Jeroen Lemaire: Je Gebruikt Maar 5% Van AI, Zo Maak Je Je Bedrijf Future-Proof!

Overheidscontracten ontkennen compleet het bestaan van AI. En dan zeggen zij van, we gaan alleen maar betalen voor de laagste dagtarieven en dus we raden jullie aan om gewoon te stoppen met AI te gebruiken. Erik Brunjolfsen, een wereldexpert op vlak van AI en de arbeidsmarkt, die zegt dat jonge software developers de Canaris in de kolenmijn zijn. Wat er gebeurt met die mensen in job, zal de blueprint zijn voor alles dat er gebeurt met de rest, de dokters, de boekhouders, de juristen. Want binnen 6 tot 18 maanden is het aan hen om dat te voelen. Wat is nog de waarde van menselijk talent, menselijke expertise, menselijke kennis, wanneer AI daarmee begint te concurreren? Wij leven nu een beetje als pachtboeren in realiteiten gemaakt door vooral de Amerikanen en ook wel de Chinezen. Europa staat nergens.

Dus je staat eigenlijk voor een klif waar je zegt van oké, we springen erin. We weten eigenlijk niet waar we uitkomen. Ik ben Jeroen Lemire. Ik ben de mede-oprichter en CEO van Digitale Studio in the Pocket. En je luistert naar Bens Mentors. Voor we beginnen, welkom. En dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons.

En het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren. En het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform. En klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten.

Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Jeroen. Dag Ben. In 2010 kregen jullie bij geen enkele bank een lening, omdat niemand geloofde dat mensen ooit op hun gsm zouden internetten. Vandaag gebruiken meer dan 10 miljoen mensen per jaar jullie producten. Waar staat jullie glazen bol? 2010 waren andere tijden. Ik denk dat er toen gewoon breed nog altijd een beetje die sceptisch was van het digitale in het algemeen.

Je kan je dat nu niet meer voorstellen. Maar zelfs rond e-commerce, social media enzovoort, zeker mobile, toen zeker mobile, de smartphone, had men zoiets van, we zullen wel zien of dit een blijver is geworden. En inderdaad, dat was onze opstart van mezelf samen met Luby Jonk, Geren en Pieter-Jan Bouten. Dus wij drie wilden iets opstarten en we hadden een focus op mobile, zoals we het noemen, alles rond de smartphone. Omdat we eigenlijk het gevoel hadden van, hoe komt het dat niet iedereen hiermee bezig is, hè? En om onze opstart te financieren, hadden we inderdaad gekeken voor leningen, zowel bij banken als bij participatiefonds. En dus ja, we kregen een... Tenzij we ons huis een onderpand gaven...

Ik was de enigste trouwens, ik denk dat ik net een huis gekocht had. En dat zou ik dan een onderpand moeten geven. En toen zeiden we dat zouden doen, kregen we geen lening. Van de participatiefonds hebben we effectief een brief gekregen waarin stond van wij geloven niet dat mensen in de toekomst op het internet zullen surfen op hun telefoon omdat de schermpjes te klein zijn en de data-abonnementen te duur. Dus men had daar toch een professionele analyse van gemaakt. En dat was toch een beetje de teneur toen. Ook al vonden we dat toen wel al achterhaald, uiteraard. Maar wij spraken ook met de...

Wat voor ons toen de groten der aarde waren, de Belgische grote digitale marketing agencies en dergelijke, die ook zeiden van, ja, wij wachten af, we doen het wel en we bellen wel naar jullie als we een appje nodig hebben of zo. En dan, ja, wij hadden het gevoel van, niemand neemt dit serieus, maar wij zien al dat dit, wij volgen heel erg meer de anglo-saxische... blogposts daarover en de websites van toen, zo'n TechCrunch en Wired enzovoort. En daarin zag je van, oké ja, als je in Londen woont, dan weet je wel dat dit al een ding is. Men liep daar ook al wel rond met de oortjes van de iPhones aan het bellen op straat en daar werden al apps werden er al wel gebruikt voor je werk enzovoort. De eerste stapjes van social media op mobile. Dus wij wisten heel zeker dat dat eraan ging komen. Dus

Een glazen bol, denk ik niet dat het was. Het is niet dat wij echt een futuristisch idee hadden van de wereld. Wij waren waarschijnlijk op een leeftijd waar we open waren om dat soort verandering te zien, te herkennen en te integreren in ons denken. Wat misschien moeilijker is als je al een business hebt van bijvoorbeeld 100 mensen. Ja, neem mij eens terug naar die tijd. Hoe oud waren jullie toen? Pieter Jan en ik zullen er 27 geweest zijn, zoiets. Louis is ietsje jonger dan ons, 25, 24, zoiets in die tijd.

Prachtig. Ik ben nu ook 27 en ik denk veel luisteraars zullen ook ergens 21, 34 zijn. Dus prachtig om in jullie verhaal mee te duiken. Neem mij eens mee naar die start. Hoe is dat in 2010 ongeveer gestart en van waar kwam het idee ergens? Eigenlijk zaten Pieter Jan en ik zelf een beetje op een moment in onze job, we waren werknemers in het bedrijf, we hadden een moment in onze job waar we het gevoel hebben dat dat al aan het aflopen was, dat we klaar waren voor iets nieuws. Pieter Jan en ik zijn jeugdvrienden, we zaten samen in de scouts eigenlijk dus we kennen elkaar al van dat we nog piepstemmetjes haalden en in het bos liepen spelletjes te spelen altijd in contact gebleven, hij heeft in Leuven gestudeerd, ik in Gent maar we bleven wel in contact en Pieter Jan werkte bij Netlog op dat moment en Netlog kreeg toen sterke concurrentie van Facebook natuurlijk dus Netlog was eigenlijk een sterk established social medium maar de Amerikanen kwamen opzetten met een soort van

Venture Capital, dat we niet kenden in Europa. Op dat moment, denk ik, een beetje een ongelijke strijd. Pieter Jan voelde die bui wel hangen, maar eigenlijk iedereen bij Netlog. Ikzelf was een heel ander parcours uitgegaan. Ik was altijd... professioneel een beetje zoekend geweest. Mijn grote passie is altijd technologie geweest. Maar ik heb de hersenen niet om een programmeur te zijn.

Dus ik kon wel een website maken enzovoort, maar ik was helemaal niet bereid om IT te studeren. Dus ik had iets totaal anders gedaan. Ik ben in de evenementensector terechtgekomen. Ik heb zeer kort gewerkt bij Rockwerchter ook dan en dan. voor een evenementenbureau gaan werken, waar ik ook mocht meewerken aan beurzen. Maar die gingen dan over technologie, bijvoorbeeld gaming, consumer electronics, omdat dat toch wel mijn passie was. En in mijn vrije tijd was ik zo bezig met portalsites te maken en zo, en te kijken of ik daar advertentieinkomsten op kon verdienen. Of zelfs in Second Life, ik weet niet of je dat nog kent, dat is eigenlijk een voorloper van...

van eigenlijk de, hoe heet dat nu? De metalabs, de virtual reality, eigenlijk. Dat was een 3D-wereld met een eigen currency. En ik kocht daar stukken grond die ik probeerde te verkopen enzovoort. Dus dat soort van dingen. S'avonds zat ik gewoon achter mijn computer En dan, Petriane en ik waren in gesprek, dus we gingen af en toe een pint drinken en we moesten toch iets opstarten. We voelden echt wel de push van een digitale wereld in verandering.

En specifiek mobile zagen we wel een en ander veranderen. We hebben eigenlijk allerlei start-up ideeën overlopen. En dan toch wel gesetteld van, we moeten echt gewoon, denk ik, naar bedrijven gaan en zeggen van, kijk, mobile, jullie kennen er niks van. Wij wel, we gaan jullie daarmee gaan. Dat was overkoepelend een beetje het idee. Het was in die discussies dat Pieter Jan op een bepaald moment zei van... Er is iemand die nog niet zo heel lang geleden bij Netlog opgestart is. Dat is volgens mij een zeer getalenteerde persoon.

High energy, veel ondernemerschap. Ik denk dat hij ons, als we van een duo naar een trio moesten gaan, dat dat ons sterker zou maken. En dan... Hebben we niet graag gesproken, ik denk in Café du Theater in Gent, waar je daarboven een hoekje had waar je rustig kon zitten. En daar waren we met drie dan het gesprek aan. Dat klikte eigenlijk vlot. Eigenlijk heel vlot. En zo zijn we daar aan het brainstormen geslaan.

We hebben dan op een servietje de naam In The Pocket gezet. Ook... We hadden allerlei woesten en stoere ideeën over dat we het gingen aanvliegen. En dan zijn we er effectief in gevlogen. Dus eerst een beetje zo after hours enzovoort. Dan is dat serieus worden op een bepaald moment echt de omslag gemaakt. En eigenlijk zonder startkapitaal, zonder dat we centen op de spaarrekening hadden of niets. Gewoon erin gevlogen.

Three guys for the laptop. Dat was het eigenlijk, een gratis. Dropbox-account, Gmail, op een domeinnaam, en dan wat wel in de pocket.be toen, of tot Mobi toen, kunnen registreren. Calling and favors van website-developers, designers om ons te lanceren, social media-kanalen opzetten, en beginnen bellen naar ons beperkte netwerk van toen. En voilà, zo zijn we erin gevlogen, bootstrapped, zeg maar. Ja, ik vind het prachtig, wetende wat we nu weten en wat voor dingen jullie al hebben gebouwd. Ik denk dat er heel veel mensen veel geld zouden betalen om in datzelfde café aanwezig te zijn en ook maar gewoon mee te luisteren naar die gesprekken en die brainstorm. Dat vind ik zo prachtig.

Ik denk, wij waren enthousiast, maar ik denk nu niet dat wij per se supervisionair waren of zo. Misschien zou het wel een beetje cringy zijn, moest je nu terug naar daar gaan en horen wat we dan te zeggen hebben op dat moment. Maar er was veel energie en puur ondernemerschap wel. Toen zag ik dat eigenlijk niet, omdat dat was de eerste keer dat ik zelf ondernam. Maar in hindsight zijn we alle drie echte ondernemers die niet anders zouden kunnen. Vroeg of laat aan hun eigen bedrijf starten. We zouden het niet samen gedaan hebben, we zouden het waarschijnlijk apart ook wel gedaan hebben. Ik denk niet dat wij een andere manier zouden kennen om ons professioneel te ontwikkelen en onze talenten tot hun recht te laten komen.

Ja, nog mooier dan dat jullie het samen hebben gedaan om die krachten te bundelen van drie pure ondernemers. Dan ben ik eens benieuwd naar hoe dat er juist uitzag. Dus vanaf het moment dat jullie hebben besloten van we gaan het niet meer on-site doen, we springen erin. Hoe zag dat eruit? Waar werkten jullie? Hoe werkten jullie? Was dat de garage of de keuken? Hoe zag het eruit?

Het was... Eftjes, we hebben een paar dagen in mijn achtertuin gezeten. Ik had een klein instaphuisje in Trabot gekocht. Mijn jongste dochter was juist geboren. En ik dacht, laat ik ze hier uitnodigen om in de tuin te zitten. Onder een parasol. Ik denk, met onze computers, gewoon wat gratis accounts te namaken. En proberen ons een weg vooruit te hekken. Na een paar dagen hadden we toch meer iets duurzaam nodig.

We zijn verhuisd naar het appartement van Louis in de Savaanstraat. Die huurde daar toen een appartement. Dat was een historisch appartement met grote volumes. Tussen de kamers in had je een grote gang waar we bureaus konden zetten. Daar zijn we gaan zitten. In die periode hebben we dan ook Peter Minnen gecontacteerd, flere kennen, dus Pieter Jan en Louis Kennedy, want die werkte eigenlijk in de kelders onder het gebouw waar Netlog zat, kon je ondergronds gaan, dat was er ook een webagency van Peter, een klein webagency. En die was dan eigenlijk een beetje de hussel van dat webagency een beetje beugeraakt en die heeft zich dan aangesloten bij ons, is dan eigenlijk ook een vierde medefounder geworden op dat moment en later is hij dan... Maar nu zit ik al wat verder in het verhaal.

De CTO van Showpad ook geworden. Ah, voilà. En dus, zo waren wij dan met vier. En dan begonnen wij aan sales te doen. Dat is misschien wel iets bijzonders aan ons. Achteraf hebben we studies gekregen, twee jaar later of zo, van waar zitten alle mobile agencies in België? En Agoria kwam aan een telling van een 350-tal of zo. Maar men rekende iedereen die twee en meer mensen die diensten aanbod daartoe.

Ja. En ons grote voordeel was dat wij drie non-technical founders waren origineel. Waardoor wij geen keuze hadden en we moesten een bedrijf maken. Dus we moesten horen, we moesten talent gaan zoeken, talent gaan selecteren. We moesten die mensen betalen, dus we moesten snel ook business doen, dus we moesten een go-to-market ontwikkelen. Dus we moesten denken aan ons merk, we moesten denken aan onze value prop, we moesten uitbouwen naar klanten, we moesten daar met een slide-dick komen, en we moesten daar kunnen verrassen. En ondertussen, eens we een aantal klanten hadden, moesten we ook een organisatie opzetten. Dus moesten we aan planning doen en dergelijke meer.

En moesten we processen beginnen uitdenken. En we hadden daar met alle drie de founders aandacht voor, Maar ja, ik denk voor onze leeftijd toch wel opvallend snel en degelijk iets in elkaar gestoken wat eruit zag als een bedrijf. En dat betekende ook dat als we tractie hadden, dat we konden groeien. Je moet je voorstellen dat andere founders die technical waren, wat deden zij? Ze gingen naar een klant. Die klant zei, dat is inderdaad, wij zoeken iemand die ons kan helpen met app development. Wat toen echt de focus was.

En die founders zeiden dan goed, dan gaan wij dat doen. En dan waren die dat aan het doen. Dus dan waren die drie tot zes maanden weg van de planeet. Ondertussen waren wij sales aan het doen natuurlijk. Plus, doordat ze het zelf aan het doen waren, hadden ze ook geen tijd om te horen enzovoort. Dus wij groeiden daardoor sneller dan anderen. En die groei betekende ook letterlijk dat wij heel veel talent binnenpakten. En dat was toptalent.

Want... mobile, net zoals dat AI nu is, maar mobile was toen de new en shiny thing. En elke developer die zoiets had van ik ben geïnteresseerd in technologie, ik wil met het nieuwste bezig zijn en ik wil de innovatie echt op de voet volgen, die was s'avonds en in het weekend bezig met te proberen om zelf apps te maken. Wij konden niemand horen die een diploma Mobile Development had. Wij konden zelfs niemand horen die ervaring had in een bedrijf om App Development te doen, want dat deed nog niemand. Dus we moesten op zoek naar de mensen die het uit zichzelf geleerd hadden. En dan heb je echt die fantastische mensen die nieuwsgierig zijn, die de juiste attitude hebben. die durven met initiatieven komen en pushing the boundaries, dat zit er dan ook echt in.

En dat is het vroege team van In The Pocket echt wel geweest. We moesten niet alleen... Wij kregen direct redelijk grote klanten. Dat was een Samsonite of een MTV bijvoorbeeld waar wij voor werkten. MTV was toen nog een ding trouwens. Zo lang geleden is het al. En dat waren grote bedrijven met grote verwachtingen die het risico namen om even af te stappen van hun hele grote internationale agencies waar ze normaal mee werkten, om voor een piepkleine speler die daar gewoon toegekomen was met één en al, eerlijk gezegd, posturing. Fake it till you make it.

Ze voelden ook wel aan van, dat is nog niet helemaal een bedrijf. Maar ze zijn scherper dan de rest. Ze komen met betere ideeën. En ze zeggen dat ze het gaan doen. Dat kocht de klant. En dan konden wij zo'n topteam samenstellen. Maar een app vandaag is dat eigenlijk een gesetteld concept. Dus je weet ongeveer hoe dat eruit gaat zien.

En je weet waar de knoppen zitten. Je weet hoe je dat technologisch aanpakt. Je weet welke berekeningen je maakt op de serverkant. En je weet welke berekeningen je maakt... Aan de clientkant, zoals dat heet, en de app zelf en dergelijke meer. Je weet wanneer je webtechnologie gebruikt, native technologie. Dat is een ontdekkingsproces van de laatste twintig jaar geweest. Op dat moment was er eigenlijk heel weinig duidelijk.

Dus zelfs niet van wanneer gebruik je... Ik ben een beetje geeky aan het wonen en ook wel een beetje nostalgisch geeky misschien, maar wanneer gebruik je een bottom tabbar om te navigeren door een app? Wanneer gebruik je een hamburger menu bijvoorbeeld? Dat waren ook maar twee van de zoveel vreemde concepten dat er toen waren. En daar waren hele discussies over. Wat moet clickable zijn, wat niet, hoe ziet een knop eruit, wanneer moet een knop veldje zijn, hyperlink enzovoort. Hoe laat je je images in, wat als je swiped naar links naar rechts, hoe doe je je memory management enzovoort. We had to figure it out.

Ik ga dat gebruiken om een beetje uit te wijden naar iets dat ik nog altijd graag vertel aan de nieuwe joiners bij In The Pocket. omdat we het moesten ontdekken, omdat we de stil van mobile app development moesten creëren terwijl we aan het deliveren waren voor klanten, konden we niet anders dan in een groep van mensen met verschillende kennis en verschillende expertise heel nauw samen te werken en constant elkaar op de hoogte te houden van wie wat ging doen enzovoort. Want een keuze in design... betekende dat de engineers daar rekening mee moesten houden. Maar ook een keuze qua engineering betekende dat de designers daar rekening mee moesten houden. En ondertussen moesten we met de klant overleggen van de keuzes die wij maken, match dat met wat jullie willen bereiken, en moesten we ook bij de eindklant te raden gaan van, ja, is dat iets wat jullie... Dus je ziet voor je, dat is strategie, technologie, design, all-in-one, en dat is nog altijd tot op vandaag... het model waarmee wij werken. Dus dat DNA is eigenlijk altijd onveranderd gebleven.

En wat voor mij heel vreemd is, is dat als je vandaag gaat kijken naar de grote IT-projecten, bijvoorbeeld bij overheid enzovoort, is dat compleet afwezig. En dat is eigenlijk een beetje de ziekte van IT tegenwoordig, waar ik denk dat wij op dat moment, compleet per ongeluk, een oplossing voor gevonden hebben. Wat doen die mensen dan juist verkeerd ? Eigenlijk, als je naar die grote IT-projecten gaat kijken, waar soms honderd of meer mensen op werken, voor overheden en soms ook voor grote bedrijven, dan is daar het mantra een beetje zoals de Egypten naar een piramide bouwden. Hoe meer mensen je hebt, hoe sneller de piramide gebouwd wordt en hoe minder je ze betaalt, hoe goedkoper die piramide wordt. Dat is eigenlijk het idee van grote IT-projecten. En dus men ziet software development als een capaciteitsprobleem. Namelijk, we hebben gewoon de mensen te zoeken die op de stoeltjes komen zitten en die tippen op dat keyboard en dan komt de software.

En dat is niet waar. Software is een complexiteitsprobleem. Je moet de complexiteit overwinnen. Het is een denkprobleem. Een probleem van ideeën, een probleem van communicatie, samenwerking en creativiteit. Dat is software development. En als je dat van in het begin niet onderschrijft, dan ga je altijd in de problemen komen als je iets wilt bouwen in een digitale platform of een digitaal product. Dat is overigens nog altijd waar.

Als AI de code begint te genereren, dan blijft dat nog zo. Dat is een gekende paradox, zeg maar. Hoe snel AI ook de code kan genereren, uiteindelijk is de limiterende factor altijd... kunnen de verschillende mensen, de stakeholders binnen de organisatie, kunnen die overeenkomen over wat de doelen zijn? Kunnen er beslissingen gemaakt worden over wat er als volgt moet gebouwd worden? Kunnen we praten over de veiligheid van de oplossing, de wenselijkheid van bepaalde zaken enzovoort? Die discussies... En de complexiteit van een eindklant, die niet per se gewoon je product gaat gebruiken zoals jij het hoopt, of jouw product misschien inferieur vindt dan dat van de concurrenten.

Dus die dingen, mensen werken nog altijd. En daar werkt het, dat je samenwerkt. Dus dat degene die bepaalt wat de strategie is, en degene die bepaalt hoe dat technologisch opgelost gaat worden, en degene die bepaalt wat de eindervaring gaat zijn voor de klant, Als die nauw samenwerken en als die snappen van wij zitten hier met een probleem van complexiteit dat wij moeten overwinnen, wij moeten judgment calls maken, wij moeten richting kiezen, bits plaatsen, geïnformeerde keuzes op basis van data, wij moeten onze stakeholders daarin meenemen en vooruitgaan. Als dat de manier van werken is, dan hebben ze kans om te winnen. Maar als ze denken, wij moeten gewoon zoveel mogelijk mensen in een grote Gantt-chart steken, en wij moeten vastleggen wat ze de komende twee, drie jaar gaan doen, en we moeten zeggen welke rollen ze hebben, en hoe lang ze per feature moeten doen, en welke de architecturale keuzes zijn, en dan krijgen ze alleen maar tickets. Dus de software-developer krijgt tickets van, je moet dit maken, en dat is een klein stukje van de opkast. Gewoon taakjes.

