Peter Hinssen: De Meeste Bedrijven Zijn Te Laat! Zo Ben Je Mee Met AI en Innovatie

Mijn naam is Peter Hintzen, technologieondernemer, founder van Nexworks en je luistert nu naar Ben's Mentors. Voor we beginnen, welkom. En dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons en het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn. We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren en het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform en klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar 10 seconden en helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten.

Dankjewel en geniet van het gesprek. Dag Peter. Dag Ben. Fijn om jou eindelijk te ontvangen. Heel fijn om hier te zijn. Jammer dat het zo lang geduurd heeft, maar happy to be here. Fantastisch. Ik wil even in jouw ondernemersverhaal duiken. Er is al veel over geweten, maar ik wil ook dat de persoon die jou nog niet kent, dat die toch iets van background information heeft.

Je hebt meerdere bedrijven gebouwd en verkocht. Wat moeten wij echt weten over je traject om te begrijpen waar je vandaag staat? Ik heb het plezier gehad om eigenlijk in de eerste internet hype wave mee te mogen spelen. Timing is very important. Ik ben afgestudeerd in 1993 en het is heel raar om te zeggen, maar dat is pre-worldwide web. Twee jaar voordat het web losbarst. Ik heb nooit de ambitie gehad om ondernemer te worden. Nooit de ambitie om een bedrijf op te starten.

Maar ik was een jonge ingenieur. Ik werkte bij Alcatel. Ik vond dat fantastisch. Maar er was een ongelooflijke nieuwe technologie. Toen was dat worldwide web. Ik heb daar met heel veel passie mij op gesmeden. Op een gegeven moment ben ik tot de conclusie gekomen van dit is iets wat ik niet wil vergeten. Ik ben dan uiteindelijk weggegaan. Ik heb maar 18 maanden een normale job gehad. En dan ben ik drie start-ups gaan doen, back-to-back.

De eerste was een internet agency, verkocht aan Alcatel. De tweede was een bedrijf in streaming media, verkocht aan Proximus. En de derde was een bedrijf dat we naar de beurs gebracht hebben. Een early cloud provider, Venture Capital opgehaald. Eindelijk heb ik 15 jaar start-ups gedaan, zonder dat dat de bedoeling was. Maar zo leuk om mee te kunnen surfen op een nieuwe golf. Ik heb toen in 2010 iets helemaal anders gedaan. Ik ben gaan lesgeven op London Business School.

Ik ben boeken gaan schrijven, lezingen gaan geven. Ik investeer nog altijd heel veel in start-ups. Dat blijft toch wel waar ik heel veel passie en energie uithaal. Maar mijn eigen start-ups zijn de drie die bijna per ongeluk gekomen zijn. Ik vind dat begin van het ondernemersverhaal al iets heel interessants. Iemand die niet van plan was om ondernemer te worden, start dan drie bedrijven op die alle drie een succes worden. En waar je alle drie de keren exit of het bedrijf toch verkoopt aan een vrij grote speler.

Dat mag ik wel zeggen. Waar haalde jij die kennis die je toen had om dat zo goed te doen? Of waarom zijn die eerste bedrijven van jou een succes geworden? Als ik naar het eerste ga, dat was eigenlijk wel het moeilijkste. Maar ik heb inderdaad een opleiding als ingenieur gedaan. En het zal niet... Het zal nu wel iets anders zijn, maar in die periode als ingenieur kreeg je een hele technische background, maar nul over bedrijven.

Nul over start-ups, nul over... Ik wist toen ik afstudeerde als ingenieur hier in Gent het verschil tussen belasting en btw niet. I had no idea. Maar ik ben toen gaan werken bij een heel groot bedrijf, bij Alcatel, in de research afdeling. Ik vond dat superleuk. Maar ik zeg het, toen kwam die nieuwe technologie.

En ik kreeg toen ongelooflijk de zin om daar iets in te gaan doen. Ik ben uiteindelijk weggegaan bij Alcatel, omdat zij niet geloofden in het World Wide Web. Zij geloofden niet in die technologie. En ik dacht van, wow, this is something I really don't want to miss. En toen heb ik het plezier gehad om een mentor te hebben. Ik heb toen iemand leren kennen die mij geholpen heeft, die zelf al een paar jaar daarvoor een bedrijf had opgericht.

En dat is denk ik voor mij een godsend geweest. Dat was iemand die mij een stukje geleerd heeft van hoe begin je daaraan? Ik bedoel, personeel aanwerven, de boekhouding doen, zorgen dat je een contract hebt met klanten. I had no idea. En ik denk, zonder die mentor was dat eigenlijk wel bijzonder moeilijk geweest. En ik ben hem daar gigantisch dankbaar voor.

Wie is de mentor van Peter Hintzen geweest? Dat is Luc Osselaar. Dat is iemand die ongeveer de total opposite van mij is. Ik ben een ingenieur. Hij heeft talen gestudeerd, heeft Romaanse talen gestudeerd. Dat is iemand die eigenlijk uit de wereld van communicatie kwam. Hij kwam uit de wereld van technologie. Maar hij had een communicatiebedrijf hier in Gent, Ellipse,

waar hij PR deed, communicatie deed. En wij zijn per ongeluk elkaar voorgesteld. En hij heeft gezegd van kijk, ik kan jou helpen. Ik ben gestart in zijn bureau en we hebben daar een paar maanden gelogeerd. Maar die man heeft mij alles geleerd, tot en met zelfs van hoe kan je een klant overtuigen? Want ja, als ingenieur leer je dat niet. Je leert niet verkopen.

Maar die man heeft op mij een enorme indruk gemaakt. Ik ga er af en toe gewoon wel random vragen tussen smijten, omdat ze in mij opkomen. Maar hoe leer je een ingenieur, hoe dat hij moet verkopen? Ja, wel, ik denk, ik ben daardoor gefascineerd geraakt, omdat als ik vandaag investeer in start-ups, en dan moet je een keuze maken, want er zijn meer opportuniteiten dan dat je kunt tijd en energie en geld aansteken.

Voor mij is het eigenlijk maar één ding dat telt, dat is, kan die persoon verkopen? Ja. Ja. Ja. Ja. Ja. Ja.

Ja. Ja. Ja. Ja. Dat is iets heel raars, omdat, ja, een commercieel iets is ook niet wat je volgens mij kunt leren of trainen. Je kunt daar zeker niet voor gaan studeren. Ik denk, you have it or you don't.

