullen zodanig gecommoditized worden, maar specifieke adviesmaterie

zal nog altijd wel een complexiteit bevatten, zal nog altijd wel een advisor in de loop nodig hebben, en kan perfect geproductized worden. En het is exact die shift dat we willen gaan faciliteren. Het is die shift dat we ook faciliteren door geen volledig klantenportfolie van een

adviseur. Niet voor een subset van klanten, of niet voor een klant die een vraag stelt. Je wilt dat op ieder moment kunnen gaan aanbieden aan al jouw klanten. Dat is eigenlijk hoe wij over productized experience nadenken. Oké, interessant. Hoe schuil je kwaliteit zonder dat alles generisch

begint te voelen? Oh, heel heel heel goeie vraag. Ik denk dat enerzijds er in realiteit moet zijn dat zeer veel, en dat is een heel breed topic, advies per definitie generisch is. Dat we vandaag

door afhankelijkheid van het aantal individuele adviseurs, sorry, dat moeilijk geschaald krijgen. Maar de realiteit is dat heel veel advies generisch kan zijn. Waarmee dat ik niet wil gezegd hebben dat er geen advisor

in the loop zal zijn, blijven, om het af te tekenen, te fine-tunen, nog bij te sturen. Maar ik denk dat heel veel van het werk al kan voorbereid worden, context kan samengebracht worden, kan gestructureerd worden,

advices kunnen berekend worden, om dan die adviseur te gaan zeggen kijk, dit is het voor die klant een case of dergelijke meer. Dus ik denk per definitie veel van advieswerk is ergens generiek. Dus dat is ook een realiteit. Dat is ook een beetje de reden waarom wij zeggen op een markt van

we moeten er ons wel van bewust zijn, of we dat nu leuk vinden of niet, dat de meerwaarde van kennis heel sterk aan het eroderen is. Dat is een beetje de manier om er naar aan te kijken. Dus ik denk dat dat gewoon een realiteit is. Niet leuk, he?

Dat is niet leuk, vandaar dat ik zeg waarschijnlijk de kennisindustrie, en ik ben hier iets aan het stelen van iemand in een podcast, is waarschijnlijk de industrie die ontstaan is tussen de opkomst van de computer en de opkomst van AI. Daartussen is die kennis, die knowledge workers wereldwijd,

is een enorme industrie geworden. Dus nu zijn we geconfronteerd met een enorme platform shift, maar met de realiteit nogmaals, en we moeten daar positief naar kijken, dat de meerwaarde van die kennis enorm aan het eroderen is. Dat moet ons

startpunt zijn. Dus we moeten ons terug gaan eruit vinden. En die eruitvinding, ja, dat is niet evident. Een vorige platform shift hadden we daar misschien vijf tot tien jaar voor om ons wat meer te gaan eruit vinden. En nu gaat het misschien op enkele jaren gaan gebeuren. Dat gaat gewoon te snel.

Maar ik zie het als een enorme opportuniteit. Als we nu in de information era zaten, waar gaan we dan volgens jou naartoe? Dat is een hele mooie vraag. Je gaat mij steeds een doen die ik niet wil gedaan hebben. Dat is een heel

mooie vraag. Wij zeggen intern, en dat is zeker niet waar het naartoe gaat, maar dat is die agentic industrie. Daar geloven we heel hard in. Het zal evolueren naar een meer industrie naam die meer hard resoneert, maar

wij geloven heel hard dat bepaalde zaken, het scale, veel moeilijker kunnen opgelost worden, en dat er daardoor totaal nieuwe dienstverlening gaat ontstaan. Maar het scale. En dat maakt het boeiend. Het is boeiend

om dat mee te maken, zowel langs de kant van de adviseurs die zich er tegen bewust worden, of aan het zijn van, we moeten een shift doorstaan, we moeten een aantal zaken gaan doen, maar die anderzijds ook met een aantal groeiproblemen zitten die ze niet opgelost kregen. En nu kunnen ze

dat wel ergens gaan oplossen. Ze vinden al moeilijk medewerkers vandaag. Ze krijgen dat moeilijk geschaald, het werk. Ze zijn in onze industrie geconfronteerd met een steeds ouder wordend adviespubliek, een adviseurs,

dus dat is een wereldwijde trend. Dus ergens is dat ook een opportuniteit voor die industrie waar wij zitten. Maar nogmaals hier, de vraag is hoe snel zal het gaan. We hebben het al veel gehad over AI, en jouw bedrijf draait ook helemaal rond AI,

maar ik ben dan benieuwd hoe jij als ondernemer die AI gebruikt in je persoonlijke leven. Persoonlijke leven, ja. In mijn bedrijf heb ik nu voor het eerst gezegd waarschijnlijk kan een groot deel van het

strategische, het planmatige werk van een CEO gewoon door agents gedaan worden, dus ben ik mezelf wel aan het verdiepen om dat te kunnen gaan doen. De capacity planning, business planning, al die zaken denk ik dat we echt wel naar een soort AI first methodiek kunnen gaan.