Ja. En als al die tickets gemaakt zijn, is het klaar. Maar dat is gewoon niet waar. En toch is dat vandaag nog altijd hoe 90% van onze wereld werkt. En ik vind het zot dat jullie dat van in het begin, misschien ook lucky, dat jullie dat van in het begin juist hebben gedaan. Want dat heeft jullie ook verplicht om met andere mensen te werken. En dat is net de val waarin veel mensen lopen. Ze doen dan die sales en dan gaan ze het werk zelf uitvoeren.

Dat is ook wat ik... Tot nu toe, nu begint het wat te veranderen, maar steeds meer met de podcast en al dat andere werk. Je haalt de klanten binnen, dan ga je zelf eraan werken, lever het af en dan ga je de volgende opvolgen. Maar dat is niet de manier waarop je een bedrijf bouwt. Nee, je moet op een of andere manier kunnen schalen. En dus, in de pocket is een service business. We zijn wel een beetje gebonden aan hoeveel mensen we kunnen aannemen om echt te kunnen groeien. Dus het is al gelimiteerd.

Maar als je nog eens gebonden bent aan de uren dat de founders kunnen steken in de tijd van de klanten, dan bottleneckt het eigenlijk al na je eerste 100.000 euro. Ja, dus als ik het goed begrijp, jullie deden dan alle drie zowat sales en probeerden de grote klanten binnen te halen en zorgden dan mensen om het te gaan uitvoeren? Of liep dat zowat door elkaar? Louis en Pieter Jan waren meer bezig met sales, go-to-market. Dus zij gingen naar die sales meetings en ik weet nog dat Pieter Jan zelf een Salesforce installatie heeft gedaan. Zelf leren programmeren in Salesforce om dat op te kunnen zetten. Louis was de man die nog wat netwerk erbij kon halen en echt ook telefoontjes doen naar mensen van mogen ze langskomen, we hebben een goed idee, dat soort dingen. En ik was meer de persoon die de organisatie intern aantrok.

Dus ik werkte meer op recruitment, project management. Ik heb jarenlang interaction design gedaan eigenlijk. Dus een grappig verhaal, want we hadden developers gehaald. En die developers zeiden, we hebben een design nodig. Dus dan had ik een designer gehaald. En zij zei dan, ik heb een wireframe nodig. En dus ben ik gaan googlen, wat is een wireframe? En dan zag ik eigenlijk een soort van functionele tekening van hoe de eindoplossing eruit ziet.

Wel, die komt niet nergens vandaan, want dat is een nauw overleg met de klant en zo. En dan dacht ik van ja, dat ga ik gewoon zelf doen, dus dat leer ik wel. En dus eerst deed ik dat s'avonds en dan een beetje na office hours zat ik zo om tien uur s'avonds aan de keukentafel wat dat soort van werk te doen. Gewoon omdat ik wist, dan kan het team de volgende dag verder. Maar ik ben dat eigenlijk blijven doen, omdat vanuit die positie kon ik eigenlijk ook een beetje de teamlead zijn van het team, kon ik de mensen coachen, kon ik de glue zijn tussen het team en de klant, kon ik ook een expectation management doen bij de klant en kon ik ook upsells en crosssells doen bij de klant. Dus dat was meer mijn rol. Ik ben eigenlijk altijd heel erg...

gepassioneerd geweest door het product van wat maken wij en hoe maken we daar de gebruikers gelukkig mee en hoe helpen we onze klanten daarmee groeien. Dat is tot op vandaag nog altijd zo, dat ik dat zeer interessant vind. Ik zit nog drie tot vier keer per week. bij een klant om ook echt te praten over zijn we met de juiste dingen bezig hebben we impact op jullie strategie, hoe zie je de stap hierna probeer een beetje inspiratie te brengen van wat nieuwe technologieën nieuwe trends kunnen betekenen voor de klanten dat is waar mijn passie zit en als ik sales doe is het op basis daarvan Ik hoor jou zeggen dat je heel veel dingen bijleert en aan de andere kant ook de juiste mensen zoekt om het werk uit te voeren of om dingen uit te besteden die je zelf niet wil of kan doen. Wanneer kies je voor wat? Dat is een goeie vraag. Dat is niet gemakkelijk.

Bij mij is dat ook een beetje een pendel. Dus ik heb geen... probleem dat veel founders hebben is dat ze het moeilijk vinden om te delegeren. En dus dan zie je daar een patroon dat ze te laat beginnen met werk af te staan aan collega's en dat dat dan moeilijker wordt. Waarom? Omdat het te laat is, betekent ook je hebt niemand klaarstaan om dat te doen die daar ook in die organisatie zeg maar kan inspringen, die je gegroomd hebt om te helpen bij bepaalde zaken die je wil gaan delegeren. En dus moeten daar plots grote chunks of work naar iemand anders gezet worden, verantwoordelijkheden gegeven worden naar mensen die dan extern recruited worden enzovoort, wat ook zijn risico's heeft.

Ik ben eigenlijk al redelijk goed begonnen, denk ik. En ik heb toen... Want we hebben het er nu niet over gehad, maar zo ongeveer anderhalf jaar na de oprichting van In The Pocket hadden wij ook Showpad, wat we in een spin-off hebben gebracht. En dan ben ik natuurlijk verder gegaan zonder Louis en Pieter Jan, die nog aandeelhouders gebleven zijn. Maar ik heb dan de leiding overgenomen over In The Pocket. En dan ben ik meteen begonnen met een leadership team te creëren. En ik had ook nooit geen enkel probleem om gewoon te delegeren. Om te zeggen, kijk...

Jij bent verantwoordelijk voor finance bijvoorbeeld en laat mij weten welke beslissingen ik moet nemen. Je werkt natuurlijk nauw samen met die mensen en zo, maar ik denk ook de enigste manier om een leadership team uit te bouwen is om mensen te vertrouwen om hun werk te doen. What's the point als ik ga zeggen, je bent verantwoordelijk voor finance, maar ik ga het wel zelf doen. Dus dat is een dubbel dom, denk ik. Dan kan je het beter van eerste keer zelf doen. Maar... Daar zit natuurlijk... Je kan daar ook een beetje bekaaid uitkomen. Als je belangrijke verantwoordelijkheden delegeert aan andere mensen in het bedrijf en de resultaten zijn niet goed, wat doe je dan?

En dat is in een perfect kader waar ik misschien ook iets meer... met meer nauwlettendheid mijn werk zou doen als manager. Ik ben eigenlijk nogal een plant-the-flag kind of a person. Daar wil ik naartoe. En dan aan de mensen rond mij zeggen... Ik verwacht dat je zelf uitzoekt hoe we daar geraken. Dat we daar nauw in samenwerken. Maar dat we op het niveau van de ideeën schakelen met elkaar.

En dat jij op het niveau van de execution schakelt. Je moet niet voor alles toestemming vragen. Maar ik wil wel gewoon die... die vooruitgang zien. Maar als dat niet lukt, kan dat voor mij soms wel een beetje lang duren tegen dat ik merk dat het niet lukt, dat ik dan de resultaten begin te zien. En dus dan is de oplossing vaak wel dat ik wat meer in de context kom en dat ik me wat meer ga moeien tussen aanhalingstekens. En dan voelt het aan als een pendel, waarbij ik eigenlijk vlot delegeer. En soms gaat dat goed, maar als het niet goed gaat, moet ik terugkomen en moet ik wel meer de handen uit de mouwen oprollen.

Doorheen de jaren heb ik geleerd dat dat op zich ook niet erg is. Dus ik vind het ook niet jammer als ik meer hands-on werk moet doen op bepaalde vlakken of zo. En je moet dat ook wel... We moeten dat samen met de manager of leader in kwestie... We moeten dat samen zien als we elkaar helpen. We gaan voor de resultaten en we doen dat nu even samen. Dus ik kom wat meer in de context en we gaan wat meer als een tandem... gaan werken, maar ik moet zorgen dat ik daar ook weer uitgraak en dat die persoon zelfstandig verder kan.

En dat is vaak de tricky part van lukt dat dan ook. Als dat een antwoord is op je vraag eigenlijk, vraag ik me nu af. Dus ik kan goed delegeren, maar dat is zeker niet het einde van het verhaal. Soms moet ik echt de mouwen oprollen en het werk terug naar mij trekken en dan word ik de facto een bottleneck. Dus dan moet je daar maar weer uit. Ik denk dat dat het perfecte antwoord is op de vraag, want het is niet altijd zwart of wit. Het is tussen de twee een balans zoeken. En soms is het een wat meer nodig, soms het andere.

Maar zo ga je vooruit. Ja. En dan zoek je altijd hetgeen wat er mist. Ja, ik denk. It's always messy on the ground. Dat is een realiteit voor elke ondernemer. Je kan allerlei governance kaders toepassen, je kan allerlei advies van coaches aannemen, je kan het allemaal mooi op papier zetten, at the end of the day, it's a people business, en dat betekent dat je dan niet alles gaat lukken, en dat je frictie gaat hebben, en dat je plots op een bepaald moment misschien zijn verkeerde hire doet, en afscheid moet nemen, enzovoort. Dus reëel is het altijd een beetje ploeteren, maar dat is de business.

Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk.

Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Als we dan verder door de jaren van In The Pocket gaan. Jullie waren eerst een mobile agency. Dan eerder geëvolueerd naar een digital product studio. Die mobile agency in het begin waarbij jullie apps maakten. Hoe is dat geëvolueerd toen die smartphones echt begonnen opkomen? Dus ons verhaal is een verhaal van timing.

Dus ik heb dat al een beetje, denk ik... al een beetje gesuggereerd, omdat niemand was ermee bezig en toch voelden we die markten opkomen. En dus op het moment dat wij live komen, en er staat op onze website onze tagline van toen, we hadden onze beste tagline ooit, we know mobile, werden wij gewoon al heel snel geassocieerd met mobile. Omdat wij waren daar en vroeg, wat dat een risico kan zijn, en snel succesvol, omdat er was een latent potentieel en wij zaten er gewoon een pal bovenop. Dus we groeiden eigenlijk heel snel, organisch ook. En onze groei is er eigenlijk echt gekomen, initieel, door die reputatie die we hadden, door dat we toen zeiden, we kwamen dan een keer in Terzaken, bijvoorbeeld omdat er een nieuwe iPhone gelanceerd was, of dat er iets met de App Store gebeurde. Dus we hadden al heel snel die sterke connectie, wat tot op vandaag altijd een probleem is van In The Pocket trouwens, want veel mensen denken dat we nog altijd vooral app development doen, terwijl dat nu ongeveer gepakt is. 25, 33 procent van de business is.

Maar dus die associatie was daar heel sterk. En dan, wat is er vooral gebeurd, dat was meer, denk ik, nadat Showpad al spun-out was, zijn we meer mobile gaan koppelen met wat toen utility heette. Het was niet allemaal marketing-gerelateerd, campagne-gerelateerd, gadgety zijnde, los van de leuke dingen of de marginal stuff. Moet je eigenlijk business-critical stuff gaan maken op mobile. En doordat wij op een bepaald moment ook media-apps begonnen te maken, bijvoorbeeld kranten-apps, maar ook toen al bankcontact-mobile begonnen maken... konden wij ons onderscheiden van heel veel andere agencies, zodat we eigenlijk plots wel echt de heavy lifting konden doen. Want het moment dat je een app kan maken, is gewoon de frontend maken eigenlijk. Dus als je met de juiste mensen samen zit, zeker vandaag, everyone can do it, want dan heb je gewoon software die daar een beetje...

Free floating is het moment dat je software maakt waarvan het een business afhankelijk is. Zoals een payment app of zoals een media app. Dan moet je plots gaan integreren met een bestaande strategie, met de agendas van heel veel stakeholders, met bestaande software die daar is, met backends, met APIs. Moet je compliancy kunnen voorleggen, moet je secures enzovoort. Moet je performance topnotch zijn, je uptime 99,9% en al die dingen. En dus... Wij hebben getoond dat we konden schakelen. En dat zorgde ervoor dat onze klanten plots niet enkel projecten gaven aan ons, maar ook wel duurzame samenwerking.

We werken nog altijd heel graag, ook trouwens nog samen met bankcontacten. Het is ondertussen denk ik 14 jaar of zo dat wij samenwerken. Ja. En omdat we getoond hebben dat we kunnen helpen om dat aspect van hun business af te dekken, en zij hebben daar geen zorgen over, we werken heel nauw samen natuurlijk, wij schakelen op het ritme van hun strategie, maar zij weten van, we gaan altijd een sterk product hebben, we gaan altijd veilig zijn, we gaan altijd goed werken en we gaan altijd groeien met dat product. Dat is de samenwerking die we hebben met hen. De pocket hoedecree. Zij zou het zelf moeten zeggen, het zou beter klinken, maar ik ga ervan uit dat dat de reden is. Dat was wel langzaam.

Ja, je moet het ook gewoon uitleggen hoe dat is. Hier mag je dat. Dus dan ziet je omzet er anders uit. Omdat als je projectbusiness hebt, en elke klant die je hebt is weer weg na drie maanden, omdat het een project was, en je zit in die governance cycle van de klant, dat is een ander soort procurement enzovoort, want dat is een paar honderdduizend, een paar tienduizend euro voor een project, Als je dan plots zoiets hebt van we moeten praten over de samenwerking van volgend jaar, en je legt dat soort van budgetten vast, of we gaan moeten praten over de volgende drie jaar ofzo, wat we ook deden, dan zit je plots aan klanten die een paar miljoen waard zijn in omzet. En dan ga je plots na het volgende jaar en merk je van, tja, we beginnen... Al met vijf miljoen, dat is al contracted. Dus we weten zeker al dat onze teamsize pak 50 man gaat zijn of zo in die tijd.

En dus dan begon ons business development veel meer de focus te hebben. Dan konden we veel meer gaan praten over enerzijds die account management of wat wij client partners noemen. En anderzijds op de new business gewoon gaan duwen op die volgende klant. En met marketing ook gaan mikken op die volgende klant dan. En zo hebben wij de machine in elkaar gestoken die het organisme al goed doet. De laatste 16 jaar worden we altijd starten van een sterke basis van klanten. We zijn zeer sticky. Er is geen vendor lock-in overgezet, dus elke klant kan altijd bij ons weg.

Maar we zijn sticky omdat we kwaliteit leven, betrouwbaar zijn en... meer waarde leveren. En dus daarom kunnen wij elke december zien wij al een mooi omzetpotentieel standaard waarmee we eigenlijk gewoon verder kunnen. En gaan we daarop gaan kijken wat is die volgende grote klant. Dus er is daar... Het echte recurring business kan je het niet noemen, maar in de praktijk zitten we toch niet zo ver van de ARR, vind ik, van de start-ups. Ik heb die cijfers ook al eens bekeken, voor zover je het online kan vertrouwen, maar die omzetten zijn prachtig en mooi stabiel. Hoe werken die samenwerkingen dan juist?

Is dat jullie die de app onderhouden of het platform, het digitaal product onderhouden en beter maken en continu zien waar het beter kan? Of is dat afgewerkt en zij komen dan met wat ze juist willen? Hoe het opstart, dat kan verschillen. Dus soms stappen wij in een legacyproduct, omdat het niet goed presteert. Dan moeten we het beter maken, bijvoorbeeld. Of soms stappen wij in een IT-project dat mislukt. En moeten we kijken, kunnen we hier echt, zoals van de systemen, de data, de backends enzovoort, kunnen wij daarin stappen? En kunnen wij dat verbeteren?

Wat we dan typisch gezien doen, is met een kleiner expertenteam, heel gefocust, kijken hoe we zo snel mogelijk een shippable increment kunnen hebben. Dat is een beetje het jargon dan. Maar soms komen ze ook naar ons met van, kijk, wij als een business, wij denken om iets nieuws op te starten. Of we willen from scratch starten met een nieuw product. En dat is natuurlijk het fijnste om in te stappen. En dan kijken we eigenlijk naar een product lifecycle. En dat is er altijd. Maar we kunnen eigenlijk altijd instappen in die product lifecycle.

Er is het idee, we moeten iets starten. En dus vandaar, als je het goed doet, ga je van dit idee naar een prototype of zoiets, of proof of concept, om te zien of het technisch haalbaar is. Maar goed, dat is een mini-stapje. En vandaar ga je naar een minimal viable product. Dus het kleinst mogelijke product dat al waarde kan leveren aan de end-user. En daarvoor heb je een specifiek team nodig, dat eigenlijk heel gefocust daarmee bezig is. En vandaar moet je kijken, als je tractie hebt, moet je gaan meten waarom hebben we tractie. Op welke punten hebben we tractie?

En dat ga je opschalen. En dat gaat ook ons team opschalen. En dan gaan we eigenlijk die iteratieve functie erin krijgen, waarbij we steeds maar gedreven door de data van de gebruiker, steeds maar naar de volgende stap gaan. En zo kunnen we eigenlijk... Op het niveau van de Belgische markt kunnen we eigenlijk elk bedrijf quasi garanderen dat we zo'n miljoen gebruikers kunnen helpen, als er waarde zit in de value prop natuurlijk. Gewoon door altijd maar te schakelen op de data die we analyseren op waar de waarde zit voor de gebruikers en de volgende stap te nemen. En dan doen wij ook wel wat je noemt de run enzovoort. De producten onderhouden.

Maar in de praktijk... We zeggen dat tegen de klanten, wij doen de run. Maar in de praktijk heb je weinig producten die als ze voor een klant zijn... Ik heb het nu niet op echt zo'n in-house systeemje om twee systeemmeldenkaarten te laten praten of zo. Of een klein backendje voor een businessfunctie dat daar gewoon kan blijven staan. Maar als je voor een klant werkt, is er niet zoiets als de run. Je moet altijd aan het evolueren zijn.

Of dat het dan iets is voor patiënten, of voor reizigers, of voor burgers, of voor klanten van een groot bedrijf of zo. Dat zijn zeer snel bewegende werelden. En daar is... Daar is een concurrent en daar is een Europese regelgever die verandert en daar zijn gebruikersverwachtingen die veranderen en daar zijn updates aan de devices en er zijn innovaties die daarin komen. Dus je shippt eigenlijk de facto al gewoon bijna elke twee weken een nieuw product. Amai. Is het dan zo dat jullie een soort van deel van het bedrijf worden en bij hun daar continu over sparen? Of is het eerder een productteam binnen in de pocket dat daar...

ogen ophoudt en de markt volgt? Of is het nog iets anders? Het is eigenlijk de twee, omdat de samenwerking met onze klanten is zo nauw dat wij hebben mensen die bij ons wekelijks op kantoor zitten en samenwerken met de teams, die eigenlijk van de klantenkant zijn en die Dat lijkt wel aan de collega van ons, maar die komt van de klant. En omgekeerd hebben we ook teams die gewoon gezien worden als collega's bij onze klanten. Having said that, wij doen geen staffing of body shopping van developers bijvoorbeeld. Het is wel degelijk een multidisciplinair team. Dat ding gebed is in onze organisatie.

Want dat is ook eigenlijk waar de meerwaarde in zit. Het komt erop neer dat, zoals ik het zie, een vitale functie van elk bedrijf is dat je een delivery organization hebt. Namelijk de organisatie die een team nodig heeft om digitale ervaringen, producten, backends, algoritmes enzovoort, om die echt te kunnen shippen. Om van het idee te gaan tot bij de softwarealgoritmes in de markt. Maar dat vraagt heel wat, niet enkel de developers. Je moet ze kunnen recruteren, je moet ze kunnen trainen, ze moeten in succesvolle teams samengebracht worden, je moet die teams monitoren. Je hebt heel wat IT-infrastructuur nodig, je hebt een hele veiligheidswerking nodig. Je hebt tegenwoordig een AI-platform en heel sterke definities van wat je daarmee kan doen.

Je hebt tientallen, honderden custom-made agents nodig, agent skills enzovoort. Dus die organisatie is een hele investering waar wij al nu ruim 16 jaar mee bezig zijn. En het team dat daarin ingebed is... is zeer succesvol omdat we dat gecreëerd hebben, ze zijn goeie mensen, ze zijn getraind, ze weten hoe ze samen moeten werken, we hebben onze manieren van werken, onze manieren van user research doen, bijvoorbeeld released dingen enzovoort. En die kennis is ook waarvoor de klant ons nodig heeft. Als we opgaan in de organisatie van de klant, dan gaan we eigenlijk op hun deliveryorganisatie gaan leunen. En dus, op het gevaar af, om daar een beetje arrogant te klinken, maar de meeste bedrijven en de meeste overheden hebben geen performante delivery-organisaties. En dat is eigenlijk normaal, omdat dat is hun core business niet.

En van ons is dat wel onze core business. Dus de teams zijn echt ingebed in onze organisaties. Ze zijn dan eigenlijk een soort van scale-up teams, zeg maar, die samenleven in die organisatie van 200 mensen, ondersteund door dezelfde systemen en manieren van werken. Maar als we dan engageren binnen klant, gaan we heel diep in die samenwerking, in dat partnership, en spreken we over de nieuwe one team dat we vormen met de klant. Wij shippen niet op een eilandje. Wij werken heel nauw samen met de product owners, de business owners, de strategen, de architecten en de klanten van de business, van de klanten die heel vaak ook deel worden van ons team. Het lijkt me een serieuze uitdaging om dat allemaal georganiseerd te krijgen en iedereen samen te krijgen op dezelfde lijn. Ja, dat is iets effectiefs.