Maar ik heb wel door die mentor een stukje geleerd hoe je bijvoorbeeld een proposal moet maken, een offerte moet maken. Ik zeg altijd, Luc heeft mij leren liegen, omdat je moet ook niet altijd de honderd procent truth vertellen. Je moet mensen proberen warm te maken, om met jou in zee te gaan, terwijl je misschien weet van, shit, dat heb ik nog nooit gedaan.

Ik heb daar geen ervaring in, maar ik wil die toch overtuigen om met mij in zee te gaan. En dat stukje, die creativiteit in dat salesproces, dat enthousiasme brengen, mensen proberen warm maken, ja, dat is iets waar een mentor een heel belangrijke rol in kan spelen. Je zei daar het woord liegen, dat is wel een woord met een heel negatieve connotatie. Waar komt liegen daarbij kijken? Of is het echt gewoon puur overtuigen?

Het is overtuigen, maar soms ga je er soms een beetje over. Ik heb het vaak gezien in een start-up, zeker in die beginperiode. Je hebt niets, nog geen referentie, nog geen klanten, en toch moet je iemand overtuigen van, ja, ga met mij in zee. Dat is een heel moeilijk proces. En als je dan soms jezelf een beetje groter inschat, een beetje groter maakt, en misschien een stukje erover gaat in wat is real?

Really the truth, dan is dat ook een beetje een fine line. Je moet iemand overtuigen om uiteindelijk toch een vrij groot risico te nemen. En zeker in de beginperiode, als je nog nul referenties hebt, dan vind ik dat de spannendste periode. Hoe kijk je daarop terug naar jouw eerste onderneming? Hoe was dat als jonge gast om een bedrijf van nul naar één te brengen? Ik heb daar ongelooflijk veel plezier aan gehad, omdat in het begin was het een beetje beangstigend,

omdat ik had dat nog nooit gedaan. Ik kwam ook uit een familie, mijn vader had daar geen ervaring mee. Zijn broers en zussen wel, mijn grootvader wel. Dat waren ondernemers, maar mijn vader niet. Dus voor mij was dat totally uncharted territory. In het begin was ik doodsbang dat dat financieel nooit ging werken. Dat was ook een beginperiode waar het ophalen van kapitaal nog niet zo simpel was. En waar je eindelijk op je eigen cashflow het verschil moest maken.

Dus dat was toch eigenlijk wel... En voor mij was dat van... Je hebt daar geen feeling van, of dat dat financieel haalbaar of niet is. Het bedrijf is heel snel gegroeid. We zijn op een jaar tijd naar tien mensen gegaan, op twee jaar naar dertig, veertig. En dat was een periode waarbij het internet barst losse. Iedereen wilde websites bouwen en intranets bouwen. Er was heel weinig mennis met die kennis om dat te doen.

En dan ben ik beginnen recruteren als gek. En ik heb toen uiteindelijk heel veel mensen binnengehaald die ik gewoon kende. Ik kende van school. Die op mijn kot gezeten hadden. Mensen die vrienden hadden bij wie ik op kot gezeten had. Maar dat was eigenlijk een vriendenbende in het begin. En die eerste periode waarbij we met tien, vijftien, twintig waren. Dat was gewoon een beetje een fratparty.

Dat waren eigenlijk allemaal jongens bij elkaar. Heel veel jonge ingenieurs. De meeste daarvan hadden geen lief. Dus dat was eigenlijk gewoon een hele intense periode waarbij we heel veel werkten. Ik had toen een vriendin die later mijn echtgenote geworden is, die toen nog studeerde. Dus dat was makkelijk. Zij deed diergeneeskunde, dus ze had heel veel wachten dat ze moest doen en nachten dat ze moest doen. Dus ik kon eigenlijk ook wel heel veel tijd in die start-up steken.

En ja, op een paar maanden tijd waren we dat kantoor in Gent ontgroeid. Dan zijn we naar Zwijnaarde gegaan, naar het technologiepark. En ja, dat was een periode waarbij dat was een incubatiecentrum in Zwijnaarde waar we eerst een kantoortje hadden, dan twee kantoren, dan drie kantoren. En op het einde zijn we dan moeten buiten gaan omdat we de helft van dat gebouw hadden, omdat we zo gegroeid waren. Maar dat was een heerlijke periode. Dat was een periode waarbij we eigenlijk bijna als een soort van familie met elkaar leefden, eerder dan dat het eigenlijk een bedrijf was. Prachtig. Je start dan drie bedrijven op en zoals ik al zei, verkoopt je dan ook aan grotere bedrijven.

Dus alles lijkt naar de buitenwereld goed te gaan. Zijn er ook momenten geweest dat het moeilijker ging? Ja, absoluut. Omdat het zijn eigenlijk geen drie succesverhalen geweest. Het eerste bedrijf groeit heel snel, ook omdat we waren in een periode waar er bijna geen kennis was. Dus we hadden een hele makkelijke manier om die markt in te nemen. En dat bedrijf hebben we vier jaar later aan Alcatel verkocht. Alcatel dat later dan een merger met Lucentate, later Nokia geworden is.

Maar dat was een bedrijf van 400.000 mensen. Dat was een gigantisch groot bedrijf. En voor mij was het heel speciaal omdat ik had daar vroeger gewerkt. En dan kon je dat bedrijf verkopen aan jouw oude werkgever, wat heel speciaal was. Maar wat ik dacht op dat moment was van, wauw, wij waren toen denk ik met 150 of 170 zoiets. Ik dacht van, wauw, als we de slagkracht van zo'n groot bedrijf kunnen gebruiken, als we hun saleskanalen kunnen gebruiken, dan kan het nog veel sneller gaan, kan het nog veel sneller groeien. Maar dat was een kolossale streep door de rekening.

Omdat ik had het bedrijf verkocht, ik had een two year earn out. Ik moest twee jaar werken om het bedrijf uiteindelijk dan volledig, alle aandelen, te verkopen. Maar na een paar weken, maanden, begon dat zodanig veel problemen te zijn tussen een kleine start-up en onze moeder. Dat is een groot bedrijf, dat heeft allerlei regels en vaste patronen en ik kom daar totaal niet mee om. En dan heb ik uiteindelijk na zes maanden gezegd van, dat lukt hier niet, dat gaat niet werken. Toen heb ik aangeboden aan Alcatel om mijn bedrijf terug te kopen. En die vonden dat zo ongelooflijk bloody arrogant, dat ze mij eigenlijk hebben ontslagen. En dat was een heel raar moment, omdat je wordt, ja, you get fired from your own company.