Ik ben daar nog niet, ik ben daar nog een beetje in een zoektocht, ik ben daar wel volledig mee bezig, ik vind dat heel boeiend. En dat is al heel belangrijk, het geeft mij dan veel meer tijd om gefocust te zijn om what matters, bij het team zijn,

bij de klanten zijn, luisteren naar die klanten, dat is cruciaal denk ik, in de fase en nog heel lang in de fase van Revacle en de komende jaren. Ik denk dat hij een bepaalde rol nu volledig moet gaan eruitvinden, dus ik denk voor mezelf dat ik,

als we daarnet over dat playbook bezig waren, ik wil dat playbook best wel AI first gaan maken. Maar soms is het met vallen en opstaan, sommige dingen lukken goed, andere dingen lukken vandaag nog niet zo goed. Je moet ook soms wat meer tijd besteden, het is ook wel wat terug op de speed

geraken als er nieuwe dingen lanceren. Maar ja, vandaag stap voor stap en ik denk wel dat ik mijn eigen kan heruitvinden en heroïds kan brengen mezelf, dus kijk er wel naar uit. Daar gaat ook een competitive

advantage liggen voor ondernemers, die dat kunnen gebruiken om nog meer te kunnen doen als ondernemer. Zeker en vast. Vaak was tijd een struikelblok voor ondernemers, maar 24 uur in een dag, maar nu kan je verschillende agents

creëren die je op veel manieren kunnen helpen, ook in het persoonlijk leven, dat je wel meer kan doen. Zeker en vast, en laat u toe om nog meer te focussen waar je graag bij bezig bent. Ik spreek graag met klanten, prospects, ik luister graag naar hen, ik help

hen graag met wat we aanbieden. Als je alles daar rond kunt ontzorgen, als je kunt zien dat je business gefocust is, als je kunt nadenken over business planning, waar moeten we zijn, waar gaan we naartoe, als je daar een framework rond kunt gaan bouwen, dat eigenlijk elke risico

opportuniteit in je eigen business continu kan gaan monitoren, bezig zijn, dan denk ik dat je een heel grote stap zet. En dan ben je jezelf enorm aan het elevaten en nogmaals focussen op wat betreft. Oké, dan nog

een laatste stukje over de bedrijfscultuur, want ik weet dat je dat heel belangrijk vindt, en zelfs in een tech space. Wat heb jij geleerd over het creëren van een sterke bedrijfscultuur? Een aantal zaken de hard way hoor, ook naar mezelf toe,

dus je wilt als ondernemer snel dingen realiseren, de cultuur is belangrijk, maar soms is een cultuur ook wel een keer gebroken. Daar moet je ook vrede mee nemen, dat is niet leuk, maar soms moet er wel een keer herbouwd worden. Dus door een mix van zaken, kan zijn dat daar gewoon een aantal

bepaalde KPI's niet gehaald zijn en dat dat weegt op een organisatie, kan zijn dat een bepaald team manager niet goed fungeert en dat dat een impact heeft op een organisatie. Er zijn zoveel aspecten die je moet onder controle houden om een cultuur goed te krijgen,

maar meer dan ooit in dit bedrijf zijn we samen met Ken en Benjamin, de founders, heel behoedzaam bezig met cultuur. Het is onze absolute prioriteit om het op eender welk moment goed te krijgen, want

het is de basis, het is een beetje het zaadje, het prille plantje van de groei, dus dat moeten we goed krijgen en is ook gewoon te belangrijk. Ik sprak ooit met een ondernemer in de UK die toch wel mooie dingen heeft gerealiseerd

en ik vroeg hem ook, ja maar cultuur, hoe omschrijf je dat? Wat moet je daarom doen? En hij zei gewoon, uiteindelijk is het gewoon just don't be an asshole. Daar komt het eigenlijk op neer, kort door de bocht. Dat bezorgt er wel voor dat er een aantal

afspraken moeten duidelijk zijn, dat je wel kunt zeggen, kijk wat zijn hier onze non-negotiables in een bedrijf, waar gaan we niet op ingaan, een attitude die we niet willen in het bedrijf, een fundament,

we moeten het soms niet te complex vinden, maar uiteindelijk is het just don't be an asshole en bouw mee en heb die building attitude. En eigenlijk heeft hij het cultuur aspect voor mij tot de essentie herleid, je kunt honderdduizenden boeken lezen over building cultures en wat