Dus daar ben ik al 16 jaar mee bezig. Hoe moet je dat eigenlijk doen? Omdat alles komt daar samen. Dat gaat over welke mensen selecteer je om in je organisatie te komen. Hoe teken je de job van die mensen? Hoe zorg je dat ze uitgedaagd zijn op de top van hun talenten? Hoe zorg je ervoor dat ze goed samenwerken? Hoe conceptualiseer je dat?

Wat is een team en wie is daar de chef van? En wat vinden we een goede cultuur van een team? En daarbovenop komt dan die totaal andere laag van technologie. Dus hoe krijg je iedereen mee in die volgende golf van technologie? Kan je zeggen, iemand die bij ons 16 jaar geleden gestart is, en zo zijn er die nog altijd werken bij ons, die zijn al door heel wat echte revoluties gegaan. We zijn eigenlijk op het moment dat mobile ontstaan is, maar dus cloud was nog niet echt zo groot, SaaS was nog geen gekende term bijvoorbeeld, maar... Alle programmeertalen zijn al drie keer compleet overstag gegaan, nieuwe concepten, nieuwe frameworks enzovoort. En nu met AI zit je natuurlijk met de ultieme shift in onze sector.

En dat maakt dat je... Wij kunnen niet gewoon zeggen dit is het model en hiermee gaan wij nog lang business doen. Je hebt al andere mensen gehad in je podcast die in iets traditionelere sectoren zitten en Nu gaat de AI voor hen ook wel een verandering betekenen, maar die hebben vaak kunnen zeggen van 30, 40 jaar aan een stuk doen wij hetzelfde. En we kunnen daarin groeien en we kunnen er gezond in zijn. Ik heb nog nooit zes maanden gehad waarin ik kon zeggen van we kunnen alles laten zoals het is. En dus dat maakt dat die delivery organisatie, ik beschrijf dat zo, want het is binnen zes maanden alweer iets anders dan dat het vandaag is, En dus, als ik probeer samen te vatten, de grote uitdaging is van hoe creëer je een stabiel kader, een betrouwbaar kader, voor onze klanten.

Oude projecten, nieuwe klanten. Mensen die er al lang werken, mensen die erbij komen. Hoe creëer je een stabiel kader, En ben je constant, schepfanteziusgewijs, constant de boel aan het verbouwen. Dat is misschien de grote uitdaging voor ons. Ja, je wilt stabiel blijven, maar toch al met die volgende, of zoals die paar volgende stappen bezig zijn. Ja. Dan vraag ik me af...

In een markt waarin zoveel dingen veranderen en dat het ook zo snel verandert, hoe blijf jij en andere ondernemers zoals jij mee met alles? Is dat tijdens de uren? Is dat met mensen praten? Is dat s'avonds van alles opzoeken? Is dat je weekend daaraan toewijden? Hoe blijf je mee? Om te beginnen moet je heel erg nieuwsgierig zijn en heel erg gepassioneerd door de stil. Dus dat is first and foremost.

En ik denk niet dat je... Ik weet niet of je dat kan maken. Ik ben dat altijd al geweest. Dat zal nooit veranderen. Dus ik ben diep gemotiveerd om op de hoogte te blijven. Dus voor mij is het ook... Voor mij is het niet werken als ik naar een YouTube-video ga kijken van een interview met iemand uit de sector die uitlegt hoe hij Harness Engineering ziet. Of zo bijvoorbeeld.

Ik bedoel, I love it. En ik smul het op. En zo blijf je ondertussen ook wel mee. Ik heb wel doorheen de jaren steeds meer gefocust op een soort van informatiehygiëne. Dus afscheid nemen van de kanalen waar ik denk van... Hier krijg ik informatie, maar het troebleert mijn denken eerder dan dat het scherp maakt. Dus ik gebruik geen Instagram bijvoorbeeld. Ik lees ook amper traditionele media. Ik lees al zeker niet de boekjes.

Ik volg geen sport, hè. En dat klinkt tot tijden waarschijnlijk, of pedant of zo, ik hoop het niet. Maar dat is echt gewoon omdat ik denk van, ik kan geen vol hoofd hebben over, weet ik wel, welke kleren Janis Katsanis aan had, of wie er gepromoveerd is naar eerste klas of zo. Ik weet al die dingen dus ook niet, dus ik slas soms ook wel een mal figuur. Maar ik spendeer ook gewoon wel nul minuten per jaar om met die dingen uit te vlassen. En die spendeer ik dan aan de andere zaken die ik zelf boeiender vind. straight af voor mij die informatie kanalen. En dus, je wou iets vragen?

Ik ging vragen, maar voor ik dat zeker in uw verdere antwoord, waar haal je dan wel die goede informatie? Waar vind je dan kwalitatieve kanalen? Het is misschien een beetje gecontesteerd. Het antwoord is X. Dat is het vooral voor mij. Als het gaat over AI en mijn sector. Ik ben ook wel een beetje... Ik heb het zeer moeilijk gehad met de platform toen het van Twitter naar X ging.

En Elon Musk is gewoon een spelbederver wat dat betreft. En het wordt door de Amerikanen vaak een cesspool genoemd. En dat is het ook wel. Maar als je gaat cureren... in wie je volgt en als je het algoritme wat treint door posts te skippen of te zeggen dat je ze niet meer wil zien enzovoort, wordt dat na verloop van tijd het allerbeste kanaal om mee te zijn met wat er gebeurt in de wereld van AI. En dus van daaruit, dat is een beetje mijn uitvalsbasis, en zo kom ik vaak terecht op de longread of zo bijvoorbeeld, of op een artikel, en zo kom ik wel in de traditionele media terecht, dus zo kom ik wel op een artikel van CNN terecht of zo bijvoorbeeld. Dus dan wel. Ik volg de tijd natuurlijk ook, omdat daar zitten mijn klanten in, dus waar de tijd over bericht is, zijn mijn klanten.

Wij werken voor al die grote bedrijven, dus ik moet weten wat daar gebeurt. En dat is het dan zo wat, denk ik. YouTube ook wel nog, eigenlijk. Dus YouTube is ook wel een kanaal dat... Ik heb zo'n premium account, waardoor je geen advertenties te zien krijgt. De beste investering ooit. Inderdaad. Dat is het ongelooflijke.

Je hebt dan miljarden uren aan content, waar dan waarschijnlijk ook wel miljoenen goeie uren content zijn. Dus ik denk altijd van, moest ik het vandaag downloaden, ben ik nog goed voor de rest van mijn leven om dingen bij te leren. Al zal het niet meer de latest en greatest in AI zijn. Maar dus zo af en toe eens kijken naar een filmpje van 30 minuten, 50 minuten of zo. Dus dat helpt me dan ook wel. Dus dat is het eigenlijk. Niets meer dan dat. Ik lees geen managementboeken, ik lees geen boeken over technologie.

Ja, probeer dus... Om bij te leren vind ik die hygiëne misschien wel gewoon belangrijk. Dat je een beetje keuzes maakt in wat je allemaal in je hoofd wil steken. Voor mij werkt dat toch. Net zoals bij eten, dat dat belangrijk is wat je in je lichaam steekt, is dat ook met de kwaliteit van content dat je consumeert. Misschien, ja. En dat is de kwaliteit van je denken. Dat is voor mij altijd belangrijk.

Ik denk daarover na. Heb ik genoeg energie om scherp na te denken? Wat moet ik doen om die energie te optimaliseren, zodat ik scherp sta? Maar ook, heb ik de juiste ideeën en hoe weet ik dat? En ben ik hierover aan het redeneren in een tunnelvision? Ben ik wat gecapteerd door het moment? Zitten de dingen van gisteren in mijn hoofd? Of heb ik genoeg afstand genomen?

Is het echt de reflectie? Zie ik ook de andere... Keuzes die ik kan maken en kan ik daarin sorteren. Heb ik met de juiste mensen gesprekken daarover? Leer ik voldoende bij van nieuwe stemmen enzovoort? Dus dat soort van... Daar ben ik echt wel mee bezig. Wat zijn zo'n zaken die de kwaliteit van je denken in je situatie dan verbeteren of verminderen?

Om te beginnen is spreken met mensen die het niet eens zijn met jou. Mensen die feedback hebben bijvoorbeeld. Of mensen die denken dat we met verkeerde dingen bezig zijn bij In The Pocket. Zoiets. Het grote vraag in onze sector is natuurlijk heb je nog engineers nodig en zo? Ja, waarvoor? Dus het spoiler is, ja, je hebt ze nog nodig. Waarvoor?

Dat is nog niet zo duidelijk. Dus er is wel een beeld, maar nog geen scherpte. En daar voer ik heel graag gesprekken mee met mensen die daar anders in staan. En daar heb je mensen die een stukje verder staan dan mij en die zeggen van er mag nu niemand nog code aanraken. Want iedereen die handcoding doet, om het met een denigrerende term te zeggen, die is zijn tijd aan het verspillen. En mensen aan de andere kant die zeggen dat ik te snel ga en dat ik te veel verwacht en dat dat gaat resulteren in problemen op het niveau van de codebase bijvoorbeeld. En dus... Dat zijn technische mensen, veel meer dan mij.

Dus als ik met hen discussieer, leer ik veel bij. Dus die dissenting voices, samengevat, dat is zeer belangrijk. En een tweede aspect is uitzoomen, kunnen uitzoomen. Dus dat is wat ik daarnet zei met die tunnel vision, is... Zeker in een high-stress environment, wat er gebeurd is, je krijgt heel veel op je af. Heel veel signalen. Bijvoorbeeld, we hebben een pitch verloren en dat is om die reden. Of er is iemand die vertrekt bij in de pocket en die gaat werken binnen een concurrent, om die of die reden.

of je leest iets in de krant waar het einde van je business voorspeld wordt of je hoort dat Anthropic een concurrent van je heeft overgenomen. Dus wat ik nu zeg, dat kan in één werkdag zijn. En dus in die context moet je zorgen dat je je scherpte houdt. En hoe doe je dat? Dat is eigenlijk door niet te reageren. door niet te denken van oké, dat gebeurt, dus nu moet ik iets anders doen. Ik noem dat soms biljartdenken, waar je eigenlijk denkt van oké, als ik de bal tegen die bal stoot, en die stoot tegen hem, dan gaat dat gebeuren. Maar dat is het probleem, je kan maar twee stappen vooruit denken.

En dus je moet... een veel hoger perspectief gaan nemen. Je moet veel meer een soort van... Daar heb ik nu nog geen metafoor, maar ik denk misschien een generaalsdenken hebben, waar je grote strategieën ook ontwikkelt en daar ook de lijn aan houdt. Dus je kan soms tegenslag hebben en meevallers en all in one day. Maar ik zie soms wel mensen die dan denken van ik moet mijn handelen van morgen daardoor laten definiëren. Van de pech dat ik vandaag heb, moet morgen mijn handelen bepalen. En ik strap ook soms wel een beetje in die val natuurlijk.

Ik ben uiteraard ook gewoon een mens. Ik doe mijn beste niet veel meer dan dat. Maar ik probeer dan te kijken van oké, we zien dat en wat zien we binnen twee weken? En ik heb daar iets over gelezen en wat denk ik daarover? Kan ik je ballen met die persoon? En dus ik probeer daar meer een proces van te maken waarbij ik dan... Conclusies kan destilleren waarvan ik denk dat ze niet enkel een goede reactie zijn op die ene tegenvaller, maar dat ze ook een goede reactie zijn op de grote retents in onze sector en dat ze ook passen in de competitieve strategie die wij hebben. Want dat vraagt zooming out, afstand nemen, overzicht houden en meer je midterm en je longterm bets gaan...

Plannen. Strategie lijkt me iets heel moeilijk. Dat is ook gewoon iets heel moeilijk. Anders zou iedereen keihard vooruitdenken en op trends kunnen inspelen. Kan je zo wat meer uitleggen hoe jij of andere geweldige strategen dat doen? Want het lijkt me meer dan gewoon uitzoomen. Het is kennis van de sector, het is... Ja. In het verleden kijken, het is zoveel meer.

Ja. Er zijn twee aspecten aan misschien, thinking out loud. Eén is alleszins moeilijk romaan te leren, en dat is... sterke overtuigingen hebben. Dus dat helpt altijd. Als je in het termijn van de strategie komt, zijn er geen juiste en foute ideeën meer eigenlijk. Ik heb recent de CEO van Liquiddebt horen spreken. Ken je Liquiddebt?

Water in blikjes. Water in blikjes, inderdaad. Dat is een multibillion dollar company ondertussen. Hun strategie was water, gewoon water, in een blik steken van een halve liter, dat er uitziet als een kind van een marginale energy drink en een Ierse pint of zoiets bijvoorbeeld. En er is geen enkele reden waarom dat succesvol zou zijn. En toch bleek dat briljant te zijn. Dus zij hebben eigenlijk een briljante marketingstrategie, maar niemand zou op voorhand gezegd hebben van dat is nu een keer een goeie strategie. Iedereen begrijpt dat.

Totale niet. De kans was veel groter dat dat geflopt zou hebben. Maar zij hadden die overtuiging. En dus soms moet je je laten leiden door wat dan soms gut feeling genoemd wordt, of expertise, of wat dan ook. Maar het is een overtuiging van, kijk, als we dat doen, gaan we winnen. En het ding is, dat is niet waar op dat moment. Dat wordt waar als mensen jouw idee gaan mee ondersteunen. Als je andere mensen overtuigt van, als we dit doen, gaan we winnen.

Op het moment dat mensen beginnen in te klikken, en dus een deel van de strategie is ook mensen overtuigen van de strategie, en als ze meegaan... En dus je begint allemaal acties te zien in het bedrijf die beginnen convergeren naar dat strategische doel. Dan begint die strategie misschien een succes te worden. Maar dan ben je nog afhankelijk van iets anders. En dat is wat doet de concurrent. Een strategie dient eigenlijk om je te onderscheiden van de concurrent. Als je hetzelfde doet als alle andere bedrijven, dan is er geen reden waarom ze voor jou zouden kiezen. Dus je moet er nog een verschil kunnen maken.

Dus dat is die sterke overtuiging, dat is een beetje dat vage beeld. En dan heb je meer de straightforward kant van strategie. Je moet ook wel data hebben. Dus je moet ook wel je competitor benchmarks hebben. Je moet ook wel je analyses doen van wat er gebeurt in de markt. Je moet ook wel trends... echt becijferd zien en niet gewoon denken dat het trends zijn. Je moet ook wel kunnen kijken naar je historische rapportering.

Wat zijn de drivers van onze revenue? Wat zijn de drivers van onze margins bijvoorbeeld? Welke businesses zijn sticky? Welke zijn niet sticky? En dus daar doe je het werk dan om meer in een groep met management team, denk ik, te analyseren en daar ook gewoon keuzes te maken in. Ik heb het weer gezegd, keuzes maken op basis van je overtuiging, op basis van de data. Het moeilijkste is dus nee zeggen. En dat is een cliché, natuurlijk.

Maar de dingen die je niet doet, gaan veel meer je bedrijf definiëren dan de dingen die je wel doet. Maar dat betekent altijd opnieuw, zeker in mijn sector, betekent dat afscheid nemen van potentieel groei. Wat heel moeilijk is. Dus ik kan morgen tien nieuwe ideeën lanceren en in mijn hoofd is elk idee, gewoon weer werk voor een nieuw team, een nieuw departement of wat dan ook. Maar als ik ze allemaal lanceer, dan loopt mijn managementteam over elkaars voeten, omdat iedereen met tien verschillende dingen tegelijk bezig is. En onze marketing heeft het moeilijk om een scherp verhaal te vertellen. Dus als ik eerlijk mag zijn, is dat wel moeilijker voor mij om nee te zeggen.

En ben ik nogal opportuniteitsgedreven. En dat is de ondernemer die daar nog in zit. Ik moet meer een manager zijn dan een ondernemer nu, denk ik, als er daar een verschil op zit. en ben ik heel enthousiast om te springen op iets nieuws dat ik zie wat ik denk van dat moeten we gewoon doen en ik pak iedereen mee, ik krijg dat enthousiasme en dan zitten we natuurlijk op een moment met het management team in een meeting van het is moeilijk om een scherpe boodschap naar de markt te brengen bijvoorbeeld zoals ik zei of we weten niet wat de prioriteiten zijn en dan moet ik daar het werk toe doen. Ik zie dat ook een beetje als een pendel en het is geen echt probleem voor ons, omdat we op tijd wel zien van we gaan wat te ver en nu moeten we even afremmen op de nieuwe initiatieven en duwen op de business die succesvol is. Dus voilà, dat is een beetje mijn idee daarover. En als je zegt, ik ben nu meer een manager of ik moet meer een manager zijn dan ondernemer, mis je daar dingen? Want er zit al altijd een ondernemer in jou.

Mis je dan dat pure ondernemer en die ideeën najagen? Of heb je daar ook nog genoeg ruimte voor in je rol als... Ik heb er nog wel wat ruimte. Ja, ruimte. Eigenlijk zijn dat een beetje hobby's geworden. Soms dan... Allee, hobby's. Dat is het juiste woord niet. Maar ik zie in de pocket als mijn dayjob of zo.

Pas op, ik leef daar ook wakker van. Ik ben ook in het weekend aan het werken aan mijn ideeën voor de volgende stap en zo. Maar daarnaast heb ik wel nog wat andere activiteiten gedaan. Zoals, ik heb Pieter Jan Bouten die runt Entourage bijvoorbeeld. En dus vanuit In The Pocket zijn we de voornaamste financierder van Entourage Studio. Dus niet Capital, wat het investeringsfonds is, maar door de studio zijn wij de voornaamste financierder. En daar werken Pieter Jan en Maarten Mortier op een nieuwe generatie start-ups. Eigenlijk willen we drie tot vijf start-ups maken op enkele jaren tijd.

Dat voelt wel de hoesting voor mij, omdat we een financieel risico nemen. We zetten het erin op jong talent. Af en toe krijg ik de kans om met die man te sparen of om met Maarten te bellen over een idee. En daar word ik wel gelukkig van. Ik ben ook een initiatiefnemer, aandelouder en bestuurder bij het Wintercircus. Bijvoorbeeld, wat dan echt... Dat kan ik nu een hobby noemen, ik verdien er geen frank mee, maar dat is wel zalig om in betrokken te zijn. En ik doe ook mee met, je kent ze denk ik, de man van NextGen, organiseren we samen Tectonic.

Dat is een organisatie samen van In The Pocket en NextGen, we hebben samen een vzw opgericht om dat te doen. En ik zeg het is een vc2, maar we hebben dat ook wel uit het niks gemaakt. En dat vind ik ook wel iets cool. Dus ik kom nog aan mijn trekken, wat dat betreft. En dan in de pocket is het nu wel meer de moment om focus, stabiliteit en cumulatieve vooruitgang te zoeken. Eerder dan allemaal nieuwe ideetjes te creëren. Ja, het is duidelijk dat je nog aan je terechtkomt qua ondernemerschap. En ik ben ook heel blij dat je over Tectonic begint.

Een prachtig evenement binnenkort. Ik ga daar ook met een paar van die topsprekers die van overal van de wereld komen enkele podcasts opnemen. Dus ik kijk daar ook super hard naar uit. En die komen dan ook op Ben's Mentors. Wat mogen we daarvan verwachten van die komende editie? Tectonic vind ik iets fantastisch. We hebben nog maar onze eerste editie vorig jaar gehad. Maar dat was dus uitverkocht.

We hadden toen een 120-taal sprekers. Dat was echt buzzing. Je voelde plots van... Al de founders die nu wel iets aan het betekenen zijn, die zijn hier grotenaam in het investeringswereld, ook uit het buitenland. En wat wij daaraan toegevoegd hebben vanuit In The Pocket, is dat we daar ook de corporate wereld en wat mensen uit de overheid ook gekregen hebben. Dus je had een mooie mix. Dus start-ups waren daar aan het pitchen voor klanten en voor investeerders ook. Die grote corporates...

We werken soms voor start-ups, maar het is toch meestal corporates... En die bedrijven zeiden achteraf ook, want we hadden allerlei sprekers natuurlijk, maar die zeiden dat eigenlijk de babbeltjes met de start-ups en zien hoe zo'n AI-native groepje jonge mensen gewoon aan het knallen is en zotte dingen aan het doen is, dat was inspirerend voor ons. En dus dat heb ik gemerkt. Wat je ervan mag verwachten, is dat er werelden samenkomen daar. Maar er is wel één topic in het hart van die organisatie van Tectonic. En dat is de technologie. En ik denk dat dat misschien Tectonic onderscheidt. Wij zijn echt gedreven door die schokgolven die...