En ik herinner mij letterlijk echt een kartonnen doos met al mijn spullen op mijn bureau en je wandelt buiten. En al die blikken van die mensen die, ja, ik heb die ooit aangeworven, die denken van oei, wat is er gebeurd? Ze hebben onze founder buiten gezet. Dus dat was een heel moeilijk moment. Achteraf ben ik wel blij, omdat ik zou dat geen twee jaar uitgehouden hebben. Dat zou gewoon niet gelukt hebben. Zo'n groot bedrijf heeft zoveel regels en procedures en voor een founder-entrepreneur was dat heel moeilijk. We hebben dan een tweede bedrijf opgestart, die in streaming video zat.

En daar waren we, ja, super enthousiast, want wij dachten, video is the future. Maar dat was vier jaar. Maar voor YouTube, dus met andere woorden, dat was veel te vroeg. Die technologie was niet klaar, die bandbreedte was er niet, klanten waren niet. We hebben toen heel veel geld verbrand en het bedrijf gegroeid naar, ik denk, een kleine vijftig ingenieurs. En we hadden wel een prachtig product, maar we hadden veel te weinig revenue. En we hebben uiteindelijk dat bedrijf verkocht voor één symbolische euro aan Proximus, omdat we niet failliet wilden gaan. En uiteindelijk heeft Proximus daar dan verder mee gewerkt.

En veel van die... Die onderdelen zijn dan in Proximus in België om tv terechtgekomen. Dus ze hebben daar wel iets mee kunnen doen. Maar ja, één, de eerste start-up was goed verkocht. Een tweede, één symbolische euro. En op dat moment denk je van, shit, was dat eerste, was dat een lucky break? Was dat gewoon een toevalstreffer? Als je een tweede start-up moet verkopen voor één euro en je moet dat nog delen met de twee andere founders,

dat is geen leuk moment. Maar gelukkig, we hebben toen een derde start-up kunnen doen. Daar hebben we Venture Capital opgehaald en uiteindelijk hebben we daar de beursgang mee kunnen doen. We zijn naar de beurs gegaan in 2007. Het was een hele leuke periode om die beursgang te doen. Maar zelfs daar, tussen het oprichten en de beursgang, in een start-up heb je zoveel ups en downs, zoveel perioden waar je zwarte sneeuwen ziet, dat dat eigenlijk, ja, it's part of the game. Ja, dat maakt het ook leuk en misschien een beetje verslavend,

dat je niet weet wanneer het goed gaat of minder goed, of dat die elkaar afwisselen. Ja, het is verslavend. Het is verslavend, maar op een gegeven moment heeft dat natuurlijk zijn tol. Ik merkte dat. Ik ben begonnen in 1995. Het beursgenoteerde bedrijf hebben we naar de beurs gebracht in 2007. In 2010 is dat verkocht aan onze Canadese sectorgenoot, die op de Nasdaq zat. We zaten op de Brusselse beurs, zij zaten op de Nasdaq en op de Toronto Stock Exchange, dus dat is een veel groter bedrijf.

We hadden veel meer access naar kapitaal. Maar dat is vijftien jaar start-up leven. Drie start-ups. Drie start-ups back-to-back. Drie keer ups en downs en perioden waarvan je denkt van, shit, gaat dat ooit nog goedkomen? En ik had het op dat moment eigenlijk ook wel gehad. Ik denk, op dat moment heeft ook mijn entourage, mijn familie gezegd van, misschien eventjes niet. En ik ben daar wel blij om, omdat had ik op dat moment gewoon een vierde start-up back-to-back gedaan,

dan was dat misschien gelijk in Vietnam, je vierde tour of duty, dat je op een gegeven moment op een strand in Mexico meskaal met een worm erin zit te drinken, maar je bent niet volledig mentaal teruggekomen. Maar heel leuk, heel spannend, maar ook wel heel, heel zwaar. Welke gevolgen heeft dat voor een ondernemer volgens jou? Welke tol eist dat? Goh, ik denk, ik merk vooral dat als je dat goed wil doen, zo'n start-up, zo'n onderneming, dan ben je daar driehonderd procent. Dan ben je daar driehonderd procent mee bezig. Dan gaat alle energie daar naartoe.

En ja, dat wil zeggen, eerste start-up, ja, wij hadden op dat moment, mijn echtgenote studeerde nog, ik had daar tijd voor, we hadden geen kinderen, we hadden geen bezonjes, dan is dat relatief makkelijk. Tweede en derde start-up, ondertussen getrouwd, en dan begin je een familie, twee kinderen, en dan merk je natuurlijk dat dat een vrij grote tol vraagt. Want je bent daar zo druk mee bezig. Dus een normaal familieleven heb je niet, een normaal sociaal leven heb je niet meer. Je gaat bijna alles in het kader van dat bedrijf zetten. En dat kan toch wel vrij zwaar zijn. Ik denk, ik ben heel blij in 2010 heb ik dan iets helemaal anders gaan doen. Ik heb dan mijn leven anders ingericht, omdat de druk van een start-up is mentaal toch wel bijzonder belastend.

Je kunt even teruggaan naar die periode van de beursgang. Je hebt exits meegemaakt en je hebt een beursgang meegemaakt. Waar liggen daar de verschillen als ondernemer, als founder? Wel, ik vond de beursgang waarschijnlijk misschien voor mij persoonlijk het leukste wat ik ooit professioneel gedaan heb. Omdat, het eerste bedrijf, ja, je bent daarmee bezig en je gelooft in je product en je mensen en je klanten en you're very passionate about that. En op het moment dat je dat dan kunt verkopen, is dat verkoopsproces, relatief kort. Omdat je moet uiteindelijk iemand vinden, een overnemer, die wat jij doet interessant genoeg vindt. En dan, ja, er is natuurlijk een proces. Je hebt een due diligence, ze gaan naar de boeken gaan kijken, ze gaan met een paar klanten praten. En op een gegeven moment zijn ze, kijk, this is what we're willing to offer. Dan komt de negociatie, sign a contract and that's it.