te doen en welke frameworks, maar eigenlijk is het just don't be an asshole. Dat is cru gezegd. En ik dacht, ik had in die vraagstelling een antwoord verwacht en ik dacht, ik ga het nu allemaal een keer bijleren en de cultuur, dat moet ik doen, maar eigenlijk heeft hij die vraag

op tien seconden beantwoord. Maar dat is het ook wel een beetje. Dat is een beetje de essentie van een bedrijf, bouwen. Als je zin hebt om mee te bouwen, als je zin hebt om technologie te bouwen, begrijp wat er voor nodig is, dat het niet overnight is, dat het met vallen en opstaan

is, dat er soms snelle zaken moeten beslist worden, dat soms dingen moeten veranderen. Iedereen moet kunnen challengen, iedereen moet kunnen kritisch denken, maar just don't be an asshole. Dat is ook cruciaal. Ik denk dat dat ook een van de zaken is die een

CEO kan doen om de bedrijfscultuur te beïnvloeden. Don't be an asshole, be a good person. Wat zijn andere manieren waarop de founder, CEO, de bedrijfscultuur beïnvloedt? En daarbij wat vond jij belangrijk om te doen? Maar als een founder zit je

in een onbewust positie dat je eigenlijk altijd gelijk hebt. Dat je ook altijd deals kan winnen. Dat je ook altijd zaken gerealiseerd kan zijn. Voor de simpele reden, je kan beslissen. Jij zult wel vinden, oh Joris kan goed

verkopen, maar ik kom op een bepaald moment ook gewoon zeggen in een deal, ja we gaan dat doen voor jou. Dat een sales rep bij wijze van spreken niet kan beslissen. Dus je hebt een zeer unfair advantage. Moet gebeuren, moet gebeuren om zaken gerealiseerd te krijgen. Maar je geeft eigenlijk indirect

een voorbeeld dat je niet kan zijn want je hebt een voordeel dat jouw team niet heeft. Dus eigenlijk werken wij nu volledig omgekeerd en wij zeggen van, jullie nemen de verantwoordelijkheid, we gaan jullie ondersteunen. We gaan er alles aan doen. Ik zeg nu tegen onze verkopers, ja maar

waarom komt die deal niet binnen? Ja door X en Z. We gaan ervoor zorgen dat we dat opgelost krijgen. Ik ga je ondersteunen om samen in die kal te gaan zitten en we gaan dat samen opgelost krijgen. Dus dat unfair advantage heeft iedere founder continu. En iedere founder voelt zich dan zo ergens

ik ben zo uniek in die zaken want ik heb hier ook alles gezien in die zaken. Maar je moet je bewust zijn dat je een voordeel hebt dat niet iedereen in je organisatie heeft. Dus je wilt niet continu het gevoel geven van hij heeft dat hier over mij genomen of hij heeft dat gerealiseerd, hij heeft dat afgenomen.

Integendeel, een goede cultuur geeft de accountability aan mensen, zorgt ervoor dat die mensen echt wel succesvol zijn, kunnen zijn, gaan zijn en tegengroeien in dat bedrijf. En er moet een harnas ontstaan dat die mensen continu succesvol gaan maken.

En ik denk dat dat de rol is van founders op ieder moment, to be honest. Dus zo moeten we daarover nadenken. Niet simpel, want soms wil je dingen gedaan krijgen en dan overroelt je zaken, wil je zaken gaan doen. Maar ik wil ook een cultuur van mensen die durft zeggen van hé Joris, dat was niet correct.

Want ik zou dat niet zo kunnen doen hebben of we hadden dat zo afgesproken. Dat is die feedback cultuur dat er ook moet bijkomen. Maar dat is ook het voordeel, feedback krijgen of het voorbeeld dat je moet geven. Feedback krijgen is niet altijd simpel. Maar als je dag 1 gepreekt van een

feedback cultuur en iedereen moet dat kunnen, dan wil je eigenlijk zeggen, per definitie, iemand die volgende week start, ziet dat hij in een feedback cultuur komt. Dus dat is zo cruciaal om continu te behoeden wat cultuur is, dat continu ermee bezig te zijn, want iedereen die

binnenkomt, neemt dat over. En je wilt niet dat die binnenkomt met een impressie en zegt, oh dat zijn hier silos, iedereen werkt hier individueel, iedereen doet dingen op zijn manier. Nee, je wilt op ieder moment samen kunnen leren, dingen kunnen delen, the good, the bad, the ugly. En dat is eigenlijk waarom

founders zo met cultuur moeten bezig zijn. Nu zijn jullie met 22, hoe ga je ervoor zorgen dat die cultuur behouden wordt naarmate je groeit? Eerst en vooral, wij gaan niet licht over een hire, dus wij gaan