Vandaar het woord Tectonic. Die schokgolven die momenteel AI veroorzaakt. Ik kan tech zeggen, maar eerlijk gezegd... Alle vormen van technologie worden beïnvloed door AI momenteel. Dus dat is toch wel de core topic. En van daaruit, je moet dat zien als de AI, dat als een soort van druppel in het water valt en het meer begint de rimpels te tonen. En dat is wat wij willen doen. Dat je zowel ziet van hoe beïnvloedt dat de startups, hoe beïnvloedt dat de grotere investeerders, hoe beïnvloedt dat overheden, hoe beïnvloedt dat bedrijven. En dus door die mensen samen te brengen, krijg je de meest interessante kruisbestuivingen.

Wat kan je verwachten? Iedereen is daar. Iedereen met wie je ooit had willen een babbeltje doen, is daar. Als je een start-up bent, wil je een klant binnenhalen, die is daar. Als je een corporate bent, wil je zien wat er echt gebeurt in die tech-wereld, in die AI-wereld. Daar zal je het leren. Dat is een kopje onder voor een dag in het wintercircus. De place to be, uiteraard, voor zo'n evenement.

Met tal van, ja, alle zalen vol natuurlijk, genoeg netwerkingmomenten en de avond ervoor, de avond erna, ochtends, nachts, overal in de buurt, allemaal site-events. Dus sommige hebben we iets mee te maken, andere zijn gewoon clandestine operaties in de marge van Tectonic, maar goed, dat hoort er ook bij. Er zijn boten afgehuurd, rooftops afgehuurd, er zijn kelders afgehuurd. Je kan aan croissants geraken en aan cocktails, afhankelijk van het moment van de dag. Maar vooral denk ik aan vijf, zes gesprekken die je volgende jaar zullen helpen definiëren. Absoluut. Ik kijk er enorm naar uit. Dat is 21 oktober zeker?

Ja. Meerdere dagen waarschijnlijk. Ja. Je hebt op voorhand nog een hackathon die de dag ervoor plaatsvindt. De conferentie zelf is op 21 oktober. In het wintercircus zijn er nog tickets. Dus als ik hier die plug mag doen, dan bid deze. Honderd procent.

Ik ben er ook bij betrokken. Ik kijk er mega naar uit om daar gewoon te zijn en met iedereen te spreken. En tien mensen dat daar naartoe gaan komen en dat daar komen spreken, dat is ongelooflijk. Ja, en het is grassroots. Dat is ook wel tof, want wij hebben de line-up... met veel zorg samengesteld op basis van wie wij denken die op dat moment de belangrijke boodschap heeft te brengen en dus niet enkel op bekendheid of ook niet de salesmensen van organisaties enzovoort, maar de stemmen waarvan we denken van dat is de mensen die je moet horen als je een jaartje verder wil. Prachtig, allen daarin, zou ik zeggen.

Even terug naar In The Pocket. Ik wil graag jullie werking nog wat meer begrijpen. En ik denk dat het leuk is om daarover te praten aan de hand van een paar... producten waar jullie aan hebben meegewerkt of die jullie hebben doen ontstaan. Corrigeer mij gerust waar ik fout ben of vertel zeker hoe jullie daarbij betrokken zijn. Bijvoorbeeld iets mee zag ik terug, Peconic zag ik terug in de voorbereiding. Tomorrowland hebben jullie aan meegewerkt volgens mij. Neem mij eens mee door jullie werkwijze aan de hand van die mooie voorbeelden.

Eerst en vooral willen we snappen, waar zitten de waarden die men zoekt? Dat is een cruciale stap die vaak wordt overgeslagen ook. Want die waarom-vraag, die wordt vaak gesteld op het topmanagement of soms in de board zelfs, waar men zegt van, we hebben dit of dat nodig, hè. En dan, it trickles down tot uiteindelijk... Soms komen we binnen via middelmanagement en procurement en komt er een opdracht naar ons. Wat hebben we dan gewonnen? We hebben een contract gewonnen waarmee we een product mogen bouwen. Dat kan een grote backend zijn of zo, of dat kan een AI-systeem zijn of whatever. een digitaal tool die getreven is en dat soort van zaken.

Maar we krijgen eigenlijk specs op dat moment. Maar niemand zegt waarom moet dat gemaakt worden. En dat willen we wel snappen, omdat zolang je dat scherp houdt, heb je een grotere kans dat dat team met de eerste dingen bezig is. Want dat wordt soms een beetje onderschat. Zo'n team, hoe scherp je op voorhand ook het werk defineert, dat moet nog altijd een team aan keuzes per dag maken. En die keuzes gaan uiteindelijk kleur geven aan het product, het platform, en gaan uiteindelijk zorgen dat het winning or losing is. En zo zitten wij er wel in. Wij willen winnen met hetgeen dat we maken.

Dus die vraag wordt gesteld van, wat wil je precies bereiken? En dan gaan wij een team samenstellen op maat van de opdracht, met de expertise die je nodig hebt. Zoals ik zei, multidisciplinair. Voor ons is dat ook belangrijk. Groot genoeg en zeker niet te groot. Dus het kleinst mogelijke team dat de opdracht kan vastpakken. Dat is ook een discussie met de klant waard. Want sommige klanten hebben liever een groot team, omdat het dan sneller gaat.

Maar je hebt daar iets... Ik denk dat het Brooks Law heet. Ik kan misschien aan iemand die luistert op Wikipedia opzoeken en misschien in de comments daar iets over kan zeggen. Maar dat komt er eigenlijk op neer dat naarmate je mensen toevoegt aan zo'n project, daalt je productiviteit. Ik kan je dat wel gemakkelijk inbeelden. Het is een beetje of je alleen spaghetti maakt of met twee. Je krijgt met twaalf spaghetti aan het maken. Je bent niet twaalf keer zo snel spaghetti aan het maken als je dat alleen doet.

Dus je hebt bepaalde dingen die gewoon een tijd vragen, zoals de kooktijd van die pastas. Niet iedereen kan tegelijk een mes vast hebben, wij hebben er niet genoeg, enzovoort. Dus dat wordt gewoon ingewikkeld. Plus, je verliest heel veel tijd met de overlegging. Als je met twaalf spaghetti wil maken, denk ik dat je op een bepaald moment een meeting gaat hebben. Want wie gaat er nu wat doen? En die meeting zelf kost al heel veel geld. En dat is eigenlijk hetzelfde in software development.

Dus... Een één-person-team vind ik geen goed idee. Een twee-person-team, daar kan je heel veel mee doen. En nu met AI kunnen we enorm veel doen met een twee-person-team. Maar je moet waarschijnlijk ook wel een notie hebben van quality, architectures, product management, user experience, engineering. En dus kom je zo aan teams van typisch gezien drie tot tien mensen, afhankelijk van de opdracht. En daarna splitsen we liever op in kleinere teams in plaats van een heel groot team te maken. Dus die worden gevormd.

Die weten dan heel goed wat er precies moet gebeuren. En dan gaan wij kijken, als we mogen... Dus we moeten ons altijd een beetje aanpassen aan de klant. Als we mogen, wat is de Minimal Viable Product? Dat is een term die constant misbruikt wordt, by the way. Iedereen spreekt over een minimal viable product in onze sector. Ik weet niet of je het concept kent. Ja, maar voor de mensen die het misschien nog niet kennen, leg eens uit hoe je het ziet. Het is het allereerste product waarvan je zegt, oké, dat kunnen we naar de klant shippen.

Maar op zo'n manier dat het echt lastig is, dat is het totaal nog niet, ik wil die feature er nog in, ik wil dat nog doen... Het ziet er nog niet helemaal uit zoals ik dacht, maar het kleinste product dat wel al waarde geeft aan de klant. Waarvan de klant zegt van, oké, tof. Of dat werkt al. Of dat eerste AI-systeem dat een eerste recommendations content geeft waarvan hij zegt van, oké, daar kunnen we iets mee. En daar ga je eerst naartoe. Omdat je moet die proof of value hebben. Als dat er niet is...

ben je eigenlijk in het duister aan het werken. Dus hoe langer je dat uitstelt, op het moment dat je shipt naar de klant, hoe langer je dat uitstelt, hoe groter je risico wordt. En dat is wat er vaak verkeerd gaat. Men gaat in een delivery cycle van... bijvoorbeeld soms een jaar zelfs, dat er een heel groot ding gemaakt wordt, omdat men heel graag werkt met de big reveal van bam, kijk eens nu wat we gemaakt hebben. En ik snap dat wel, maar dat is hit or miss. En je hebt je investering al gemaakt. En if it's a miss, is het geld al op.

Of, nog erger, dan heeft men een sunk-cost-logica of sunk-investment-logica, waarin men zegt van, ja, we hebben daar nu zoveel geld aan uitgegeven, we zullen maar verder doen, zeker op iets dat niet gelukt is. En dan kom je in een soort van bubbel terecht, waarin wij niet meer snappen van, wie wil hier nu wat? Dus moet je zo snel mogelijk die proof of value hebben, om dan, ik heb dat daarnet verteld, om dan te zien wat er werkt, en daarop door te pakken. Dat is overigens hoe elke start-up werkt. Je wil zo snel mogelijk met je product naar de klanten. En start-ups die te lang wachten om daarmee naar de klanten te gaan, die lopen achterstand. Dus het is die wisselwerking tussen go-to-market, terugkoppeling naar de klant, en development. Die lus moet je zo kort mogelijk sluiten.

En dat geldt ook voor grote IT-projecten en voor grote bedrijven. Dus zo gaan we aan de slag. En als we dan een touche hebben met onze MVP, dan beginnen we op te schalen en beginnen we door te werken naar groei. Echt naar groei van de... Wat groei ook betekent. Dat kan veiligheid op de werkvloer betekenen. Dat kan nieuwe klanten betekenen. Dat kan touchpoints met de klant per sessie betekenen.

Dus dat bespreken we met de klant natuurlijk. Dat kan omzet betekenen. Dus dat is waar we over spreken. En dan gaan we dat gaan pushen op de metrics die afgesproken zijn met de klant. Dat klinkt allemaal gemakkelijk, maar een MVP is een van de moeilijkste dingen om te bespreken met een klant. Wij krijgen vaak de briefing om een MVP te bouwen en wat ons betreft is dat een full-fledged product, waar er geen enkel compromis genomen is. Dus daar moeten we dan mee gaan negociëren. Want kijk, we denken dat dat eigenlijk al te veel is.

Ook is het zo dat die metric van wat is de value heel moeilijk te establishen is soms. Omdat als je het vraagt aan drie verschillende managers aan de kant van de klant, krijg je soms drie verschillende metrics. Voor mij is het customer satisfaction, gaat er iemand zeggen. Een ander gaat zeggen, nee, het is een beperking van de churn van de klant dat we moeten doen. Een ander gaat zeggen, we hebben het gewoon nodig om het in de talage te zetten om te tonen dat we een digitale speler zijn. Het is heel moeilijk om daar alignment op te krijgen. En als je drie verschillende datapunten hebt, kan je die keuzes niet meer maken. Dus dat is ook wel heel wat werk.

We hebben er natuurlijk allerlei strategieën voor om daar een beetje aan tegemoet te komen. Je kan naar private betas gaan en je product lanceren aan een bepaalde groep afgesloten van de markt. Je kan naar open betas gaan om te kijken welke gebruikers stappen erin en met die data iets te doen. Wat wij tegenwoordig natuurlijk vooral doen, is dan gewoon een prototype maken. Ik kan dat soms op een paar uur of een paar dagen doen met AI. Dat in usergroups steken, daar data uithalen, daar learnings uithalen. En dan skippen we soms, als we moeten, die MVP-stap. Omdat we denken dat het prototype al voldoende gevalideerd is.

En dat het dus oké is om een grotere investering te steken in een full-fledged product. Dus... Dat is het ongeveer. En dan gaan we naar een niveauotje waar we met een team plots een product aan het runnen zijn dat soms voor duizenden en soms miljoenen gebruikers elke dag belangrijk is. Je noemt de voorbeelden van apps, maar wij connecteren bijvoorbeeld de... De airco's en de heatpumps van Daikin met de cloud bijvoorbeeld. Dat is meer een data-cloud-platform. Ze zijn er al jaren mee bezig.

Ze doen het natuurlijk samen met de mensen van Daikin. Dat is een gigantisch product-platform dat ongelooflijk veel data genereert en dat ongelooflijk belangrijk is voor miljoenen mensen. Natuurlijk elke dag opnieuw. En dus dan kom je wel in die situatie waar je niet meer aan het experimenteren bent of niet meer aan het spelen met technologie enzovoort. Dan moet het werken. Er zit een groot druk op dat team om dat te doen. Om de technical debt te managen. Dus dat is eigenlijk de kleine opgebouwde foutjes die een beetje beginnen zorgen na verloop van tijd.

Moet ik dat uitleggen? Technical debt of epitome? Misschien even een concept. Technical debt, ik vind dat tof. Want in het leven kan je dat ook gebruiken als een metafoor. Vanaf dat je software maakt, begin je technical debt te creëren. Dus niemand schrijft de rechte lijn van ik heb het en niemand kan gewoon enkel de juiste code schrijven om daar te geraken. Vanaf je eerste lijn code begin je kleine denkfoutjes te maken of begin je code te schrijven die je nadien niet meer gebruikt enzovoort.

Dus in een codebase zit er altijd wat rommel, zit er altijd wat foutjes en zit er altijd wat patchwork enzovoort. Als je grote stukken code begint te maken, grote pakketten source code, dan begint dat te cumuleren. En op een bepaald moment is de technical debt een probleem voor de snelheid waarin een team vooruit kan gaan. Maar ik vind het mooi dat dat wordt uitgedrukt als een schuld. En iedereen kan dat wel hebben, dat je eigenlijk kleine verkeerde beslissingen maakt. Gewoontes die je in het werk hebt, meetings die ooit in het leven geroepen zijn, zonder dat je nog weet waarom die meetingen nu precies rollen die gecreëerd zijn in een bedrijf, die eigenlijk niet meer passen in de strategie. En dus zo merk je dat iedereen dat schuld opbouwen is wel een concept dat breder is dan source code, maar daar vind ik het heel knap. En elk software team dat op een bepaald moment geschipt heeft en tractie heeft en een groot publiek heeft en moet kijken naar serious economics, zeg maar, en grote dependencies en compliancy en echt alleen een business die ervan afhangt, die moet tegelijk die software evolueren.

Elke twee weken moet dat een stap vooruit gezet worden. Die moet meegaan met de strategie van het bedrijf, mee met de noden van de klant. Die technical debt moet constant gemanaged worden. En dan tegelijk moeten we de manier van werken ook telkens opnieuw gaan verbeteren. Want daar gaan we ook vanuit dat de manier waarop we software vandaag maken is heel anders dan wat we een jaar geleden deden. Het is natuurlijk... Binnen een jaar zal dat weer een nieuw verhaal zijn. Dus die drie dingen moeten constant gemanaged worden door zo'n team.

Daar komt superveel bij kijken. En in de pocket werken nu een 200-tal mensen, wat ik al ongelooflijk veel vind. Maar als ik hoor wat er allemaal moet gebeuren om alles te laten draaien, en nieuwe projecten, en nieuwe ideeën, en dan om de twee weken iets nieuws shippen, dat lijkt me zot. Dus... Hoeveel projecten kunnen jullie tegelijkertijd lopend houden? Of is dat een kwestie van nieuw project? We zoeken gewoon nieuwe mensen om het te doen. Dat is een kwestie van schalen eigenlijk.

Het ding is, er is niet één iemand die alles weet van alle projecten. Dat kan ook niet. Wij steunen heel erg op teams. En de teams moeten zelf ownership kunnen nemen over het werk. En het is niet zo dat we dan een hiërarchie bouwen om de teams te controleren per se. Wat we dan doen, is we werken meer op de kennisdomeinen. En dat is misschien de manier waarop we als bedrijf grip houden op het werk dat gebeurt. Bijvoorbeeld, in elk team zit een solution architect te boeken.

bijvoorbeeld. Of in elk team zit er wel een AI-expert ofzo, bijvoorbeeld. En die gaan samen een groep vormen, wat wij een practice noemen, waarin ze het werk met elkaar bespreken. Dat ze soms een keer vragen kunnen stellen van, kijk... Voor die klant zijn we daar mee bezig. En is er nog iemand die dat soort van techniek al een keer meegemaakt heeft, of dat soort van capability mapping, of wat dan ook. En dan wordt er daar besproken wie daar expertise heeft aan bij te dragen. En daar wordt ook de craft constant verbeterd.

Hoe gebruiken jullie AI om dat te doen? Kunnen we samen een agent maken om dit te doen? Dat zijn die practices. En die practices werken in op elk team en garanderen de kwaliteit van het werk op elk niveau van kennis. En ook dat, die practices zijn ook vrij. Dus dat is niet dat we daar met management zitten te kijken van bij wat met juiste dingen bezig. Dus dat zijn de mensen die zichzelf er wat rond organiseren, waar wel mensen meer een trekkende rol krijgen. En dan de teams zelf, die hebben ook gewoon een autonomie om te werken voor hun klant en judgment calls te maken en met die klant rechtstreeks gewoon een ding te doen.

Dus ik wil niet dat er meer management boven zit dan hoogst noodzakelijk om die mensen hun werk te laten doen. Dat is een oud geloof dat ik heb. dat die teams zo belangrijk zijn. Ik heb vroeger in de scouts gezeten en ik vond toen ook de patrouille-werking eigenlijk ook wel al belangrijk. Als we op kamp gingen, werden we ingedeeld in een drietal patrouilles. Pieter Jan Bouten was dan mee en dan moesten we beginnen showrenen, elke per patrouille onze tent opzetten en onze keuken maken en dergelijke meer. Mensen weten wel wat de scouts is. Want het idee dat je dat met een zevental mensen doet...

En dat je afhankelijk bent van elkaar. En dat er niet iemand is daarboven. De leiding hield zich niet bezig met wat wij moesten doen. Als wij het niet goed deden, dan sliepen wij in de regen natuurlijk. Of dan hadden wij een koude worsten enzovoort. Dus we moesten dat wel in orde krijgen. En we waren afhankelijk van elkaar. En dan merk je dat er dynamieken vestig zijn in die groep.

En dat mensen de kans krijgen om de leider te zijn. En dat mensen zich gaan specialiseren. En dat je ook de harde momenten hebt, dat je even niet overeenkomt. En dan merk je dat je dat moet uitpraten enzovoort. En ik vind dat iets prachtigs eigenlijk. En dat idee van dat team, dat komt overal terug voort. Dus je hebt dat in de sport natuurlijk, je hebt dat in het leger natuurlijk. En daar toont men eigenlijk aan, dat als je met groepen mensen afhankelijk wordt van elkaar en duidelijk een opdracht krijgt, dat je...

Dat talent geen optelsom wordt, maar dat dat team de multiplier wordt van talent. Ik denk dat we dat ook gezien hebben in de oorlog in Oekraïne, waar het Russische leger heel hierarchisch binnenkwam. En dat iedere keer als de Russen een beweging wilden maken, dat ze moesten bellen naar hun overste, die moesten bellen naar de overste, enzovoort, tot in Moskou. En dan moesten ze nog een keer terug. En tegen dan waren de Oekraïners er al cirkeltjes rond aan het lopen. Want zij zeiden, we sturen de teams... En een keer dat je in de context bent, je moet de judgment call maken. Jullie moeten oorlog gaan voeren.

Dus iedereen kwam wel met een bepaald kader, een bepaalde training, bepaalde wapens, een supplytje enzovoort binnen. Maar dan moesten ze zelf het werk doen. Dat is veel krachtiger. Dus om terug te cirkelen naar je vraag. Ik zie dat niet alsof we het Russische leger zijn. Ik zie dat veel meer als we hebben sterke teams die werken binnen een sterk kader. En als ik er vijf teams moet bijzetten, dan kunnen we dat morgen eigenlijk doen. Ja, en die teams hebben dan ownership over waar ze mee bezig zijn.

Over de relatie met de klant, over de keuze die ze maken voor het product enzovoort. Ik heb een paar apps of projecten al opgenoemd, maar welke projecten blijven jou het meeste bij? Of welke zaken waar gaan jullie aan werken? Het is een moeilijke, omdat er zijn heel wat dingen die wij doen die wij niet mogen vertellen. En daar zitten er wel een paar zalige dingen bij. Goh. Even denken. Ik heb bankcontact vermeld, omdat dat al zo lang de klant is.

Dat vind ik wel cool. En met iets mee ooit. We werken er al een tijdje niet meer op, want ze hebben dat geïnternaliseerd. Maar we hebben dat wel kunnen groeien tot, ik denk, vier, vijf miljoen gebruikers in de tijd. En dan voel je dat wel, die impact. Dat vind ik heel knap. We zijn nu bijvoorbeeld, misschien om een recenter voorbeeldje te geven, en ik ben daar dan wel trots op, werken wij voor EORTC. Niemand gaat dat kennen, maar dat is de European Organization for Research for Treatment of Cancer.

En dus wij werken daar samen met de onderzoekers. En wij kijken in hun proces hoe kunnen wij AI gebruiken om dat onderzoek beter en efficiënter te laten verlopen. En dus wij starten daar echt met puur de... De vraag van, hoe doen jullie je werk? Wat verloopt er goed? Welke data is er? Wat zijn de outcomes? Wat verloopt er slecht?