Terwijl een beursgang, ja, dan heb je de kans om het zelf verder te zetten, het verhaal. Want op het moment dat je een exit doet, ja, dan is het de overnemer die gaat bepalen wat de tempo is, wat er gebeurt, wat er niet gebeurt. En dat was voor mij een hele moeilijke periode. Dus die eerste exit, ik zei het, dat was vrij pijnlijk. We worden overgenomen door een Frans bedrijf. Ik ga nooit vergeten, ik heb daar ruzies gehad, een paar weken na de overname en je bent nog blij. Want dat was vermeld. Ik had op dat moment een stukje financial independence, wat op jonge leeftijd mogelijk was. Maar je weet, ik moet er nog twee jaar werken om het fully te gaan realiseren. En na een paar weken staat daar een ongelooflijke boze Fransman in mijn bureau.

En die zegt van, ja, kijk, we hebben jullie overgenomen, jullie zijn nu een onderdeel van Alcatel. Maar jullie car policy, dat trekt op niets. Er staan hier Mercedes'en en er staan hier BMW's. En wij hebben een policy. Dat moeten Franse auto's zijn. Dus je moet hier alles vervangen door Citroëns en Renaults. En ik ben toen heel boos geworden op die man. Ik zei, ik heb hier jarenlang mijn ingenieurs, als die een auto wilden en die wilden die auto, dan why would I refuse that?

Ik wil dat die jongens voor mij werken. En dan merk je van, dat was een ongelooflijke hoeveelheid constraints. Want iemand die jou overneemt, bepaalt de regels. En daar kon ik heel moeilijk mee leven. De IPO was totally different. Omdat je werkt op dezelfde manier met heel veel passie voor een product en een markt en een klant. En op een gegeven moment komt er de opportuniteit voor een beursgang te doen. En bij een beursgang zet je zelf dat verhaal verder.

En het leuke was, dat was iets wat ik nog nooit gedaan heb. Dus ineens moet je met een legal element, want je moet een prospectus maken om naar de beurs te gaan. Dat had ik nog nooit gedaan. Je zit met een investment bank die jou eindelijk probeert te verkopen aan de markt. En het leukste was, op het moment dat je dan dichter bij die beursgang gaat, dan moet je een roadshow doen. En een roadshow, dat is eigenlijk gewoon een paar weken rondreizen. En dat is echt van Gent en Antwerpen en Hasselt en Brussel en Parijs en Londen. En dan moet je mensen in de zaal proberen warm te maken.

Niet om je product te kopen, maar om je aandelen te kopen. En ik had dat nog nooit gedaan, maar ik vond dat superleuk om te doen. Omdat ik vertel graag verhalen. En ik vind dat leuk om mensen warm te maken rond een bepaald concept. Maar mensen warm maken voor je eigen aandelen, dat was superleuk. Dus wij zijn toen in de tijd naar de beurs gegaan met KBC Securities. KBC was onze lead investment bank. Dat waren degenen die dan die roadshows organiseren.

En dan heb je, dat noemt een boek, dan tekenen ze eindelijk de orders in. Om te zeggen van, je doet de eerste show in Gent en dan komen er onmiddellijk mensen. Doe me maar zoveel aandelen, ik wil voor zoveel meedoen. En uiteindelijk, ze bouwen. En dan, we waren eigenlijk die eerste week goed bezig. En in de tweede week, de maandag, na die roadshow, die avond, komt de hoofd van KBC Securities aan en zegt hij, het is al in orde. Het is al oversubscribed.

We gaan de rest cancelen. En ik dacht van, ah, zo jammer. Ik bedoel, ik vond het nu juist zo leuk om te doen. En ik moet zeggen, de IPO was spectaculair. Omdat dat was een combinatie van commerciën, communicatie, legal, juridisch, financieel. Een superwijze combinatie waar ik enorm plezier aan had. Maar op het moment dat je dan beursgenoteerd bent,

poeh, dan was het een stuk minder. Omdat dan moet je eigenlijk vooral naar de analisten praten. En dan, de media kan daar soms een hele moeilijke rol spelen. We zijn naar het beurs gaan in 2007. 2008 is een financieel disasterjaar. Ik bedoel, je hebt de total collapse van een aantal van die grote banken. Economisch en financieel was het heel onstabiel. Wij beginnen het jaar en we hadden een target om 35% te groeien.

En door alle turbulenties van dat jaar, op het einde van het jaar hadden wij ongeveer een groei van 22, 23%. In dat jaar is 22% groei nog altijd superspectaculair. Maar dan krijg je de kop in de kranten die zegt, hè, bedrijven. Portus lost verwachtingen niet in. En dan denk je, really? We worked our ass off.

En dat vond ik het moeilijke, omdat op dat moment ben je ook een beetje een speelbal van de media. En de media vindt het ook leuker om soms een negatief verhaal dan een positief verhaal te brengen. En ja, je merkt het. Je wordt dan een stukje geleefd. Je kan ook niet meer zo ongelooflijk zotte dingen gaan doen, want voor die beursgang, you have total control.

You have your company. Je doet gewoon wat je wilt. Als jij zegt van, nee, we gaan daarmee stoppen en we gaan dat doen en we moeten daar naartoe gaan. Als de board akkoord is, doe je dat als start-up. Maar daarna moet je eigenlijk gaan denken van, oei, wat gaan ze van ons verwachten? Je moet guidance geven. En je zit natuurlijk in een veel strakker, reglementair kader.

En ik vond na de beursgang het een stuk minder leuk dan voor de beursgang. En wanneer je naar die beurs ging, maak je dan de keuze om daar toch nog uit te stappen? Wel, we zijn uiteindelijk bijna vier jaar beursgenoteerd geweest. En op dat moment, dat was eigenlijk, toen noemden we dat een application service provider. Nu zou je dat een cloud provider noemen. Wij bouwden eigenlijk oplossingen die wij in onze datacenters deden draaien. Eigenlijk waren wij een early cloud provider.

Maar wat wij merkten is, wij hadden vooral een Europese focus. Dus we waren in België gestart, dan Nederland, Frankrijk, Duitsland, Oostenrijk, Zuid-Zuidland. Zeer Europees gegaan. Maar wat wij merkten is dat de access naar kapitaal bij onze Amerikaanse collega's, Noord-Amerikaanse collega's, Canadese collega's, gewoon helemaal anders was. En ja, dan in hindsight kan je zeggen, god ja, we hadden inderdaad misschien moeten kijken buiten die Brusselse beurs.