echt wel heel bedachtzaam om iedereen die binnenkomt, heel belangrijk denk ik, maar hoe groter je wordt, hoe meer dat je continu zal moeten herhalen wat belangrijk in een bedrijf is, wat bepaalde values zijn, wat bepaalde

non-negotiables zijn, hoe we werken, wat een operating rhythm is, hoe er wordt omgegaan met mensen, ja dat, die complexiteit groeit alleen maar gradueler. Het leuke in deze fase is dat dat heel organisch groeit, dat dat mensen toegelicht wordt, dat dat learn as you

go is, maar dat wordt alleen maar meer procedureel naarmate dat je groter wordt. Op een gegeven moment komen er values als een poster hangen op een bedrijf, ja vandaar is dat totaal nog niet aan de orde, dan moet je ook zijn loop laten gaan vind ik.

Ja, en daar ga je waarschijnlijk ook leaden bij, bijvoorbeeld. We gaan ons best doen, dat is niet simpel, ik vind dat oprecht niet simpel, en er zijn heel veel learnings, the hard way, maar goed, ja kijk, inderdaad, het is een belangrijke rol dat iedereen die het bedrijf trekt, dat is ook naar management leadership,

ja die die zaken uitstraalt, uitdraagt en ja mee opneemt, cruciaal, inderdaad. Ik heb nog één vraag voor jou, Joris, en het kwam denk ik ook een beetje van Lorenz Bogaert

die over jou sprak in onze aflevering, die vond het heel chic dat je een bedrijf had opgebouwd van nul naar een heel mooie exit, en dan helemaal opnieuw bent gestart. Ja. Dat was geen antwoord op wat hij zei, dat hij het supermooi vond. Ik vind dat ook heel chic, en wat ik mij daarbij afvraag, is aan welk

deel van het ondernemerschap ben je verslaafd? Veel delen? Maar dat is geen antwoord. Het is een antwoord, dan ben ik benieuwd naar die delen. Eerst en vooral, het is niets mooier dan technologie die ooit in een idee is ontstaan,

gezien gebruikt worden door klantenpartners, is ongelooflijk. Ik heb die discussies veel gehad met Tim destijds, ik heb ze nu zeer veel met Ken en Benjamin, het is eigenlijk het mooiste wat er is. Anderzijds, hoe ik ben in mijn eigen DNA, ik heb ooit de eerste vier, vijf

jaren van Silverfin waren echt hypergrowth, en dat was echt pure adrenaline, dat is ongezien wat je kan realiseren op zo'n korte tijd, is heel veel kapot in een bedrijf dan. Er zijn zeer veel dingen die niet werken.

Maar ik vond dat zo zalig, ik vond dat zo leuk, ik vond dat eigenlijk achteraf zo'n leuke fase. En dan is er zoveel dingen die aan het bloeien zijn, zoveel zaken die moeten opgelost worden, zoveel zaken die opeens dan weer wel lukken, en dan kun je eigenlijk week op week

op het einde van de rit met je team een pintje pakken, daar hadden wij de cultuur zeker in Silverfin, een bar, we gaan nu eens drinken, en dan kun je terugkijken op je week en zeggen van, wat hebben we hier allemaal gedaan van de week? En dan gaat iedereen een weekend, maar dan week on week

zit iedereen van, wat hebben we hier weer gedaan van de week? Dat vind ik zo zalig, dat vind ik het leukste, wat er is. En dat zit in het DNA van een cultuurbedrijf, denk ik. Wij zeiden vroeger al bij Silverfin, een kwartaal hier is een jaar bij een traditioneler bedrijf, whatever that means,

maar een technologiebedrijf op een kwartaal, doe je dingen die sommige industrieën op een jaar doen. Wel nu is dat, op een week tijd misschien, of op een halve maand tijd, kun je dingen doen die andere bedrijven op een jaar tijd doen. Als dat goed zit in je DNA, en als je dat voelt, en als dat team daar energie van krijgt, en als de markt

dat valideert en zegt van, wow, dan moeten we dat doen, dan denk ik dat er iets mooier is eigenlijk. Dat is het mooiste wat er is aan ondernemen voor mij. Prachtig, ik hoor er u heel graag over spreken. Ik merk ook die energie en dat je het super graag doet. Ik vind het fantastisch om naar te luisteren.

Ik ga het met heel veel plezier ook blijven volgen. Dan wil ik u graag bedanken voor dit fantastische gesprek. Ik kijk er nu uit om er terug in te duiken en alles klaar te maken voor de publicatie, maar ik ben er zeker van dat de luisteraars hier ook van gaan genieten.

Dank je wel. Dank je wel, Joris. Veel plezier.