We kijken naar de handovers tussen mensen. We kijken naar de kwaliteit van de data enzovoort. Dan beginnen we agents te maken, eigenlijk. En zo zijn wij nu... ook echt die doorlooptijd van kankeronderzoek aan het beperken in die organisatie. We doen gelijkaardig werk voor andere farmabedrijven en zo, bijvoorbeeld. En ik vind dat goeie voorbeelden, omdat dat zorgt ervoor dat wij wetenschappers kunnen helpen met te focussen waar zij op moeten focussen. Dat is de uitvinding en naar buiten komen met resultaten.

En dat is echt... uiteindelijk die behandelingen tot bij de patiënt krijgen en wij kunnen eruit halen met behulp van AI wat eruit moet en ik zeg niet dat we de enigste zijn die dat zouden kunnen doen, maar onze multidisciplinaire aanpak maakt echt wel een verschil en ja at the end of the day gaat er iemand beter van worden en dus wij hebben daar onze kleine bijdrage toe geleverd en dat vind ik wel te maks dat is de reden waarom ik de technologie fantastisch vind trouwens, niet enkel de geek in is maar ook het diepe geloof dat dat een betere wereld gaat maken Ja, absoluut. Ik denk dat dat samen met de mensen die het denkwerk doen en die samen komen om de ideeën in de wereld te brengen, die combinatie is prachtig. Iets anders waar je je waarschijnlijk ook wel over kan praten is Showpad. Iets wat jullie hebben ontwikkeld al vrij vroeg in het proces van In The Pocket. Kan je mij eens meenemen door hoe dat is ontstaan en waarom jullie de beslissing hebben genomen om dat af te splitsen van In The Pocket? Shophead is ontstaan binnen In The Pocket omdat er op een bepaald moment verschillende bedrijven vroegen naar hetzelfde.

Eigenlijk van, heb je geen oplossing voor mijn sales teams? Want die moeten de baan op met kaften of met een laptop waar ze in Excel zitten te knuwen om prijzen te berekenen enzovoort. En... Eén, bouw je geen overzicht over al dat gedoe. Ze zitten op oude data te werken. En het zit in de weg van een goed gesprek met de klant. En dus die een iPad zou wel kunnen helpen. En dan zijn we begonnen met... Ja, om na te denken van kunnen we niet in plaats van...

In plaats van dat we drie keer maken en drie keer als een service verkopen, kunnen we niet een eigen product maken. En dan ontstond dat idee van, misschien kunnen we een product company, dat het toen eerder heette. SaaS was echt nog maar net een ding, denk ik. En dat was vooral Pieter Jan, denk ik, initieel, die zoiets had van, ja, dat kunnen we misschien wel doen. En dan voordat we het wisten waren we daarin aan het investeren en gebruikten we dus de cash van onze servicebusiness om de productbusiness te funden. Maar dat was ingewikkeld, omdat mensen die willen werken voor een servicebedrijf zijn niet dezelfde mensen als die willen werken voor een productcompany en omgekeerd. Dat is heel anders. Beiden hebben hun voordelen.

Zo'n product company, als het goed doet, is dat schalen, internationaal enzovoort. Er komen veel mensen bij. Je krijgt een belangrijk ownership over een business die echt van de CEO's is enzovoort. Dus dat is cool. Aan de serviceskant krijg je... nieuwe technologie die je kan leren switchen van team, kan je veel meer horizontaal groeien als een professional. En dus dat trekt een ander soort publiek aan. Dus op een bepaald moment moesten we zo zeggen, wie horen we nu of wie zetten we op welk project?

We hadden soms developers die morgens bezig waren met bijvoorbeeld een app voor Studio Brussel te maken en in de namiddag bezig waren met een feature op Shoppad te ontwikkelen. Ik weet nog dat ik zo... 99designs was zo'n site waar je logos kon crowdsourcen. Dat ik zo het eerste Showpad logo gemaakt heb via, ik denk dat dat een Rus was ofzo, die dat voor een paar honderd dollar gedaan heeft ofzo. Ken je dat 99designs? Nee. Je kon eigenlijk gewoon een bounty zetten van, kijk, dit is de naam, dit is het soort logo dat ik wil, een briefing schrijven en dan kon je er gewoon zo, en ik geef er 300 euro voor ofzo, bijvoorbeeld. En dan waren er letterlijk honderden mensen van over de hele wereld die logos indienden.

En zo is het logo van In The Pocket, het eerste logo, en het logo van Showpad gemaakt. Bestaat dat nog? Ik weet dat eigenlijk. Dus zo'n dingen zullen misschien nog wel bestaan? Ik hoop het, ja. Eigenlijk omdat, als ik daarop terugdenk, nu is het anders, want Gent is een zot ecosysteem geworden. Dus nu heb je... heb je heel wat designers die ervaring hebben met het maken van logo's voor start-ups.

We doen dat zelf, by the way. Soms maken we wel een keer voor start-ups een minimal viable product. Dat we zeggen, we gaan je helpen totdat het eerste product live is en ondertussen haaien ze een team dat overneemt van ons. Dus dat doen we af en toe wel. En dan maken we meteen ook branding en logo en dergelijke meer. Omdat we heel sterke mensen in de house hebben die dat soort van kennis hebben. Maar vroeger, een designer, een digitale designer bestond zelfs amper. Mensen waren bezig met posters te maken en met t-shirts te maken, maar niet met...

Het waren juist de marketing-eigenen die die banners konden maken, dat was het. Dus we hadden zoiets nodig en... Wat ik er cool aan vind in hindsight, misschien is de resourcefulness. We gingen de start-up starten, maar we hadden nooit zoiets van we hebben niet genoeg middelen of dat gaat moeilijk zijn. Wat moet ik gewoon doen? En met weinig geld, weinig middelen en met weinig tijd dat erdoor geduwd. En op een bepaald moment was er ook wel een product. Dat is toen Peter Minnen, waar ik in het begin over verteld heb, die bijna alleen dat eerste product is beginnen maken.

Maar dan merkte we dat het echt een kluwen was. Want je had een productbusiness en een servicebusiness rolled in one product. En dan hebben we gezegd, we gaan dat gewoon heel hard in twee snijden. Dus dat wordt spin-off, het wordt een ander bedrijf, founders gaan uit elkaar, we gaan zelfs naar een ander kantoor, we verbreken alle operationele banden tussen die twee bedrijven. Dat was superhard, op dat moment. Dus Ik ben al vreugd naar de Vrijdagmarkt in het Gentse. En ik zat dan op kantoor.

En ik weet nog goed, die eerste dagen waren we dan gewoon de tafels van... Het was zelfs geen echte kantoor. We zaten in wat een bondmazon is, de Gent International. Het was zo'n historisch gebouw. We stonden gewoon wat tafels en stoelen. En zo zijn wij daar... gestart met een gehandicapt team. Want ik had toen nog dertien mensen of zo, bijvoorbeeld.

Maar ik had nog maar één Android-developer, bijvoorbeeld. En heel veel werk op de plank. En de andere Android-developers waren bij Showpad gebleven. En Showpad miste dan weer allerlei andere capabilities die wij hadden bij In The Pocket. En dus we waren met twee gehandicapte bedrijven, maar wel het allerbelangrijkste, clear ownership en weer terug gewoon naar ondernemerschap. Gewoon kijken wat is de volgende stap die we moeten zetten om te knallen als bedrijf. Als ik dat afzet, tegen andere bedrijven denk ik wel dat we daar goede keuzes gemaakt hebben. Want...

Elk servicesbedrijf heeft vroeg of laat de verleiding om ook een productbusiness op te starten. De loggroep van recurring revenue is groot en is alleen maar groter als je alle mensen in-house hebt om het te bouwen. Dus je zal maar een team van top developers, top designers, top strategen gewoon at your fingertips hebben. En dan zien we dat nu bijvoorbeeld AI allerlei miljarden bedrijven aan het creëren is. En vroeger de cloud en mobile en social media enzovoort. spot zaten we daar met die superpower en dus ja, we zijn gesprongen en dat was zeker geen verkeerd idee, maar wat je eigenlijk ziet in de praktijk is dat bijna elk servicebedrijf dat probeert en dat het bijna altijd faalt. Ik weet zelfs niet wat de voorbeelden zijn buiten In The Pocket en Showpad van een succesvolle product spin-off van een servicesbedrijf. Waarom is dat, denk je?

Ik vind het nog logisch. Je moet een focus hebben. Dat is strategie. Dat is nee zeggen tegen dingen. Je kan de twee niet uitbouwen. En dus als hetzelfde leadership, een servicesorganisatie en een productorganisatie moet groeien, wat qua DNA compleet verschillend is, hoe maak je dan keuzes? Je maakt eigenlijk geen keuze, je maakt constant compromissen als je dat doet. En als we apart waren...

Dan konden er wel keuzes gemaakt worden. Namelijk, Louis NPA is naar de States gegaan. Louis heeft daar lang gewoond, bijvoorbeeld. Ze hebben venture capital opgehaald. Ze hebben technologiekeuzes gemaakt voor hun stack. Ze zijn allemaal developers beginnen te haren die daarop pasten. Ze hebben een go-to-market engine opgezet die gefunderd was door extern kapitaal, natuurlijk. Ik ben keuzes gemaakt om meer voor die long-term contracten te gaan, meer die business-kritieke dingen, om een leadership team uit te bouwen om van mobile...

Door te groeien naar meer digital products, zeg maar. En beide zijn succesvol geweest achteraf. Maar moesten we ze samen geprobeerd hebben als één leadership. Ik weet zelfs niet hoe je het doet in dezelfde meeting. Ik weet het zelf niet. Zelfs risicokapitaal ophalen heeft geen nut voor een servicesorganisatie. Dus dat had niet gepast. Dus dat was een heel moeilijke beslissing.

En wel de beste die we gemaakt hebben in onze 16 jaar. Ja, amai. En hoe was dat voor jou of jullie persoonlijk om de drie founders waarmee jullie zoiets mooi zijn gestart, om dat dan te splitsen, om de wegen te schijnen? Ongelooflijk moeilijk, ja. We hebben daar veel ruzie over gemaakt ook, dat ging er soms hard aan toe. Maar in hindsight, met voldoende respect voor elkaar en eigenlijk met onze... eyes on the prize, van we willen eigenlijk gewoon twee gezonde bedrijven creëren. Maar je moet moeilijke keuzes maken, naar aandeelouderschap, naar teams enzovoort.

En dus daar was het ja, tussen mij, Louis en P. Schipperen, en niet vergeten, we waren nog jong, het is niet dat wij ook rijk waren of zoiets. Dus ja, we hebben hem Het heeft ook lang geduurd tegen dat wij terug op het niveau van ons loon van voor ons ondernemerschap zaten. In het begin was dat niks dat we hadden van loon. We moesten op een bepaald moment wel eens wat spaargeld bij overschrijven om de eerste maand lonen te betalen. We hebben, denk ik, een jaar en een half of zoiets, hadden wij één Volkswagen Golf. Dat was een poelwagen met ons drie deelden. Ik ging shoppen in de Aldi, want anders kon ik niet rondgeraken in de week voor eten.

Dat is niet erg, dus ik heb er eigenlijk allemaal goede herinneringen aan. Maar op het moment dat je dan praat over aandelen en venture capital en bedrijven uit elkaar halen, dan voelt het wel existentieel aan. Dus je staat eigenlijk voor een klif, waar je zegt, oké, we springen erin. We weten niet waar we uitkomen. Maar voordat we springen, moeten we afspraken maken. Dat is heel erg in de void natuurlijk. Waardoor je hebt no one's right or wrong. Dus je moet elkaar vinden.

Uiteindelijk hebben we dat wel gedaan. En by the way, we zijn nog altijd dikke vrienden. En we werken nog veel samen. Dus het is goed gelukt. Ja, dat is het mooiste nog achteraf. Dat jullie nog samen dingen kunnen doen. En dat iedereen zijn talenten nog kan gebruiken. En dat jullie ook die samen kunnen gebruiken.

Ja, inderdaad. En dat betekent wel... Dat is niet vanzelfsprekend, dat betekent dat... We hebben dat alle drie af en toe moeten doen, dus dat je over je ego stapt en dat je zegt, daar gaat het niet over. Wat willen we bereiken? En dat je een genereuze dialoog hebt waar je praat over... Hoe je voelt bij bepaalde dingen, waar je je intenties duidelijk maakt, waar je luistert naar de rest, waar je probeert overeen te komen. Wat willen we hier uiteindelijk mee bereiken?

En hoe kunnen we elkaar daarin helpen? Enzovoort. En dat is niet evident, maar wij konden dat wel kunnen nog altijd. Dat bracht mij tijdens mijn voorbereiding ook bij iets belangrijks. En dat is de mensen waarmee je je omringt. Jij bent van opleiding filosoof, correct? Dus ik wil je daar graag eens over horen filosoferen. Van de mensen waarmee je je omringt en waarmee je bijvoorbeeld een bedrijf start.

Welke impact dat heeft op het verlopen ervan. Dat is cruciaal. Dus bijna helemaal gaat dat over attitude. Dus als je intelligente mensen rond je hebt met de juiste attitude, ben je op 90% waar je moet zitten, denk ik. Ik ben nooit een CV-fetischist geweest of zo. En ik heb altijd gezocht naar... Met welke energie komen mensen naar de job? Kan je rekenen op mensen?

Kan je wel wat tijd verwachten? En daarbovenop, op die basis van we gaan goed samenwerken, we komen samen in een positieve manier, kunnen mensen ook die resourcefulness, die creativiteit, brengen in het werk? Gaan ze op een bepaald moment ook kunnen mee ondernemen? Wat dat iets anders is dan... Mensen die het gevoel hebben dat ze hun baas moeten pleasen op het werk bijvoorbeeld. Daar ben je uiteindelijk niet zo heel veel mee terecht. Mensen die zeggen, ik voeg iets toe aan het verhaal over time. Dus dat is ongelooflijk belangrijk.

Als je... We zijn nog onafhankelijk, trouwens. We hebben geen private equity of zo achter ons. En ik denk dat we daarmee bij... Misschien wel in onze niche... Ik moet het echt afbaken als een niche. Dat wij dan wel misschien de grootste onafhankelijke partij in de binnenluxe zijn. Er is een ongelooflijke consolidatie die al heeft plaatsgevonden. En wij lijken zo wat over te schieten met een handvol andere partijen.

Dat is een bewuste keuze geweest. En één van de redenen is dat ik... Ik ben altijd wel nieuwsgierig geweest en ik heb ook geen taboes. Ik zeg wel tegen de collega's bij In The Pocket ook, ik ben niet van plan om te verkopen, maar dat betekent ook niet dat het nooit zal gebeuren. In die zin, ik wil eigenlijk gewoon de best mogelijke toekomst voor het bedrijf en ik wil dat dat een evergreen wordt en dat wij blijven groeien en gezond zijn. doen wat we were built for, en dat is fantastische stukken software, producten en systemen maken waar we trots op kunnen zijn en die verschil maken. Dus ik wil dat eigenlijk, omdat dat klinkt misschien een beetje te marketing, maar als je dat doet, maakt dat mensen mee gelukkig. Mensen die die jobs doen, die trots zijn, die zijn ook gelukkig.

Gezinnen betalen daar hun huizen mee af, gaan daar mee op reis. En dat is gewoon een source of joy voor heel veel mensen. En ik heb de chance gehad om dat te kunnen opstarten en ik wil dat dat nog een lang leven krijgt. En als dat dan met een investeerder is, waarom niet natuurlijk? Maar so far heb ik daar nog niet de voordelen van gezien, buiten geld op mijn rekening eigenlijk. En in die gesprekken met private equity spelers merk je dat er meer een machinaal denken is over mensen. Namelijk, ze zeggen er al op van, we gaan zo'n persoon, zo'n persoon en zo'n persoon in je managementteam steken en je gaat dat en dat doen. Want die hebben een playbook.

En wat zij gaan doen, is op korte termijn kijken, kunnen we de omzet boosten, kunnen we de prijzen verhogen, kunnen we de kosten naar beneden trekken. En dan in de komende jaren kunnen we jouw EBITDA 10, 20 procent doen stijgen en dan ben je een beetje groter, dan gaat de multiple naar boven en dan verkoop je aan een hogere prijs. De volgende private equity die zijn eigen playbook heeft natuurlijk, en dat is dan misschien een, wij mergen allerlei bedrijven en wij arbitreren op die EBITDA. En Ik vind dat niet fout, dat is een strategie, maar het is niet het kader waarin ik mij herken. Ik ben graag omringd door mensen waar ik bewondering voor heb, die iets kunnen dat ik niet kan, waar ik een heel open, eerlijke dialoog mee heb over hoe we het beter kunnen doen Die ook geduld met mij hebben, want dat is ook wel nodig.

En die ook wel genereus zijn aan mijn fouten en tekortkomingen toe. Waar we uiteindelijk at the end of the day als een team samen kunnen kijken naar. Hoe kunnen we iets zot doen in de komende jaren? En die ambitie delen. Dus dat is wat ik zoek. Het was een beetje non-tangible. Dus in een sollicitatiegesprek stel ik wel professionele vragen. Dus vraag ik wel, wat zou je doen in zo'n...

geval, of hoe kijk je naar deze trend in de markt, of wat voor een chef ben je als er zo'n conflict is. Ik stel zo'n vraag waaruit je dan meer managementtechnische informatie krijgt over mensen, maar waar ik vooral op let, is de attitude waarmee mensen in zo'n gesprek zitten. Vind ik het niet te saai bijvoorbeeld, is... zeer belangrijk. Kan ik verrast worden. Vermoed ik hier dat er nog veel energie in die persoon zit om iets te kunnen betekenen voor ons. Dat zijn de belangrijkste punten van Fooks voor mij. Ik kan mij ook inbeelden dat er veel mensen bij In The Pocket willen werken en ik geloofde bijna niet wat ik las, maar ik las uit mijn onderzoek dat er ooit een keer een stapel van 2000 CV's op jullie bureau lag van mensen die bij jullie willen werken.

Wat maakt er dan dat er iemand bij in de pocket geraakt? Ja, dat was op een jaar trouwens, maar nog altijd veel wel. Dus we hebben nog altijd geluk dat we kunnen kiezen. Dus dat we ook voor de moeilijkere in te vullen posities, dat we sollicitaties krijgen, dat we gesprekken voeren, dat we de beste kandidaat eruit selecteren. En dat we dus ook nog altijd op positieve attituden kunnen horen. Ik denk, dus voor mij is dat all rolled up into one. Onze value prop is ook onze employer branding. En dat is het allerbelangrijkste.

Dus wat wij zeggen dat wij doen, de manier waarop wij zeggen dat wij het doen, waarmee wij onze klanten overtuigen voor ons te werken, is tegelijk ook Een beschrijving van het werk dat volgens mij de meest getalenteerde designers, engineers, AI experts, dat zij het liefst van al ook willen. Dus zij willen op die manier werken. Dus wij zeggen ook, we kiezen voor de moeilijkere uitdagingen, de technologische challenging zaken of de grote audiences om te bedienen. de nieuwste technologieën, de belangrijkste trends die wij zien, die echt wel een impact kunnen hebben. En dat is waarom onze klanten ons selecteren. Want ze zeggen, we hebben niemand nodig die het verschil kan maken. Maar dat is ook precies waar een getalenteerde AI-engineer wil zitten, bijvoorbeeld.

Want die wil niet ergens opgeslokt worden in een groot bedrijf, waar hij ook in de machine is. Die wil voelen wat die mensen talenten kan doen. En in die kleine teams van ons, die werken voor die grote klanten, kan dat ook echt wel. Dus... De employer branding is geen façade van goed, kijk, we hebben wel pingpongtaf, we zijn wel op teamtrips. Dus dat is er wel, maar we kunnen ons daar niet meer in onderscheiden. Ooit wel, denk ik. Tien jaar geleden was dat misschien wel nog zo.

En nu is dat de norm. Dus de Silicon Valley-verwenstrategie is ook over de... de Belgische bedrijven neergedaald. En dus dat hoeft er... Dat moet er zijn, maar dat maakt het verschil niet meer. Ik denk dat het uiteindelijk het soort werk is, de kwaliteitsstandaard die we ons opleggen, die de juiste mensen triggert om naar ons te komen. En doorheen de jaren, wat er ook bijdraagt, denk ik, is dat we ook wel een betrouwbare partij zijn geworden. Dus we hebben nog nooit in ons bestaan een economisch ontslag gedaan.

Dus we zijn een solide groeier, een gezond bedrijf, een goede keuze en toch nog met veel groei. Ik denk die hiring for attitude, dat dat wel een belangrijke is en blijft. Omdat onze teams, wat wij vaak zien, is dat onze teams een bepaalde uitstraling hebben. En wij hebben vaak sollicitanten die zeggen van... Bijvoorbeeld iemand van In The Pocket is gastencollege komen geven en de manier hoe hij sprak over het werk, ik dacht, zo wil ik me later ook voelen. Of iemand die zegt van, ik heb ooit nog... aan de klantenkant gestaan en samenwerkt met jullie team. En ik zag er een energie die ik nog nooit gezien had. En ik dacht van, ooit ga ik mijn cv naar daar sturen.