Maar op dat moment merkten wij, als wij een acquisitie willen doen, als wij een overname willen doen, dan konden wij geld ophalen via de Brusselse beurs. Maar zijn concurrenten, die hadden veel groter access naar kapitaal. En uiteindelijk hebben we dan in 2010 een aanbod gekregen om ons over te nemen. Dat was ook een beursgenoteerd bedrijf. Dus dat was toen een pretty tricky moment. Want dat gebeurt typisch op een lang weekend. Want in het begin van het lange weekend sluiten de twee beurzen.

Dus Brussel sluit en de Nasdaq sluit. Dan heb je een heel weekend, een lang weekend, om tot een akkoord te komen. En dan moet je een akkoord hebben voor de beurzen weer opengaan. Want je hebt eigenlijk allerlei confidentiële informatie gedeeld. Dat was een superspannend weekend. Maar op dat moment merkte ik, we waren toen bijna negen jaar bezig, dat bij de drie oprichters het ook wel genoeg geweest was. Dat ze ook wel het gevoel hadden van,

dit is het moment waar we misschien allemaal iets anders willen gaan doen. Er was een bepaalde fatigue, denk ik. Soms denk ik wel van, we hadden dat misschien nog wel langer kunnen doen. We hadden dat misschien nog groter kunnen maken. En misschien nog leuke dingen kunnen doen. Maar je bent op dat moment niet alleen. En op dat moment hebben wij met de drie founders gezegd van, het is tijd om te verkopen.

Ja, en om dan weer iets anders te doen. Iets anders doen. Tijdens jouw uitleg daarnet voelde ik de energie letterlijk uit jou komen toen je het had over spreken op een podium en spreken voor publiek. Dat is iets wat je jaarlijks misschien honderden keren doet. Wat betekent dat voor jou om les te geven aan die universiteiten? Om keynotes te geven wereldwijd? En vooral om jouw kennis te delen. Wat betekent dat voor jou?

Goh, ik heb nooit gedacht dat dat een beroep zou worden. Maar dat is het uiteindelijk wel geworden. Dat is de dagelijkse kost nu. Ik doe er inderdaad ongeveer 120, 125 per jaar. Ik werk heel veel voor de technologiebedrijven. Dus een Amazon die mij inhuurt voor een conferentie. Of een Google of een Microsoft. Een Gartner.

En dat is de laatste jaren enorm internationaal gegaan. Dus dat is... Toch wel 30, 35 procent van de tijd in de VS. En daar heb je gewoon grote podia. Dat zijn... Ja, als Microsoft een conferentie geeft voor hun klanten in Vegas of in Orlando, dan is dat 5000 man, 6000 man. Gartner-conferentie, 8000 man.

En dan is dat wel een kick om dat te mogen doen. Ik vind dat superleuk. Zeker als je als kleine Belg op zo'n podium kan staan en daar een verhaal brengen in een wereld waar... Ja, toch veel Amerikanen denken dat in Europa niet zoveel gebeurt. Maar dat je toch toont dat je mee kan zijn. Dat je dingen kan brengen die voor hun interessant zijn en het verschil maken. Ja, ik vind dat gewoon superleuk om te doen.

Ik had nooit gedacht dat dat een beroep zou zijn. Want dat is eigenlijk een hele rare activiteit. Ik bedoel, ik kan soms drie, vier dagen onderweg zijn om dan 45 minuten een keynote te geven. Which is really weird, want je bent dan drie dagen... In een auto, in een trein, in een taxi, in een vliegtuig, in een lounge, in een hotel. Bijna altijd alleen. En in één keer sta je 45 minuten voor 6000 man. Which is like really weird.

Maar het plezier om dat te mogen doen is fantastisch. Je kan daar enorm van genieten. Je zegt Tira dat die logistieke kant heel moeilijk kan zijn. Welke impact heeft dat op jouw leven en je gezin en je thuissituatie? Ja... Toen ik in 2010 stopte met de drie start-ups, dan heb ik aan mijn kinderen beloofd dat ik eigenlijk altijd de vakanties thuis zou zijn. En dat heb ik redelijk goed gedaan, denk ik. Dus ik nam twee maanden vakantie, juli en augustus.

Wij wonen op een boerderij, met andere woorden, er is altijd werk op de boerderij. En de kinderen vonden dat fantastisch. Maar dus twee maanden thuis, juli en augustus. Maar ik nam ook twee weken kerst en twee weken paasvakantie. Ondertussen zijn de kinderen al het huis uit. Gaan studeren. En dan merk ik nu dat dat, met het reizen nu, dat het moeilijker en moeilijker wordt. Zeker omdat er een aantal periodes zijn met heel veel conferenties en keynotes.

Maar bijvoorbeeld de juli en augustus blijf ik nog altijd twee maanden vrijhouden. Dat is twee maanden totally relaxed op de boerderij, werken met mijn handen op de tractor, in mijn overhaal, in mijn houtschuur. Dingen knutselen, maken, opkuisen. En repareren. En daar kan ik enorm van genieten. Ik kan geloven dat dat heel veel deugd doet om van het drukke leven met heel veel denken en in je hoofd te zitten, van dan te gaan naar het rustige leven op de boerderij met heel veel handenarbeid en totaal uit je hoofd te zijn. Ja, en ik denk in een ander leven was ik misschien schrijnwerker geworden of ik werk heel graag met mijn handen.

Het is misschien ook een manier om te compenseren. Het is een manier om te grounden. Het is een manier om een stukje een balans te vinden. Maar ik merk het als ik inderdaad juli en augustus twee maanden in de boerderij ben geweest. Dan is dat niet eenvoudig om weer op een vliegtuig naar Vegas of San Francisco te kruipen. Maar het went weer heel snel en het logistieke, het reizen, daar is de lol heel snel vanaf. Maar de helft van de tijd zit ik ergens op een conferentie en dan is het altijd interessant van wat zijn de topics? Wie zijn de andere sprekers?

Wat is er aan de hand? De andere helft zit ik vaak bij bedrijven en dat kan een retailer zijn, dat kan een automotive company zijn, dat kan een energy company zijn die mij uitnodigen om een verhaal te brengen voor hun mensen. En dan word je op een gegeven moment helemaal een sucker for stories. Dus ik wil dan begrijpen waar zijn zij mee bezig? Wat zijn hun challenges? Ik heb jaren voor Walmart mogen dat soort dingen doen. De grootste retailer toen. De grootste retailer ter wereld, maar ook het grootste bedrijf ter wereld.