En is het dat soort van... Eigenlijk zijn onze ITP'ers de beste ambassadeurs voor onze employer branding. Maar dat krijg je niet vanzelf. Dus dat krijg je maar omdat je consistent keuzes maakt voor een bepaalde cultuur en voor een bepaalde manier van werken. En dat je investeert in de mensen om dat te doen. Zoeken jullie momenteel nog mensen? We zoeken een twintigtal mensen op dit moment. Wauw. Ik kan alleen maar geloven dat er hier heel intelligente mensen naar luisteren.

Ja, dat is moeilijk. Waar kunnen ze dan een keer kijken wat jullie juist zoeken? Op onze website, inthepocket.com. En bij de careers. We zijn altijd aan het haren. Soms is dat wat meer, soms wat minder. Nu is het wel echt een moment van expansie. En eigenlijk is onze focus nu echt op...

Mensen die willen deel uitmaken van een organisatie die op zoek is naar wat is die next step van product development, software development, AI development. AI verandert de stil compleet voor elke professional in onze sector. En wij zijn toch al een jaar of drie denk ik daar aan het pionieren. En nu, we filteren echt wel de mensen eruit die zeggen van dat is wat ik wil doen. Ik wil... ik wil leren hoe AI-first agentic engineering eruit ziet. En ik moet het leren noemen, omdat ik denk dat wij heel veel doen, maar niemand heeft de code nog gekraakt momenteel. Een beetje een dubbele metafoor dan, die daar pun not intended, maar...

We're still figuring it out, zoals de rest van de wereld. Maar ik denk wel dat we een voorsprong hebben op de rest van de wereld. Ik zeg altijd, we lopen achter op de technologie zelf, maar we lopen voor op onze sector. Daar zitten we goed. En dus, we recruteren nu eigenlijk enkel naar mensen die zeggen van, dat wil ik. Dus als je in de pocket aan de slag wilt, je gaat er niet binnen geraken als je niet kan tonen dat je met AI aan de slag kan. Maar goed, als je dan een gezonde basis hebt, je toont je nieuwsgierigheid, je toont dat je mee bent, dan word je deel van een team dat wel op een bepaald niveau staat, waar we echt denken dat we de stil aan het heruitvinden zijn. Dus eigenlijk, op het moment dat we veel mensen zoeken, heb ik gezegd tegen ons people team van nu is het moment om kritisch te zijn en eigenlijk alleen maar mensen toe te laten die een positieve bijdrage aan dat project kunnen leveren.

Ja, bij deze hoop ik dat ook wel sommige van die toppers hun weg vinden naar jou. Dat zou top zijn. En laat dan zeker weten dat je via deze podcast komt, dan zijn we allebei gelukkig. Ah, wel gek, ja. Hoe heb je de bedrijfscultuur van In The Pocket willen vormgeven? En hoe doe je dat over die verschillende locaties in verschillende landen? Ik vind dat een zeer interessante vraag, omdat ik er al veel over nagedacht heb. Ik heb al over cultuur gesproken in dit gesprek.

Maar het is niet zo simpel. Je moet je de vraag stellen, wat is dat dan, die cultuur? En dus die verschilt om te beginnen over time. We zijn eigenlijk een heel ander bedrijf dan vijf jaar geleden. Een heel ander bedrijf dan tien jaar geleden. En die verschilt per locatie. Van locatie tot locatie. En die verschilt van team tot team.

Ook nog een keer. Dus hebben wij één cultuur, eigenlijk hebben wij meerdere culturen. Onderliggend is er wel een DNA en dat moet standvastig zijn. En dus dat is waar ik op wil waken. Ik verzin die terminologie en I hope it makes sense, maar voor mij is het heel anders als ik in een zwaar AI-engineeringproject toekom in een team dat een dag heeft in Leuven en ik kom daarbij bijvoorbeeld. Of ik zit meer in een customer experience-achtig project dat in Gent plaatsvindt. Of ik ga naar onze engineers in Boekarest die me van alles beheersen. Ik heb een totaal andere ervaring van cultuur.

Het ene team is dikwijls luid en maakt veel moppen tegen elkaar en verbroedert snel enzovoort. En het andere team is eerder geeky, zit in stilte om de hele dag te werken en spreekt s'avonds af om Dungeons & Dragons te spelen, letterlijk. En both are fine. En wat mij betreft zijn dat verschillende culturen. Maar er is fundamenteel... Daaronder moeten er common denominators zijn in hoe mensen zich gedragen. Bijvoorbeeld, wat doe je als iemand in een team niet aan het performen is? Hoe ga je daarmee om?

En dan vind ik het belangrijk dat al onze teams... daarop spreken en ervoor zorgen dat die persoon feedback krijgt en de kans krijgt om zijn of haar werk beter te doen. Dus dat is een uiting van wat soms psychological safety genoemd wordt. En dat moet je in alle teams hebben. Dat je durft feedback voor elkaar te geven. Dat je durft elkaar aanspreken. Dat je eigenlijk zo genereus bent dat je elkaar beter maakt. En dat je ook open staat om die feedback te krijgen.

iets anders is ook teamwork in een team zorg je voor elkaar en moet je af en toe een keer voor elkaar door het vuur gaan en moet je soms een keer iets doen om een teammate te helpen en is dat ook niet tof vraag toch zelfopoffering en dan doe je dat ook ja En een ander aspect, ik ben eigenlijk een beetje door onze core values aan het gaan, is dat idee van ownership. Dat is dat je verantwoordelijkheid neemt, dat je beslissingen neemt en dat je ze houdt. Dat je dus niet gewoon denkt van ik moet hier zitten en ik moet wachten tot ik een ticketje krijg en dan heb ik iets te doen tot aan mijn volgende ticketje. Daar zijn we eigenlijk niks mee. En ik denk dat je dat wel terugvindt in al onze teams op al onze locaties. Maar hoe krijg je dat dan? Want dat was eigenlijk jouw vraag.

Hoe creëer je dat? Je moet values hebben, je moet ze... We verkondigen natuurlijk. Ze staan bij ons onder elke vacature. En in elk sollicitatiegesprek worden ze ook getoetst door de mensen die horen. Dus dat is een eerste check. Wie je binnenlaat is natuurlijk een belangrijke. We moeten ook soms nee kunnen zeggen tegen mensen waarvan we denken van die CV is wel goed, dat is een topper.

Maar we twijfelen aan integriteit bijvoorbeeld. Dan moet je durven nee zeggen. vervolgens moet je de voedingsbodem voor cultuur gaan creëren zo noem ik dat een beetje je moet gaan nadenken, wat zijn alle alle noodzakelijke voorwaarden, zodat mensen een cultuur kunnen gaan vormen en dat ze daar zelf de hand in hebben. En dat is niet één ding, maar dat zijn heel veel zaken. Fijne kantoren, het is een belangrijke plek waar je energie krijgt, waar je je thuis voelt, enzovoort. Waar ook de kans geven, onze teamleads en dergelijke, meer krijgen budgetten om af en toe een keer een sociale activiteit te doen. Ik denk, we shouldn't overstate it, maar het idee dat dat wel kan, draagt ook wel bij.

Voor ons mega belangrijk, focus op die kenniscultuur en die excellentie van het werk. Er is een virtuous cycle als je slimme mensen haaiert en je maakt hen deel van de cultuur van kennis, dan gaan ze hun talenten te volle kunnen ontwikkelen en gaan ze er ook gelukkig van worden. En in dat proces leren ze ook andere mensen kennen die er ook mee bezig zijn. En je creëert het idee van wij kunnen iets samen en je bent er dan ook trots op. Dat brengt me misschien bij het laatste... ...successen kunnen vieren. Dus ik ben een strong believer dat als je niet succesvol bent als bedrijf... ...dan is het bijna onmogelijk om de cultuur op te bouwen. En dat klinkt misschien raar, omdat soms denken mensen... ...je hebt eerst de cultuur nodig en dan het succes. Dat is misschien wel waar bij een start-up die eigenlijk...

die nog geen succes getoond heeft, maar die wel op pas van een sterke cultuur stappen zet. Een keer dat je een bedrijf bent, moet je eigenlijk keer op keer successen kunnen blijven vieren. De setbacks moet je acknoligen en moet je natuurlijk ook integreren, moet daar iets mee doen. Maar eigenlijk willen mensen deel zijn van een winning team. En als ze dat voelen, en ze kunnen die trots van het werk delen met elkaar, en ze kunnen... samen die momenten waar ze zeggen, cool gedaan. Ze krijgen daar ook erkenning voor. Dat is een noodzakelijke voorwaarde voor cultuur.

Dus dat is ook een reden waarom ik toch altijd wel focus op groei en vind dat we altijd de volgende stap moeten nemen in die groei. Niet om te maximaliseren, of niet dat dat dan een reden gaat zijn om externe kapitaal op te halen, als we bijvoorbeeld, maar Er komen nieuwe collega's bij, er komen nieuwe klanten bij. Daardoor kunnen we nieuwe technologie gaan uitproberen, kunnen we nieuwe cases creëren, kunnen we mensen naar nieuwe opdrachten brengen. En dat zorgt dan voor, denk ik, dat gevoel van mensen, van ik zit hier in iets, in een groep van mensen die vooruitgaat, die leert, die succesvol is. Ik maak daar deel van uit en die trots projecteert dan naar iets dat we cultuur noemen. Mooi. Ik vind het prachtig even tussendoor hoe je dingen kan uitleggen en hoe je je gedachten uit en de manier waarop je daarover praat.

Ik vind dat echt chic. Ik heb wel eens horen spreken in het wintercircus ook. En toen dacht ik van ja, die moet ik ooit een keer ontvangen, want dat is zo'n goeie podcast hé. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen.

Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Ik kan niet met u samen zitten zonder een deel toe te wijden aan AI. Want ik kan me inbeelden dat je daar dagelijks mee bezig bent en dat je daar heel veel over nadenkt. in een bedrijf zoals dat van jou, waar er heel veel met AI en met code gewerkt wordt, als AI-agents een groot deel van die code schrijven, wat betekent dat dan nog voor die software dat jullie bouwen of die producten dat jullie bouwen voor klanten?

Ja, het verandert alles om te beginnen. En we hebben dat eigenlijk al heel vroeg erkend en vastgepakt. Ik denk dat we de laatste drie jaar daarin geaccelereerd zijn. Tien jaar geleden zei ik al tegen collega's van er komt een dag dat je gewoon nog moet praten tegen je scherm om... software te maken. En dat was toen een beetje te lachen. En dus, we zijn er al. En het betekent veel dingen tegelijk voor onze business.

Dus het werk zelf verandert helemaal. En we naderen het punt waarop het eigenlijk niet meer nodig is voor engineers bijvoorbeeld, om echt nog de code vast te pakken en te bekijken. En dus ook het punt dat niet meer zo belangrijk is welke programmeertaal het is, omdat je dus een abstractie daarvan kan maken en je kan de agents dan laten bekijken. En niet alleen genereren, maar zelfs ook evalueren enzovoort. Dus dat is allemaal niet meer onmogelijk. Het is wel nog de vraag van, kan je het in elke omstandigheid toepassen? Wat met veiligheid, wat met compliancy en dergelijke meer? Ook staan niet alle bedrijven daarvoor open dat het op die manier gebeurt, enzovoort.

Maar het is een shiftend verhaal en dat is waar we naartoe gaan. Dat betekent voor ons businessmodel, wat uiteindelijk het moeilijkste is om op te lossen, betekent dat dat... Pak 80% van de activiteit, 80% van waarvoor wij vroeger betaald werden, is aan het verdampen. Want dat was de tijd dat developers staken in het programmeren. En die tijd is aan het klepsen, zeg maar. Nu, daar spelen dan verschillende andere krachten op in. Wij kijken nu naar teams die, het is moeilijk om te meten, maar we proberen het wel, die momenteel tussen de 50 en de 300 procent productiever zijn dan de teams pre-code-assistance, zeg maar. En dat is een combinatie van de coding assistants, dus de generatie van code daar, van een hele marketplace met agent skills die we gemaakt hebben, allerlei agents en agentic workflows die werken in de teams, het herdefineren van rollen, het herdefineren van het proces, en het herdefineren van hoe we met onze klanten engageren.

Dus al die dingen, daar zijn we al een hele tijd mee bezig. En daar hebben wij een kader waarin we eigenlijk elke dag een beetje sneller kunnen werken dan de dag ervoor. Sneller en beter, trouwens. Ik moet dat er ook even bij zeggen, want dat is wel cruciaal. We hebben bijvoorbeeld een agent skill. We hebben er 500 of zo die inwerken op hoe wij code maken en design maken en allerlei andere dingen. Dus...

Daar zijn onze practices constant mee bezig met die skills op punt te zetten. Een skill is een soort van recept van hoe doe je iets. Zo hebben we 500 recepten van hoe we dat doen. We hebben een accessibility skill, of course, die ervoor zorgt dat alle code die we genereren, dat die adherent is aan de WCR, de Europese Standard for Accessibility. Dat zorgt ervoor dat elke nieuwe developer die bij ons komt en die in onze omgeving begint code te genereren, dat die ook... accessible code gaat maken. There's no way around it. En ik denk dat dat goed is en dat dat dan ook beter is, maar ook allemaal veel sneller gaat.

Want je moet achteraf niet gaan vaststellen dat er ergens nog iets nodig is op accessibility. Het is aan de bron aangepakt. En al die dingen opgeteld, die zorgen ervoor dat we ongelooflijke winsten vinden in productiviteit. En afhankelijk van hoeveel vrijheid en medewerking we krijgen van de klant, afhankelijk van hoe het werk passend is voor dat soort zaken. Je kan je voorstellen dat als je een greenfield oplossing bouwt, iets compleet nieuws... is dat veel gemakkelijker om te gaan genereren dan als je terechtkomt in een bestaand landschap waar je rekening moet houden met andere zaken of bestaande code en dergelijke meer. Nu, wat hebben we geleerd om te beginnen? Het werk gaat niet volledig verdwijnen.

Een bank kan niet zomaar zeggen... vanaf nu gaat onze app bijvoorbeeld gewoon door AI gemaakt worden. En waarom is dat? Omdat eigenlijk weten we al sinds de jaren zeventig... met heel de agile software movement die er toen was... je hebt eigenlijk toen al developers gehad... die zeiden wat ik in het begin van dit gesprek zei... Namelijk, het gaat uiteindelijk over hoe mensen samenwerken en hoe mensen complexe problemen kunnen samen oplossen door resourcefulness, creativiteit, goede ideeën en dergelijke meer. Dat is eigenlijk de basis van agile software development. En zij pleiten als eerste voor die, een Amerikaanse engineer, zij pleiten als eerste voor die multidisciplinaire teams en die korte increments. En zij zeiden toen ook dat de limiterende factor om software te maken niet zozeer de tijd is die developers nodig hebben om code te genereren, maar de tijd die kruipt in mensen te laten samenwerken met elkaar en beslissingen te maken. En daar komen we altijd in heel complexe landschappen terecht.

Van bedrijven... waar heel veel stakeholders zijn die keuzes moeten maken, trade-offs moeten maken. En die moeten dat dan ook nog eens doen voor een klant die constant nieuwe noden heeft, waar ze in competitie moeten gaan met andere bedrijven. Dat is een zeer complex speelveld. Dus wat wij nu moeten doen, is de volle kracht van wat AI kan betekenen voor onze stil... inzetten in dat complex landschap. En dat betekent nog steeds dat er mensen trade-offs moeten maken, beslissingen maken, mogelijke toekomsten voor zich zien, keuzes maken die passen bij de strategie, aanpassen aan de strategie van een concurrent bijvoorbeeld, aanpassen aan nieuwe technologieën die er komen, aanpassen aan nieuwe noden van klanten en dergelijke meer. En die constante loop van we proberen iets, we experimenteren, we gaan het shippen, we gaan het verbeteren, we nemen een stap vooruit, leren uit de data opnieuw, dat is voor een groot stuk nog mensenwerk.

Ook al, ik heb het woord loops gezegd, tegenwoordig loopengineering is ook wel een buzzword waarbij de agents zelf loops kunnen doen, maar dat is eigenlijk op meer discrete workloads, waar je een heel specifiek ding gaat oplossen, eerder dan een volledig product gaat maken. Ja. Dus ik ben ervan overtuigd dat wij met veel kleinere teams, dat zien we nu al over, veel meer software gaan kunnen maken en dus customer experience gaan kunnen maken en business gaan kunnen maken. We zitten nu op dat pad, we zien dat al. Wij hebben teams van twee personen gehad die werk gedaan hebben, waar we vroeger met zeven mensen op zouden moeten gewerkt hebben. It's real, it's incredible. Dat is echt zot om naartoe te kijken. Maar dan kan je je de vraag stellen, want als dat zo is, dan collapsed de omzet toch ook.

Want jullie klanten kunnen allemaal terugplooien op kleinere teams. Wel, dan heb je Jevons paradox en die zegt dat hoe koper iets wordt, hoe meer de vraag stijgt ernaartoe. En in de praktijk zien wij eigenlijk dat onze klanten AI net zien als een kans om te accelereren. En dus dat we eigenlijk bij veel klanten waar we tonen dat we hogere efficiëntie halen, sneller, betere producten kunnen maken, die klanten bestellen bij omdat die zeggen van we willen nog een team. Ja. This is cool. Jullie halen hier een bepaald tempo en een bepaalde kwaliteit, wat we niet op een ander zien. En dus, we willen hier meer van.

En dat is eigenlijk wat die economische wet... van Jevon, die we nu gaan zien, je gaat een explosie krijgen van software. En heel veel van die software, die gaat effectief gewoon gevipecode worden. Dus daar heb je tal van agencies voor, die kunnen zeggen van eender welke frontend, we kunnen dat gewoon maken, omdat dat gewoon, dat is gewoon een beetje, een rapper noemt dat soms tegenwoordig, je neemt gewoon een functie van een AI-model, een AI kan bijvoorbeeld, weet ik wat, de goedkoopste prijs van een energieleverancier opzoeken, of zo bijvoorbeeld, en je kan er dan een app van maken, want je vraagt gewoon aan Cold Code, maakt met een app die dat doet, en dat is gewoon een wrapper rond bepaalde AI-functionaliteiten. Dus dat soort van dingen kan je gewoon gaan vibe-coden. Maar een keer dat je meer in het hart van de business gaat, waar veel geld van afhangt, waar je met miljoenen gebruikers zit, waar je... emerging tech aan het gebruiken bent, wat toch meer onze core business is, dan heb je echt nog teams van experten nodig en de organisaties die ze omkaderen.

En dat zijn wij. Dus wij gaan meer opschuiven aan dat soort werk, terwijl heel de onderkant van de markt commoditized wordt. Dat is voorlopig het beeld dat we hebben. En de grote vraag zal een beetje zijn... Onze AI-kost stijgt ook ongelooflijk hard. Dat is die token usage die je nodig hebt om code te genereren, designs te genereren, audits te doen, strategieën uit te werken en dergelijke meer. En ik denk dat we in de komende jaren naar het punt gaan komen dat onze AI-kost hoger gaat zijn dan onze people-kost. En dus voor mij is alvast één deel van de puzzel dat de inzetten van AI door een team van experts... Dat moet ook uiteraard betaald worden.

Dat is één ding. Wij gaan die kosten niet gewoon inslikken. Maar ik vind dat we er ook een mark-up op zouden moeten krijgen. Want een token vertelt niet automatisch in value. Die vertelt alleen maar in value als je er de juiste dingen mee doet. En als wij dat doen, dan hebben wij de waarde gecreëerd en moeten we daar ook de margin op kunnen boeken. En dus ik zie daarvoor dat we op een bepaald moment dat een team van twee, drie, vier mensen of zo eigenlijk een volledige customer experience van een groot bedrijf kan gaan opleveren aan de hand van agentic systemen. We zijn daar heel wat zelf aan het bouwen.

We gebruiken ook natuurlijk tools zoals cloud code enzovoorts. Maar dat eigenlijk... een soort van harness gaat afzetten bij de klant dat je zegt van kijk, dit is de hele omgeving die wij creëren to get the full power of AI. Dit is expertise die we erachter zetten. En nu kan je gewoon, zeg maar, bliksem snel executen op je strategie. Als je denkt dat je meer cross-signaling wil doen via je customer support, dan kunnen we dat volgende week leveren. Als je denkt dat die feature op de website moet, dan kan dat daar morgen zijn. Bijvoorbeeld omdat we die context ervoor gebouwd hebben zodat AI dat ook kan doen.

Maar dat businessmodel bestaat nog helemaal niet. Wij krijgen op vandaag... Dat is dus een beetje de paradox van onze tijd. Wij zijn klaar om daar naartoe te bewegen. Maar wij krijgen tot op vandaag gewoon in onze mailbox ouderwetse RFPs waar het woord AI niet in valt. En als we dan bellen naar procurement en we zeggen van... We hebben eigenlijk wel... AI nodig om dat werk te doen, dan zeggen ze van nee, nee, onze developers zitten hier op een 20 euro per maand abonnement van Co-Pilot of zo en zij kunnen het ook.

Maar wat kunnen ze ook? Dus voor ons is dat een beetje alsof je zegt van... gelieve een huis te bouwen, maar we betalen enkel voor de uren van de arbeiders en we betalen niet voor de machines, dus we moeten maar met de schop komen opdagen en het truweeltje. En dat is heel moeilijk voor ons om op te antwoorden natuurlijk. Dus we zitten nu een beetje in de in-between, waar we misschien zelfs harder zouden groeien moesten we gewoon geen AI gebruiken, maar dan groeien we hard met mensen die geen AI gebruiken. Dus wat is de point? Wat is die volgende stap? Zijn we niet competitief als het gaat over kwaliteit?

Dus we kunnen dat niet maken. Overigens, en dat vind ik echt moeilijk, maar... overheidscontracten ontkennen compleet het bestaan van AI. Dus je kan echt alleen maar, in alle gevallen die ik ken, je kan echt alleen maar de tijd factoreren van je mensen op een project. En we hebben dat gesprek al gehad. Ik ga natuurlijk niet zeggen wie of zomaar. We hebben het al gehad met procurement van de overheid, waar we dan zeggen van kijk, wij maken die kost, we zouden dat toch wel graag met jullie bespreken, want je werk pakt drie keer zo snel als vroeger. En dan zeggen zij van, wij zijn gewoon procurement, wij gaan alleen maar betalen voor de laagste dagtarieven.

En dus, we raden jullie aan om gewoon te stoppen met AI te gebruiken en je dagtarief zo laag te zetten, punt gedaan. Dus dat is eigenlijk ongeveer waar het staat. En dus, daar valt nog een en ander te fixen. Dus lang vooral kort, wij hebben heel de organisatie al veranderd. Wij zitten op dat pad heel erg aan het zoeken. En de big question is het businessmodel. Ik ben een paar weken geleden nog naar Praag geweest, waar we de Society of Digital Agencies meet-up hadden. Dat zijn zo'n wat een honderd agencies in de wereld waar je moet ingeraken en je moet zo wat geselecteerd worden door hen om erbij te komen.

Een keer per jaar nemen we stand van zaken op, samen in een congres. Dat is zalig, want daar zitten echt legendes van. Toen wij startten met de business, zeiden we van wauw, als we ooit in de buurt van die mensen prestaties kunnen komen en nu drinken we daar pinten mee, dat is echt wel cool. En daar is er een existentieel onzekerheid rond. Waar gaat dit allemaal naartoe? Wat is... Wat is nog de waarde van menselijk talent, menselijke expertise, menselijke kennis, wanneer AI daarmee begint te concurreren? Hoe breng je die samen?

En hoe zorg je ervoor dat de enigste businesses binnen twintig jaar niet enkel Anthropic en OpenAI zijn, bijvoorbeeld. By the way, die nu digitale studios aan het overnemen zijn. Dat is een interessante evolutie. Nu, wat ik er nog aan ga zeggen, een korte side note. Erik Brynjolfsen is prof van MIT en dat is een wereldexpert op vlak van AI en de arbeidsmarkt. En die heeft de laatste paper geschreven, een half jaar geleden of zo, en de titel was Canaries in the coal mine. En die zegt dat jonge software developers de Canaries in de coal mine zijn. Dus daar ken ik wel iets van.

Maar zijn punt is eigenlijk... Wat er gebeurt met die mensen in job, zal de blueprint zijn voor alles dat er gebeurt met al de rest. De dokters, de boekhouders, de juristen, de ambtenaren enzovoort. Dat is allemaal kenniswerk. Dus wat wij nu doen met programmeren, kan je eigenlijk ook gaan doen met boekhouden enzovoort. Ik ben er eigenlijk van overtuigd dat als je het echt goed doet qua setup... dat het niet meer echt nodig is om in Excel te zitten. Bijvoorbeeld dat je daar abstractie van kan maken.

Als je je datalayers hebt, als je daar de berekeningen op kan maken, als je de eerste AI's op de eerste manier inzet, als je je harnessing sterk doet, als je expertise erin stikt via skills, je workflows bouwt enzovoort. Je moet dat allemaal doen. Want dan kan je de job van veel boekhouders toch serieus uithollen. Niet toe verdwijnen, maar uithollen. Veel taskload eruit halen. Dan gaan die prijzen natuurlijk imploderen. En hetzelfde is waar voor alle andere kennismakers. Wat dat betreft, en dat doen wij wel...

Wat wij nu aan het leren zijn, wat wij nu aan het doen zijn, is interessant voor andere bedrijven. Want binnen zes tot achttien maanden is het aan hen ook om dat te voelen. En dat komt wel al af en toe. Dus Entropic heeft ook al een legal assistant gemaakt, bijvoorbeeld. Dus dan voel je al van, oké, dat wordt uitdagend. Dus ja... wilde tijden, maar en dan switch ik terug van de manager die ik ben naar de ondernemer de ondernemer vindt dat eigenlijk wel zalig dat het zo turbulent is het is weer zo'n belangrijk moment qua timing, er is van alles aan het gebeuren net zoals toen dat de smartphones opkwamen en dat er apps gingen gemaakt worden, waar jullie toen klaar voor waren Nu lijkt het ook alsof jullie voor de volgende evolutie klaar zijn, maar dat gewoon de markt nog moet volgen.

Dat die bedrijven er nog over moeten bijleren en dat die moeten beseffen dat het de way to go gaat zijn. Dat klopt. En ik wil dat wel nuanceren, want de mensen met wie wij praten bij onze klanten, De meesten daarvan zien het wel en die voelen het wel. Die zitten vaak wel on top of things, maar om dan een bedrijf van 20.000 man mee te krijgen daarin, dan wordt het natuurlijk wel heel erg moeilijk. De enige echte starheid die ik soms ervaar, zeker niet bij iedereen, maar wel institutioneel, denk ik, is bij overheden. Waar men soms zelfs dingen durft te zeggen, Allah... Ja, maar wij zullen moeten de werkgever worden van alle mensen die niet mee zijn met AI.

En dat vind ik toch gevaarlijke uitspraken, zoiets. Ja. Wat... Nee, eerst deze. Jullie hebben al AI-agents echte taken laten uitvoeren bij heel veel bedrijven. Wat waren de grootste learnings hieruit? En wat moet een Vlaamse ondernemer die dit nu hoort hier vooral uit meenemen? Voor mij de grootste learning is eigenlijk dat een agent zelf heel af en toe kan de agent alleen geïsoleerd waarde creëren.

Dus je verandert niks. Je verandert niks in het bedrijf, je verandert niks in de jobs, je verandert niks in het businessmodel. En je zet er gewoon één agent bij. En dat kan waarde leveren. Dat is goed. Ik denk aan bijvoorbeeld... Een agent die inkomende leads, RFPs of zo bijvoorbeeld, die die automatisch analyseert, die automatisch een eerste versie van een dossiertje maakt om daarop te antwoorden, die met die informatie in een chatkanaal de juiste experten intern gaat aanduiden en die stappenplan klaarzet waar dat team op kan instappen of zo bijvoorbeeld. Dat is een geïsoleerde agent die al een antwoord voorbereidt op een RFP.

Op het moment dat die in je inbox binnenkomt, is het gebruikelijk. Wij doen dat ook, zo'n zaken. En je kan dat gewoon toevoegen. En eigenlijk, dat haalt gewoon tijd weg bij mensen. En zo kan je wel een en ander doen nu. Het is useful, maar het maakt nog altijd niet verschil. Want dat betekent nog niet dat je die RFP gaat winnen. Dat is nog een heel andere vraag.

Het is door de cumul van veel zo'n zaken te doen dat je je kansen op winnen uiteindelijk begint te verhogen. Omdat je sneller wordt, omdat je tijd vrijmaakt bij mensen enzovoort. Maar je moet dan vooral gaan kijken van... Dat is de crux voor mij. Wat heb je echt veranderd aan de organisatie? Doordat je dat allemaal kan met AI, wat is er echt veranderd voor de klant dan bijvoorbeeld? Wat is de ervaring voor die klant? Wat ben je precies aan het pitchen?

En win je daar meer deals door? Of haal je betere marges of zo bijvoorbeeld? Dus... De agent zelf is nooit het grote verhaal. Het is die agent die deel gaat uitmaken van een bredere stack van oplossingen en tools en software en dergelijke meer. Die dan gepast wordt in een realiteit waar mensen bepaalde taken op een bepaalde manier doen. Voor de klant hopelijk op een of andere manier. En die realiteit moet shiften, die moet gaan veranderen.

Wij hebben tal van agents die bijvoorbeeld het werk van onze teams verbeteren, maar een van de grootste productivity gains is geweest dat wij gezegd hebben dat onze designers ook in de front-end code moeten kunnen werken en dat zij dus design engineers geworden zijn. Ook als ze niet kunnen programmeren. Dus dat verandert de job van de designer. En dat zorgt ervoor dat die misschien niet voor twee mensen werkt, maar misschien voor anderhalve mens wel, bijvoorbeeld. Doordat we die rol geherdefineerd hebben. En dan begin je dus... Dat is niet enkel doordat hij een nieuwe tool krijgt en een agent gebruikt, maar als die persoon die geswitcht is naar een andere job. Dat is dat team dat er net iets anders uitziet.

Dat is onze release cycle die net een ander karakter krijgt. Dat is de engineer die beïnvloed wordt doordat er plots een front-ender, een designer in die code zit te werken. Enzovoort. Dat is de crux uiteindelijk. Dat is misschien het allerbelangrijkste voor mij. Want er is heel veel buzz over a gentic swarm en multi-agent en wat is autonomous en wat is niet enzovoort. Ja, we zitten daar diep in en we pushen daar de limits enzovoort. Maar eigenlijk, zelfs de meest geavanceerde systemen hebben eigenlijk geen kans op slagen als je die gaat toepassen in een ouderwetse organisatie die weigert om te veranderen.

Dat is een beetje waar het voor mij misleidende woord AI-native over gaat. Het woord is niet goed, want AI-native betekent dat je geboren bent uit AI. Het enige echte AI-native organisaties, het zijn er een paar in het wintercircus. En dat is het. Als je bedrijf opgericht is voor pakt 24 of zo, ben je geen AI-native organisatiepunt gedaan. Je hebt het aangeleerd along the way, net als wij dat doen. En ja, maar het getst wel, die denken wel anders en die doen dingen op een andere manier. En dat is wel wat je wil gaan emuleren in een bestaande organisatie.

Dus het getst de nood aan opnieuw denken en te zeggen van goed, wat is dat eigenlijk product development? Of wat is dat eigenlijk go-to-market? Of wat is dat eigenlijk finance? En dan te kijken van hoe kunnen we heel dat plaatje opnieuw maken door de lens van AI. En dat is aardsmoeilijk zoiets. Dat vergt tijd. Het lijkt zoiets moeilijk ook voor de gemiddelde ondernemer hier in België. En als je dan verhalen hoort of leest van bedrijven in de VS bijvoorbeeld, waar ze allemaal mee bezig zijn en dat die zoveel agents per persoon in hun bedrijf gebruiken, dan lijkt het gewoon een te grote stap.

Dus moest jij een ondernemer die hiernaar luistert, één ding kunnen aanraden of één stap kunnen geven om dat proces toch op gang te brengen? Wat zou dat dan zijn? Het zal iets meer dan één stap zijn, maar het zijn er twee eigenlijk. Dus het valt nog mee. Het is een beetje een high-level verhaal dat we intern hanteren. En ook iets dat we samen met onze klanten vaak doen. En ik noem dat soms nogal cringy, die in en de jang van AI-transformation nu. Aan de ene kant moet je centraal een sterke bouwblok zetten om heel de organisatie mee te kunnen krijgen in AI.

En centraal moet je bijvoorbeeld, we hebben een eigen AI software layer waar iedereen kan doen wat hij wil met AI door via die layer te gaan. Agents bouwen, skills bouwen, skills gebruiken, connecteren met systemen, switchen van model, dergelijke meer, dashboards maken, een overzicht krijgen enzovoort. Dus je moet een AI-enablement layer hebben. En voor sommigen is dat co-pilot, voor sommigen is dat iets anders. Je kan iets zelf maken, je kan iets anders kopen, dus dat is allemaal goed. En je wil een soort van governance, en je wil een ethics charter, en je wil een IT-team dat dan procurement kan doen en dergelijke meer. Dus centraal moet je zorgen dat je hebt wat je nodig hebt. En dan, decentraal of gedistribueerd, moet je gaan kijken naar de verschillende capabilities of teams of wat dan ook.

En daar moet je vooral zeggen van kijk, Figure it out. Want wij bieden de basis aan. Wij geven jou alles dat je nodig hebt. Van omkadering, training, de teams, de infrastructuur. Om te doen wat je moet doen. En de opdracht is simpel. Go to level 3 eigenlijk.

Level 3 is zoals de self-driving car is. Bouw de organisatie. die niet meer vereist dat je het stuur constant vast hebt, maar dat je wel nog daar bent om het stuur vast te nemen als dat nodig is. Een beetje een metafoor. En dus, dat is bij ons ook zo. Het marketingteam moet zelf uitvissen hoe het is om een marketingteam te zijn dat full use of AI kan benutten. Onze finance moet dat zelf uitflassen, onze deliveryorganisatie zelf. Ik weet dat natuurlijk niet, ik zit niet in die job, ik doe dat niet, ik ben die specialist niet, ze moeten dat zelf doen.

Wat ik wel kan doen, is alles aanreiken dat ze nodig hebben, zodat ze weten van, we kunnen gewoon schakelen. Dus op alle vlakken, centraal, moet je doen wat je kan, want het is alleen maar enablement, en dan moet je de mensen accountable houden om het ook te doen. Dat is hoe wij het doen. Dat is een soort van mentaal model dat voor mij werkt, en dat ik denk dat je daar wel iets mee kan doen. Maar je hebt die bottom-up nodig. Je hebt de activiteit van iedereen nodig om het verschil te gaan maken. Maar als je alleen maar die bottom-up-activiteit hebt, ben je het centraal niet aan het orkestreren en dan leidt het nergens naartoe buiten kostinflatie. Dat is hoe mensen het beter kunnen gebruiken, maar ik kan me inbeelden dat jij er zelf ook veel mee bezig bent en veel experimenteert met AI.

Hoe experimenteer jij zelf met AI of hoe gebruik jij zelf AI en welke tech-tools gebruik je eventueel of gadgets om je leven beter te maken? Ja, ik zit op al de bekende frontiermodellen. Ik wil ook wat kunnen switchen en leren. Ik wil Astra kunnen gebruiken als het daar is. En ik wil Fable kunnen testen als het uitkomt enzovoort. Goed, ik heb die verschillende frontiermodellen. We hebben ook wel onze stack waar we ook open-weight modellen hebben enzovoort. Het sovereign verhaal vind ik ook interessant.

Dus ik wil dat ook graag een keer tegen elkaar... laten spelen. Dus er is dat. Ik wil de verschillende modellen leren kennen. En ik kan gebruik maken van de vele agents en skills die we hebben bij The Pocket. Dus als ik dingen doe, komt dat in de context dat ik agents kan gebruiken enzovoort. Ik probeer aan me toe zelf iets te maken ook wel Zoals een captain agent die voor mij op zondag een analyse doet van een Slack-kanaal, een e-mail, mijn agenda, andere meeting reports die op onze Confluence staan en dergelijke.

Meer om te kijken waar mijn aandacht naartoe moet gaan volgende week. Dus suggesties, daar kan je misschien op letten. En ik vond dat leuk om te doen en dat helpt mij ook wel een beetje. lo-fi, dus dat klinkt misschien nogal raar, achter al hetgeen dat ik gezegd heb, maar ik ben iemand die niet ik wil mezelf niet betrappen op het al te veel tijd steken in tools en ik wil ook bepaalde dingen bewust doen zoals de mail typ ik altijd zelf typen of spreken Spreken kan wel nog. Als ik in de auto zit, als het is om op Slack wat te reageren op collega's, ga ik spreken en stuur ik een voice note of dicteer ik het berichtje. Dus ja, zo boomer is het nog niet. Dus dat kan ik wel nog doen.

maar ik heb ook mensen die ik ken wat ik respect voor heb, het is gewoon een andere approach, maar die alle meetings recorden en dan agents hebben om dat te verwerken in de context layer en dan allerlei agents om productiviteits optimalisaties enzovoort dus al die tools aan elkaar genaaid een soort van custom made productivity suite maar mijn diepe overtuiging is dat productiviteit komt van goeie ideeën en niet van efficiëntie in het werk. Efficiëntie zal bijdragen, ik geloof dat zeker. Maar als je focust op efficiëntie, ben je aan het focussen op het verkeerde, vind ik. Dus ik ben wel liever, ik heb liever een bal met een klant of ik ga liever even in een paar livings in onze kantoor en ik ga liever in de zetel zitten met een collega om een keer te praten, zonder dat het recorded is. Gewoon om elkaar te snappen, om te weten waar we staan en om buiten te wonen. Misschien met één goed idee waar ik dan mee aan de slag Ik zorg ervoor dat ik niet verdwaal.

Maar dus, verdwaal bedoel in de vele tools enzovoort. Dat is minder de focus van mij op alle vlakken. Dus ik gebruik eigenlijk heel weinig productiviteitstools. Het is allemaal... Ik zwem een beetje door de informatie die ik krijg overdag. En ik probeer dan te focussen op de dingen waar ik denk dat ik mijn tijd in moet steken. Soms is dat een beetje... komt dat over alsof ik negligent ben, dat ik dingen niet goed opvolg.

Dus dat heeft zeker zijn downsides. Maar ik pak veel hooi op mijn vork en ik moet gewoon realistisch zijn. Ik kan niet alles goed nalezen, goed uitwerken, goed in een mapje steken, goed bijhouden, dateren enzovoort. Dus dat lukt dus niet. AI is vooral voor mijn productiviteit boosters in mijn denken. Dus dat gaat over... Ik gebruik dat eigenlijk als mijn leger van McKinsey Consultants. Ik laat allerlei analyses maken, ik laat allerlei mogelijke businessmodellen uitwerken, ik laat allerlei strategische ideeën uitwerken, dat soort van zaken.

Ik zet vier, vijf dingen tegelijk in gang en wanneer ik tijd heb, lees ik daar een keer door. Misschien interessant bijvoorbeeld, wij kunnen met al de skills die wij hebben enzovoort, en natuurlijk is dat allemaal plugged in in onze systemen, Ik kan gewoon met, door reflectief te praten tegen een klode, kan ik op vijftien minuten de perfecte gestylede slide-dick hebben over eender welke topic waar mijn karakter in zit, mijn overtuigingen in zitten, mijn ideeën in zitten en alle contexten die ervan in de poort zitten. Dat kan perfect. Ik doe dat ook. En dan ga ik parallel aan de slag en maak ik een nieuwe slide-dick die ik zelf gemaakt heb. Waarom? Omdat ik nooit een idee wil brengen dat geleend is.

Ik wil dat idee van mij zijn. Ik ga erdoor en kijk wat van mij is, wat is generated, waar kan ik daar iets mee? Ik wil die ideeën internaliseren, ze moeten van mij komen. Ik denk dat ik niet overtuigend zou kunnen spreken in een presentatie als ik zit te kijken naar slides die gegenereerd zijn. Dus... Maar mijn presentatie wordt er wel beter door en ik heb ze sneller. Dus voilà, dat is een productivity booster. Ik zeg ook columns voor de tijd bijvoorbeeld.

En dan, vroeger moest ik echt op zoek naar de krochten van het internet om te kijken naar datatabellen van inflatie en weet ik wat allemaal. En nu komt dat er gewoon allemaal uit. Dus ik spaar een halve dag researchpact en ik heb direct heel veel informatie. Die dan eigenlijk gewoon dient om, wat is een column? Eén idee uitkristalliseren op een boeiende manier. En dat schrijf ik dan volledig met de hand toe. Het is zoveel gemakkelijker om onderzoek te doen. Je moet dan wel nog altijd checken, maar dat bespaart je zoveel tijd.

Je moet het laten checken door AI. Ook, ja. Je kunt onmogelijk elke website afzoeken. Het maakt het zoveel handiger. We zijn er al veel mee aan het doen, ook in België, met AI. Maar ik heb het gevoel dat wij op wereldvlak nog een beetje rondlopen. Nog een beetje achterlopen op bepaalde grootte. Heb je dat gevoel ook?

En waar zijn we eventueel te traag? Of waar liggen onze kansen juist hier? Het is een topic waar ik echt wel mee bezig ben. Ik heb daar ook regelmatig contact over met politici. Ik wil me daar niet te veel op profileren, maar ik ben al lang een ondernemer. Ik ben geopineerd en ik probeer ook wel een beetje van mijn tijd te steken in het beïnvloeden van beleid op een subtiele manier. Maar ik vind het wel belangrijk dat politici hierover nadenken en toch een beetje future-proof beslissingen kunnen nemen. En de digitale geletterdheid is daar soms niet wat je hoopt.

Ik begin meer en meer wel hier en daar wat impact te hebben. En dit is natuurlijk de topic der topics als het gaat over... Als het gaat over de toekomst van Europa, vind ik... Wij leven nu een beetje als pachtboeren in een realiteit die gemaakt is door vooral de Amerikanen en ook wel de Chinezen. Europa zat nergens in die markt. Nergens. We hebben juist... ASML.