1,7 miljoen werknemers. En als je dan daar tijd mee spendeert, je begrijpt what makes them tick, how they work, how they operate. Dat is gewoon fantastisch. En dat is nu het verslavende aan de job die ik doe. Dat zijn 125 keynotes. De logistiek is een ramp. Maar 125 keer voor een publiek staan, een verhaal begrijpen, een background begrijpen, een markt begrijpen. En verstaan waar zij mee bezig zijn, daar kan ik nog altijd enorm van genieten.

Een bericht van je host. Als founder of CEO ben jij het gezicht van je onderneming. En één van jouw taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founderbrand dat je zaak omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk.

Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Wat doe jij in jouw tijd onderweg naar die keynotes en naar die bedrijven om daar toch nog iets nuttigs van te maken? Ja, ik ben inderdaad heel veel on the road. Ik lees heel veel. Dus ik was een verwoede lezer als jongeling. En dat is gebleven. En ik moet zeggen, dat is iets waar ik weinig tijd voor heb als ik thuis ben.

Maar on the road is dat gewoon de beste manier om te lezen. En dan lees ik zelfs nog het liefste oldschool analoog in een fysiek boek. Omdat ik ben een enorme scribbelaar en noteerder. Maar voor mij is dat een manier, ik probeer ook in mijn boeken altijd naar de toekomst te kijken. Maar met een blik in het verleden. Ik ben een enorme historyfanaat. Een sucker for history. En dan zeker die link tussen wat is er gebeurd en wat zou dat betekenen voor wat kan komen.

Dat vind ik fantastisch. Dus ik lees geen fictieboeken. Het zijn allemaal non-fictieboeken. Heel vaak met een historisch karakter. Zeker als het over bepaalde bedrijven gaat of bepaalde innovaties. Maar boeken lezen is voor mij de beste manier om de tijd te doden. De bal ligt voor de goal. En welke boeken lees jij dan?

Wat zou jij aanraden? En welke ben je nu aan het lezen? Ik ben nu een fantastisch boek aan het lezen. The Story of Stories. En toen ik het boek kreeg dacht ik van hmm, oké, I'm not really sure. Maar het gaat eindelijk over the million year story of storytelling. Waarom vertellen wij verhalen? En wat zijn verhalen?

En hoe is de evolutie van taal geëvolueerd naar de evolutie van verhaal? Geëvolueerd naar de evolutie van schrijven? Naar storytelling? En wat is het om een verhaal te vertellen? En mijn beroep is storyteller. Dat is het nu eindelijk geworden. En dat is een serieuze kanjer. En ik dacht dat die eerste hoofdstuk is amazing.

And he's now told everything. En nu zit ik op het einde en denk ik van wauw, die is me blijven boeien. En ik haal daar absoluut dingen uit waar ik denk van wauw, daar kan ik een link leggen. Ik bedoel. Eén van de fascinerende dingen in dat boek bijvoorbeeld is hij beschrijft de enorme impact van de boekdrukkunst. Op het moment dat we van monniken die boeken moesten kopiëren naar het drukken konden gaan

kregen we een ongelooflijke industrialisering van kennis en stories. En als ik nu kijk wat er met de AI aan het gebeuren is leggen heel veel mensen de link met de industriële revolutie waar we van manual labor naar geautomatiseerde arbeid gingen. Ik denk nu, nu ik het boek aan het lezen ben van wauw, er is een ongelooflijke combinatie te maken van het industrialiseren van werk en het industrialiseren van kennis. Ik pik altijd dingen uit die boeken op

maar ik vind het een plezier om een boek te mogen lezen. Ik ben in COVID met een boekenclub begonnen en dat was op vraag van een van mijn klanten die normaal een diner organiseerde met executives. En waar ik dan regelmatig gewoon aan tafel een verhaaltje bracht. En zij zei, we kunnen dat niet meer doen met COVID. En toen zijn we op het idee gekomen van, we doen een boekenclub en vier, vijf keer per jaar krijgen al die klanten een boek

dat ik gekozen heb. En de bedoeling is dat ze dat lezen. En dan komen we soms fysiek, maar meestal gewoon virtueel twee uur bij elkaar. Ik doe een samenvatting van het boek en dan praten we erover van wat het betekent. Wat heb je daarvan geleerd? En het feit dat ik die boeken mag kiezen, vind ik gewoon geniaal. Dat vind ik gewoon heerlijk.

Prachtig. En ook dat zij dat vertrouwen in jou hebben om de juiste boeken te kiezen en daarnaar te luisteren. En die gesprekken daar rond, dat moet praktisch zijn. Ja, maar het probleem is nu, is dat een aantal van die mensen die in die boekenclub zitten, die zijn nu gewend van ah ja, Peter die toch een eerste half uur vertelt hij het boek, dus ik moet dat boek niet meer lezen. Dus dat is the only downside van het concept.

Maar dan vallen ze later toch door de mand als er over gebruikt wordt. Waarschijnlijk, ja. Ik prijs mezelf heel gelukkig dat ik ooit een keynote van jou heb mogen bijwonen. Wanneer was dat? Dat was op de Bluevie Entrepreneurs Summit. Oeh, oké. Al een aantal jaar geleden. Dat is al een aantal jaar geleden, ja.

Wat mij daar het meest van bijblijft, is hoe jij vertelt en hoe je die keynote vormgeeft. Dat was met honderden slides, heel snel. En dat verhaal, dat ging mooi aan elkaar. Een van de keynotes die jij momenteel geeft, gaat over het never normal tijdperk. Wat betekent dit never normal tijdperk? Voor ondernemers, maar ook voor werknemers.

Ja, maar blij dat je het een leuke keynote vond. Die stijl is heel karakteristiek. Ik zit nu aan een rate van 100 visuals per 10 minuten. Dus 60 minuten keynote is 600 slides. Maar daar staat geen tekst op, dat zijn beelden. Ik kan soms uren zoeken naar het juiste beeld om het juiste woord te matchen met het juiste beeld. Dat moet één coördinator zijn,

dat moet een coördinated effort zijn. De laatste tijd gaat inderdaad heel veel over die never normal. En de never normal van mij is een beetje het tijdperk waar we in terecht gekomen zijn. Ik heb ooit een boek geschreven, de new normal. Lang geleden over wat er gebeurt als digitaal niet meer apart, maar normaal wordt. Dat hebben we de laatste 10, 15 jaar gezien.