Je zou nog kunnen zeggen Mistral, wat een prachtig bedrijf is, maar dat is veel kleiner. Hij heeft het al losgelaten om nog frontiermodellen op te leveren. We zitten nu weer in de application layer. Fair choice. Maar zonder ASML kunnen we eigenlijk gewoon compleet genegeerd worden als het gaat over de echte AI-innovatie. NVIDIA is groter dan het volledige Europese tech-ecosysteem. Dus stel de waarde van alle Europese techbedrijven op, en je zit aan een lager bedrag dan de beurswaardering van Nvidia.

Dat kan van alles betekenen, maar sowieso ook dat we niet goed bezig zijn in Europa. Dus het verlies aan economische groei, doordat we dat afgegeven hebben aan de Verenigde Staten, is immens. En je voelt ook van alles dat het moeilijk wordt. Alle Europese landen hebben allemaal wat geld tekort, het gaat allemaal moeilijk. De productiviteit gaat achteruit, de economische groei gaat achteruit, overal worden de belastingen verhoogd enzovoort. *** Dat is natuurlijk de reden dat we er niet meer in slagen om te innoveren. Je hebt ook gepraat over... Je hebt andere zaken.

De industrie gaat achteruit, want de energiekosten zijn te hoog, de lonen zijn te hoog, enzovoort. Maar goed, je zou dat ook kunnen zeggen voor de states in zekere maat, waar de energie natuurlijk een ander verhaal is. Maar daar is die AI-innovatie de trekker van de economie geworden. En het could have been us, eigenlijk, achteraf. Dus... Waaraan ligt dat? Om te beginnen is de Europese markt gefragmenteerd. Dat is een probleem.

Er zijn 27 verschillende economieën, realiteiten, talenculturen, bedrijfslandschappen enzovoort. 27 verschillende fiscale regimes, juridische regimes enzovoort. Men is daarmee bezig. EU-Inc. wordt hopelijk in 2028 geïntroduceerd. Dat is een vernootschapsvorm die in alle 27 Europese landen erkend wordt. Je kan dat één keer oprichten. Ze zeggen één dag digitaal je hebt een vernootschap in 27 Europese landen met bepaalde rechten daaraan verbonden. Dat is zeer goed.

Waarom? Omdat je veel gemakkelijker naar andere landen kan gaan. Dus wij hebben nu vernootschap in Nederland, in Roemenië ook. Dat is echt wel... Je moet al bijna onze taaien hebben om zo'n dingen te doen. Dat is niet gemakkelijk en dat zou veel gemakkelijker worden. Dus dat de groei versnelt, maar ook voor investeerders is dat gemakkelijk. Ze hebben iets meer vertrouwen als ze investeren in een Europese start-up, dat die gaan kunnen schalen. Het is iets gemakkelijker om te bewegen en er is iets meer rechtszekerheid voor een investeerder.

Het probleem is nog fiscaliteit, bijvoorbeeld, omdat als een investeerder in een start-up stapt die in tien landen zit, dan wat als... Wat is er liquidatie in het ene land versus in het andere land? Wat met allerlei fiscale voordelen, poortjes die open gaan sluiten enzovoort? Het is supercomplex om dat allemaal te managen. Dus er is echt een push om naar een eengemaakte kapitaalmarkt te gaan in Europa, om die barrières neer te halen en om ervoor te zorgen dat... Europees schalen echt wel een ding wordt. Iets dat nu quasi onbestaand is. Spotify, SAP, misschien...

Het is niet onmogelijk, maar we hebben toch weinig van die voorbeelden. Dus je hebt die fragmentatie en dan heb je heel de notie van... Bij dik regelgeving. Dus we zijn er lang trots op geweest van, ja, dit is de duurzame manier. Wij kunnen door de AI Act, de Digital Markets Act, de GDPR en dergelijke meer, kunnen wij en de burger beschermen en creëren wij technologie binnen een kader, waardoor we minder problemen gaan veroorzaken en onze burgers meer respect en integriteit geven. En dus, dat is niet onwaar, maar goed, wat zijn de resultaten nu? We hebben heel die economie opgegeven. Het is zelfs zo dat de iPhone komt nu uit met Siri AI of Apple Intelligence, of wie noemt het, en wij kunnen daar geen gebruik van maken.

Muse komt uit van Meta, de nieuwe AI-assistant. Het is alleen maar beschikbaar voor Amerikanen en zo. Het helpt niet, het draagt niet bij. En je ziet ook dat het niet zo is dat die regelgeving van die art onmogelijk is om onderzoek te doen in Europa. Dat is niet zo. En Mistral heeft ook wel modellen kunnen maken enzovoort. Wat maakt het net ietsje moeilijker? En daardoor is die competitie oneerlijk eigenlijk.

En wat zie je dus, dat creëert een cyclus die we eigenlijk bijna niet meer kunnen tegenhouden, waarbij de sterkere bedrijven in de States ontstaan. In die ingemaakte markt kunnen die veel grotere kapitaalrondes doen, veel sneller. Er zal natuurlijk ook een cultuur van risico nemen, vooruitgaan, groeien. Als je kijkt naar wat een SpaceX natuurlijk kan doen, of een Tropic, dat is groei en schaal dat we nog nooit gezien hebben in Europa. Dus dat is iets ongelooflijks. En dat trekt talent aan. Dus de allerbeste wetenschappers die met AI bezig zijn, de sterke ondernemers die denken, ik wil wereldschaal halen, die trekken dat dan daar. Of die openen daar een kantoor open.

En als we bepaalde schaal halen met die bedrijven, wie stapt er dan in? Amerikaanse investeringsgroepen natuurlijk. En zo geven we dat gewoon af. Dus, wat is de oplossing? Want ik praat nog altijd over Europa, want binnen Europa zijn we zeker nog geen kampioen. Amsterdam is als tech-ecosysteem groter dan heel België, bijvoorbeeld. En de reden is dat er daar meer beleid is om dat te ondersteunen. Er zijn bijvoorbeeld fiscale voordelen voor mensen die van het buitenland naar Amsterdam verhuizen, die moeten wat minder belastingen betalen.

Dus dat is aantrekkelijk voor mensen uit het buitenland om daar te gaan wonen. In Parijs heeft Macron miljarden gestoken om die AI-economie aan te zwengelen. Dan heeft er een paar, ja, Wins, Station F is daar en Mistral is daar. En dus die voert toch ook beleid. Die heeft ook gevolgd dat er grote fondsen, niveau van de grote banken enzovoort, speciale fondsen van Frankrijk, kunnen miljarden toeschuiven aan de bedrijven die moeten schalen enzovoort. Dus daar wordt over nagedacht. Ze zijn er overigens veel bezig met kernenergie, wat ook nuttig kan zijn voor de datacentra enzovoort. Wij hebben dat niet.

Het beleid is daar niet. Politici gaan daar zeggen van je moet niet aan ons vragen, jullie zijn ondernemers, figure it out. En ja, dat is wel waar. Een ondernemer kan veel bereiken, maar ergens... Moet je natuurlijk ruwen met de riemen die je hebt. En als dat wat minder riemen zijn dan je buurman, dan is de kans groter dat je de reis verliest. Dus ik wil er eigenlijk niet te negatief over zijn, maar ik mis dat toch. Ik zeg altijd aan de politici van on the record, zou je zeggen dat onze AI-strategie of onze digitale strategie, dat dat een strategische prioriteit wordt van een volgende regering of zo bijvoorbeeld.

Niemand gaat dat ooit doen. Iedereen gaat lippendienstbewijs zeggen. Het is belangrijk, we vinden het zalig. Kom je heel graag naar het wintercircus, op bezoek. Kijk dan hoe daar echt wel de bedrijven van morgen maakt waar een echte katalysator voor die Vlaamse economie zit. Maar ze wandelen dan weg en dan gaat het weer over iets heel anders. Ze zien dat als een van de dossiertjes. Los van, hoe weet ik wat, stikstofnormen en opvangtekort en dergelijke meer.

Dat is een van die dingetjes die daarbij komt. Ik zeg niet dat dat... op zich belangrijker is, maar het idee van het digitale NIA is dat dat transversaal is. Dat door dat te stimuleren, dat je alle andere sectoren ook gaat stimuleren. En dat je overal daar productiviteitsgroei krijgt. En daar worden we uiteindelijk allemaal welvarender van. Dus ik hoop dat we dat hier kunnen omdraaien. Op Europees niveau vraag ik me soms af, en dit is misschien iets waar mensen het helemaal niet mee eens gaan zijn, en it's fine, ik wil eigenlijk altijd graag die discussie voeren, want ik ben er zelf niet helemaal aan uit, maar ik denk dat wij misschien wel vanuit Europa, toch niet vanuit beleid, moeten willen gaan concurreren met een Open AI en een Entropic enzovoort.

Kunnen wij dat zelfs nog? Kunnen wij dat talent nog aantrekken? Kunnen wij die schaal halen? Kunnen wij dat kapitaal ophalen? Maar dat zijn ook geen bedrijven die volledig onafhankelijk zijn. Dat is een complexe, globale keten van zaken die nodig zijn om die bedrijven op dat punt te zetten. En je hebt er allerlei dingen onder, zoals een ASML die nodig is om de chips te maken, om de modellen te draaien bijvoorbeeld. Dus dat is wel goed.

We zitten in die keten. At least for a little bit. De Chinezen zijn dat wel aan het namaken, de machines van ASML. Dus binnenkort zijn we dat ook kwijt waarschijnlijk. En er is ook nog een laag daarboven, namelijk de applicatielaag. En daar geloof ik ook wel in. Er zijn twintigcircus, de start-ups die daar zitten. Ik zeg het altijd, twintigcircus.

Er zijn in heel België overige, maar dat is een beetje waar ik vandaan kom. En we zitten er op 200 meter van, dus misschien wel passend. Dat is heel erg die applicatielaag. Hoe los je echte problemen op van consumenten, van bedrijven, met AI? En wat mij betreft zitten daar nog 20 jaar ongelooflijke innovatie in. We zijn nu nog altijd waarde aan het halen uit die smartphone, uit de application layer van de smartphone. We zijn nu nog altijd waarde aan het extracten uit het internet. Dat al veel ouder is, 40, 50 jaar oud of zo waarschijnlijk.

Nee, dat gaat te veel zijn. 30, 40 jaar waarschijnlijk. Ik was er nog niet, althans. Ja, ik denk jaren 80, daar ergens in. En het punt is dat we early days zijn nu. Die modellen zijn daar, die zijn getraind. Je kan er eigenlijk heel goedkoop gebruik van maken. Je kan daar medicatie mee uitvinden.

Je kan daar een advocatenpraktijk mee heruitvinden. Je kan daar totaal nieuwe verticals mee creëren. Je kan de concurrentie aangaan met grote bedrijven, door goede ideeën. En alle ondernemerschap in die applicatielag, denk ik, zal ons veel kunnen opleveren. Ook niet vergeten... Ik zeg dat vaker, misschien een beetje een cliché, maar Mark Zuckerberg is ooit Facebook begonnen, nu Meta, nu een van die grote spelers, gewoon met een laptop en een paar vrienden in zijn studentenkamer. Die had geen startkapitaal nodig of zo. Die kon dat gewoon doen.

Waarom? Het internet was daar al. Net zoals die grote modellen. De centen waren er al ingegaan. Dat was een complexe, grote infrastructuur. De best minds hadden daarachter gezeten, hadden ontwikkeld. En een keer dat dat er was, en een keer dat iedereen toegang had tot een browser, dan heeft hij gezegd, ik ga hier gewoon mijn HTML, een goed idee op de mensen loslaten. En voilà, het Wereldimperium was gebouwd.

En dat kan vandaag perfect. Er kan perfect nu iemand een nieuw soort sociaal netwerk uitvinden, vibe-coden en een wereldhit maken en daar een gigantisch technologiebedrijf op bouwen. Of er kan iemand een SAP-concurrent... maken bijvoorbeeld. Of er kan iemand eigenlijk entropiek gaan uitdagen op heel die application leiden, want ze zullen er zelf naartoe aan het evolueren. En ik denk dat we eerder moeten inzetten op dat soort ondernemerschap en gewoon kijken van hoe kunnen we die ondernemers, die uitvinders, die onderzoekers die daarmee bezig zijn, de investeerders die daarop mikken, hoe kunnen we die de rode loper geven? Gewoon te knallen. It will pay dividend in een paar jaar, ik ben ervan overtuigd.

Jeroen, ik denk dat je hier heel veel mensen mee aan het denken gaat zetten. En dat is ook de bedoeling dat we hierover beginnen nadenken, want dat is de eerste stap uiteraard. Ik heb nog een paar korte vragen voor jou voordat we gaan afronden. Eentje is misschien een beetje moeilijker, maar er wordt te weinig gepraat over dingen dat een beetje minder gaan. Maar wat is jouw grootste fuck-up geweest als ondernemer en wat heb je daaruit meegenomen? Er zijn er heel wat, eigenlijk. Ik zie de steel... Ik ga proberen concreet te zijn, hoor.

Maar ik probeer netto positief te zijn. Dus de fuck-ups komen en gaan aan een tempootje klein en groot. En ja, you try to figure it out... Hij leert eruit, hij gaat vooruit. Ik ga zeker niet zeggen dat ik een perfect parcours geloof. Allerminst. Maar netto positief, dat geloof ik nog altijd. En in de mate dat ik dat nog kan, zie ik mezelf nog in de rol als CEO.

Ik ben ook na de lauder een bestuurder, dus CEO is eigenlijk nog... Dat kan iemand anders worden op termijn natuurlijk. De belangrijkste fouten die ik gemaakt heb, is de verkeerde mensen in belangrijke posities en ze daar te lang laten zitten hebben. Dat is mijn weak spot. Omdat ik geloof echt in mensen als ik ze aanneem. Ik ga daar nauw mee samenwerken en ik ben ook zeer tolerant voor fouten. Omdat ik denk van, dat is oké, we werken samen, ik maak zelf fouten, ik wil dat jij fouten maakt pas als je initiatief neemt. Ik ben blij dat je initiatief neemt.

We gaan vooruit en we leren uit elkaars fouten en we gaan dat gesprek gaande houden. Maar na verloop van tijd kom je soms een beetje in met die persoon in een soort van parallele beleving van de realiteit, waarin die persoon eigenlijk niet meer bezig is met de dingen dat je denkt dat hij bezig is. Eigenlijk niet meer aan het leren is uit de fouten zoals je denkt dat hij dat doet. En worden de gesprekken steeds moeilijker, omdat ik het gevoel heb van ik heb hier geen vat op enzovoort. Als ik kijk naar het verleden, is mijn eerste instinct altijd geweest van... Dit is mijn probleem om op te lossen. Dus ik moet wat dieper in data duiken, bijvoorbeeld. Ik moet wat andere gesprekken opzoeken.

Ik moet er misschien een coach bij halen, enzovoort. Ik zeg niet dat dat verkeerd was, want ik heb ook heel mooie verhalen van mensen met wie dat even moeilijker ging. Dat we samen door een daaltje zijn gegaan en die nu absoluut toppers zijn of geweest zijn bij In The Pocket. Dus dat is er zeker ook... Maar toch, af en toe heb ik mensen te lang op een bepaalde plaats laten zitten waar dat echt een rem is geweest op cultuur, op succes, op de groei enzovoort. Dus veel ondernemers die ik ken, die zijn daar veel beter in. En die zeggen gewoon van, het gaat niet, ik stop het hier. Die houden het moeilijke gesprek.

Die handen op het moment van verandering dat daarna komt. They clean up the dirt and they move on. Dat is executie waar ik wel jaloers op ben. Daar ben ik zelf... anders zijn. En dat is waarschijnlijk een keer reden van het feit dat ik heel erg inzet op dat team en dat samenwerken. Voilà, maar dan maakt het ook wel aangenaam voor die mensen om daar te werken en dat geeft hen ook het vertrouwen om dingen te proberen en een keer iets van te doen. Dat heeft ook positieve gevolgen.

Wat is voor jou één vraag die de luisteraar zich vandaag moet stellen? Ben ik genoeg aan het leren, denk ik. Dat is misschien wel de vraag. Dus de wereld verandert effectief aan een tempo. Je ziet dat zowel op geopolitiek, macro-economisch, technologisch vlak. Die dingen komen allemaal samen. Dus ik... Dat werd wel vaker gezegd in het verleden, maar... Allee, laten we zeggen, deze keer is het echt waar.

Maar we komen op een schanierpunt in de geschiedenis aan. Waar AI-technologie de volledige economie zal veranderen. En waar we zien dat zowel... communistische als autocratische ideeën weer aan invloed winnen en waar de economie in Europa niet zo goed aan het gaan is. En ik zie ook niet meteen hoe dat gaat omkeren. Dus we moeten daar optimistisch over zijn, maar er kan nog veel. En dat begint, vind ik, bij mensen die leren, die nieuwsgierig zijn en die zeggen van weet ik hier genoeg van.

Misschien moet ik daar een keer iets meer over leren. Of over AI. Ik heb vaak discussies met mensen die daar zeer pessimistisch over zijn of sceptisch over zijn en die er eigenlijk ook niet zoveel van weten tegelijk, dus de combinatie is misschien moeilijk. Dus ook al heb je er een hekel aan, probeer een keer om zelf een agent of een dashboard te genereren of zo bijvoorbeeld. speel ermee, maak je handen vuil en dan mag je terugkomen en nog altijd even zwartgallig zijn over die technologie, maar dan hebben we een betere discussie daarover, denk ik dan. Ik ben ook meer van het lean-in verhaal, ook met AI bijvoorbeeld, van, doet er iets mee? Ook al heb je schrik voor de gevolgen ervan of denk je dat je niet goed weet wat de volgende stap gaat zijn dan, enzovoort. En dat leren zorgt ervoor dat je een gevoel hebt van... Een gevoel van controle misschien.

Een vals gevoel, maar toch een beetje een gevoel van controle. Van, ik neem de stap vooruit, ik weet waarover dat gaat, enzovoort. En dus daar merk ik, en dat ligt misschien aan mijn leeftijd, dat ik rond me vaak mensen zie die wel stoppen met die echte nieuwsgierigheid van... Daar wil ik meer over weten. En daar ga ik nu een keer naar een video kijken, iets meer over lezen. Niet enkel doomscroll, maar ook een beetje verdieping zoeken. En van daaruit komt de rest wel, denk ik. Ja, mensen die misschien ook al denken dat ze het al weten of dat het geen impact meer op hen zal hebben, omdat ze al zo hun pad hebben afgelegd.

Maar ik denk dat het op heel veel mensen een impact zal hebben. Het zal nog verrassend zijn, ja, inderdaad. Ja, ja, ja. Dan mijn vaste afsluiter, Jeroen. Je bent nu officieel mentor van mij en van de luisteraar. Als je nog één persoonlijke boodschap mag meegeven vanuit je nieuwe rol als mentor, wat zou dat dan zijn? Aan jou persoonlijk? En aan de luisteraar.

Speel met ondernemerschap, denk ik. Dat kan op kleine en grote manieren. Ik vind dat zelf een van de belangrijkste... Een van de belangrijkste dingen die ik gedaan heb, is op een bepaald moment gewoon zelf een bedrijf gestart. Ik zie dat nu ook bijvoorbeeld bij Tectonic. Bijvoorbeeld werken we samen met NextGen, wat een organisatie is voor studenten en jonge professioneel, zeer jonge mensen. En zij zijn eigenlijk in charge van die organisatie. En dat zijn eigenlijk jonge mensen die dat ondernemerschap verkennen.

Ik ben een stuk ouder en ik ben meer ervaren dan die mensen, maar ik zeg niet wat ze moeten doen. We werken samen als equals en ze nemen allerlei beslissingen waar ik niet betrokken bij ben. En dat is zalig om te zien. En je voelt dat dat... een unlock is voor talenten waarvan je soms niet weet... Had ik dat wel? Kon ik dat wel? Omdat je wordt voor de hete vuren gezet. En je moet gaan rekenen op je talenten en je skills enzovoort.

En er is niks mooier dan dat te proberen dat jezelf in die... moeilijk, riskant, onzekere positie te zetten en dan te merken van oké, ik kan hier wel iets mee, dat verandert de rest van je leven, denk ik. Of dat het is dat je het in je vrije tijd doet in een vereniging, of dat je echt een business opricht, of een eenmanszaak waar je in het weekend mee bezig bent, it's all fine, maar er komen alleen maar goeie dingen van experimenteren met ondernemen, denk ik. Kijk. Prachtig. Op deze fantastische noot gaan we afronden. Jeroen, dank je wel voor je tijd. Het is een beetje langer geworden dan ik zelf had voorzien.

Maar dank je wel ook voor die flexibiliteit. Dat is gewoon wat je krijgt wanneer je een fantastische verteller en denker en ondernemer samenzet met iemand die eindloos vragen kan stellen. Dank je wel voor je tijd. En ik denk dat we elkaar gaan zien op Tectonic binnenkort. Alleszins, ja. Dat was zeer genereus. Ik vond het vooral een superboeiend gesprek, dus bedankt daarvoor. Dank je wel.

En aan de luisteraar, wil jij volgende keer bij deze gesprekken aanwezig zijn en live meevolgen en je eigen vragen aan topondernemers zoals Jeroen stellen? Ga, word lid van de House of Mentorship, is het tegenwoordig, via de link in de beschrijving. En dan zien we elkaar heel graag in de volgende aflevering. Dank je wel. Dank je wel.