Na dat boek kreeg ik constant de vraag van wat is de new new normal? Wat is de next new normal? En op een gegeven moment ben ik dat helemaal beu geraakt. Misschien komen we in een never normal. Een wereld die constant verandert. En dat is denk ik... In de pandemie kwam het woord liminal af en toe naar boven. Van een soort transitieperiode.

We kunnen niet meer terug naar het oude. We weten ook niet waar we naartoe gaan. We zitten in een transitie. Maar na de pandemie zijn we niet terecht gekomen in een wereld van stabiliteit. Integendeel. Technologisch, sociaal, politiek, geopolitiek, ecologisch. Het is gekker dan ooit.

Het is sneller dan ooit. En dat is die term never normal. En de vraag die ik meestal stel is wat als dit geen storm is? Want veel mensen zeggen het is te zot, het is crazy. Maar wat als het geen storm is, maar eigenlijk het nieuwe klimaat?

En voor mij is dat een soort van kunnen we er op een andere manier naar kijken? Want het heeft volgens mij geen nut als ondernemer om te zeggen van we wachten eventjes tot het weer wat kalmer wordt. Het zal niet meer kalmer worden. En ik denk hoe meer dat je als ondernemer dat ziet als een wapen,

hoe meer dat you can weaponize uncertainty, hoe meer dat je die gekheid en onzekerheid en onstabiliteit misschien kunt gaan hanteren, hoe beter het wordt. Dat is makkelijk gezegd en gedaan. Wat betekent dat? Dat betekent ten eerste dat je een heel andere mindset moet hebben.

Ik zie bedrijven nog altijd, zeker grote bedrijven, die zijn dan gewend aan mechanismen en coping mechanisms en governance die totaal niet meer werken in die never normal. Neem het mooiste voorbeeld, een jaarbudget. Ik bedoel, heel veel grote bedrijven die maken in november het budget van het volgende jaar. En in de huidige wereld, in die never normal,

tegen dat het maart is, kun je dat gewoon doorsjassen. Dat heeft geen nut meer. Maar toch zie je dat ze daar krampachtig de november van het jaar daarvoor heel veel energie en tijd steken in iets wat eigenlijk totaal niet meer lukt. En dan denk ik, gaan we andere tools moeten gebruiken, andere mechanismen moeten gebruiken,

andere manieren om daarmee om te gaan. En ik denk zeker voor een starter, zeker voor entrepreneurs, is die never normal misschien wel jouw vriend. Misschien is dat wel de opportuniteit, want de grotere bedrijven kunnen daar niet mee om. En ik denk dat het nu net de cracks toont waar je volgens mij als ondernemer echt het verschil mee kunt maken.

Ja. Wat betekent dat dan nog voor werknemers? Zij hebben minder invloed op wat er gebeurt binnen een bedrijf. Ja, dat is waar. En ik denk, het is een spannende periode, zeker omdat er een aantal dingen bij elkaar komen. Ik denk voor mij, en ik gebruik het nu de hele tijd

in mijn keynotes, maar een paar weken geleden hadden wij het blokverhaal. Dus de fintech blok in de Verenigde Staten, 10.000 werknemers. Vroeger noemden we dat Square, maar die doen point of sales en die doen financial wallets. Het is een fintech. 10.000 werknemers, opgericht door Jack Dorsey

die ooit nog Twitter heeft opgericht. En dan op het moment dat zij hun kwartaal aankondigen doen zij ook een announcement dat 40% van de werknemers op straat gezet worden. En de shareholder letter van Jack Dorsey moet je echt lezen als je dat nog niet gelezen hebt. Dat is echt superinteresting om dat te bekijken. Hij zegt

We believe our company is going to be more valuable as a smaller, faster and intelligence native company. Maar in de woorden, hij zegt Door alles wat er met technologie en AI aan het gebeuren is moeten wij smaller, faster and intelligence native zijn. En hij eindigt zijn shareholder letter met de boodschap I don't think that we're early. I think most companies are late.

Sinds dat moment, elke dag, elke dag. En elke discussie met elke bedrijfsleider, met elke board gaat alleen maar daarover. Want bedrijven denken Wow, wat als wij een faster, smaller intelligence native company willen worden? Zij doen een extreme maatregel. Zij zetten 40% van de mensen buiten. Ik zeg het, ik heb heel veel met Walmart gewerkt.

De huidige CEO van Walmart, Doug McMillan, dat is iemand waar ik enorm veel respect voor heb. Dat is voor mij een van de top CEO's van deze eeuw. Die man heeft Walmart van een klassieke retailer helemaal in dat digitale gebracht. In de wereld van online, in de wereld van hybride, in de wereld van e-commerce. Walmart is nu sterker dan ooit.

Het is de nummer twee e-commerce player in de Verenigde Staten next to Amazon. Voor mij is Doug iemand met een enorme kennis, een enorme drive, een fantastische leider. En die zei een paar weken geleden I think AI is literally going to change every job. But it's our responsibility as leaders to get as many people to the other side as possible.

Wat fenomenaal is, is hij heeft nu zijn vertrek aangekondigd. Hij is tien jaar CEO geweest. En hij zegt letterlijk in zijn afscheid, kijk, ik was de persoon die Walmart into the digital age heeft gebracht. Maar die AI wereld zegt, dat is zo anders. That's not me. We need a leader who understands AI. En dan merk je natuurlijk, bij heel veel bedrijfsleiders zit je met een omgeving waar dit nu een enorm vraagstuk is.

Wat gaat dat betekenen voor werk, voor skills, voor competenties, manier van opereren? Gaan wij die efficiëntiegains met technologie omzetten naar minder mensen? Of gaan we die mensen dan een andere job krijgen? En ik kan me voorstellen, die never normal als werknemer, dat dat niet evident is. Want als je vandaag bij een bedrijf werkt en je merkt van oei,

ik ben niet mee met die dingen, dan zou dat wel eens niet eenvoudig kunnen zijn. Dus ik probeer mensen ook enthousiast te maken om die never normal te omarmen, om zoveel mogelijk te proberen mee te zijn. Want ik denk, dit is een wereld die zo snel evolueert. Once you're behind, dan is het wel heel moeilijk om bij te benen. Eén term uit jouw uitleg, waar ik graag nog wat meer uitleg bij Wens, is intelligence native.

Dus bedrijven zouden sneller, kleiner moeten zijn. Om sneller te kunnen inspelen op wat er gebeurt. Maar die intelligence native, waar gaat dat juist in? Dat zij eigenlijk de data als de centrale bron van informatie zien. En dat zij daar rond, met AI en agents, eigenlijk een omgeving bouwen waar dat eigenlijk de leading factor is. En je merkt dat natuurlijk, dat is een heel raar iets, ook in de wereld van start-ups.

We waren in januari in Silicon Valley bij een bedrijf. En we waren daar. En we waren op bezoek bij een start-up. En ik had de founder, we waren een koffietje aan het drinken voor hij de groep zou toespreken. En ik zeg gewoon, making conversation tegen die gast van, how many employees do you have? En ik zag op het moment dat ik die vraag stelde,

dat ik een fout gemaakt had. Want zijn ogen rolden naar achteren van, wat een boomervraag is dat? En hij zei, there is 300 in our company, of which 30 are humans. En die had 270 agents gebouwd, voor softwareontwikkeling te doen, maar ook customer service, procurement te doen. En waar er maar 30 mensen werkten,

maar een ratio van bijna 10 agents op 1 human. En waar er een heel andere dynamiek ontstaat. En dat bedrijf was aan het groeien als kool. Dat bedrijf was echt ongelooflijk goed bezig. En vroeger werd vaak de groei van een start-up een beetje gemeten van, met hoeveel mensen zijn jullie? Maar vandaag krijg je in die industrie, vandaag krijg je in die intelligence native bedrijven,

dat het niet meer om the size of your fulltime equivalents gaat, maar het gaat over, how can you scale intelligence? En dat is een vraag die veel bedrijven vandaag hebben, van in die wereld van AI, met de mogelijkheden van agents en agentic. Kan je vandaag de intelligence in your company gaan schalen, zonder dat je de headcount moet gaan schalen? En dat wordt natuurlijk een totaal andere dynamiek in bedrijven.

En ik denk, ja, de grote bedrijven are paranoid dat ze met veel te veel volk zijn. De start-ups die denken, hoe kunnen we daar maximaal gebruik van maken? Maar ik denk, die wereld van AI, en zeker agentic AI, dat zou misschien wel eens de grootste game changer in de wereld van werk ooit kunnen zijn. Ja, het is een heel speciaal moment en ik denk, ik voel dat ook bij mezelf,

maar waarschijnlijk zitten veel andere mensen daar ook mee, dat ze zo niet weten waar ze moeten beginnen. Omdat het zo veel lijkt, en net zoals die bedrijven voelen wij ons, als ondernemers ook, dat we precies achterlopen. In België al, maar dan zeker tegenover de ondernemers en de bedrijven internationaal. Stel dat ik het gevoel heb dat ik achterloop en dat ik niet weet waar te beginnen.

Waar ga ik dan best beginnen? Ik denk, als je in die wereld van AI en agentic nog niet bezig bent, dan zou ik maar één tip geven, neem een abonnement op Cloud van Entropic. Ga met Cloud Cowork aan de slag. Begin dat gewoon te gebruiken. En ja, ik bedoel, we hebben een jaar gehad, waar het bedrijf OpenAI was,

want dat was het bedrijf die ChatGPT aan iedereen heeft getodiceerd. Ik denk, als ik nu kijk, 2026, dan heeft OpenAI het een beetje moeilijk. Het is een heel raar bedrijf. Maar Entropic, de nummer twee, maar in mijn ogen bijna de nummer één, die heeft tools, zowel voor softwareontwikkeling, Cloud Code, als agents, Cloud Cowork.

Ga daarmee aan de slag. Probeer dat gewoon. Download dat. Neem een abonnement. Dat is 20, 30 euro per maand. En ga daarmee gewoon leren en experimenteren. It's the best way to get that done. Maar het is een heel spannende wereld, want zelfs in die wereld van AI gebeurt er zoveel. Ik zeg het, OpenAI is een bedrijf

dat drie jaar geleden niemand kende. Nu is het één van de spelers. Maar kijk naar wat er dit jaar gaat gebeuren. Zij gaan naar de beurs, normaal gezien. Zij moeten bijna naar de beurs gaan, omdat zij echt wel geld nodig hebben. Maar het is een bedrijf die vorig jaar 83 miljoen dollar verlies leed.

Elke dag. Elke dag leedden zij 83 miljoen dollar verlies. En toch willen ze naar de beurs gaan. Ze willen naar de beurs gaan en ze willen 60 miljard ophalen aan een one trillion dollar valuation. Duizend miljard. Geen één prof economie kan het uitleggen dat daar één of andere logical ratio

voor zit om dat te justifiëren. Maar daar zie je, we zitten in een wereld waar ook die dynamiek eigenlijk gewoon totally never normal is. Misschien dat jij hier een idee over hebt. Ik had onlangs ook in een podcast gehoord dat het verdienmodel van die AI companies gewoon heel moeilijk zit omdat die met zoveel datacenters...

Ja, ze hebben heel veel computing power nodig. En dat die abonnementen dat gewoon niet kunnen compenseren. Nee. Kan er dan een AI bedrijf zijn, à la cloud bijvoorbeeld, dat wel profitable wordt? Wat je merkt is dat open AI doet een hele grote spreidstand.

Omdat die willen zowel de chatbot voor de consument, ChatGPT, aanbieden, als voor bedrijven specifieke oplossingen maken. Dus het hele spectrum van B2C naar B2B hanteren ze. Maar bijvoorbeeld als je kijkt naar de chatbot, ChatGPT, de meeste mensen gebruiken dat gratis. Maar telkens als jij een prompt geeft of een beeld laat maken,

dan kost dat hun handenvol geld aan compute power. En ze gaan het niet halen met dat kleine percentage die daar dan een subscription op neemt. Als je kijkt naar een bedrijf als Google bijvoorbeeld. Google heeft het een beetje moeilijk gehad, maar is helemaal terug. En die zit nu volop in op Gemini. En Gemini doet het bijzonder goed.

Maar Google verdient al zoveel geld met hun traditionele business, met de adbusiness en de searchbusiness, dat zij eigenlijk dat een beetje kunnen subsidiëren. Maar zij gaan naar de consument. Een bedrijf als Entropic gaat helemaal naar de corporate. Die gaat naar bedrijven die softwareontwikkeling moeten doen. Die gaat naar enterprise customers.

En daar zie je dat zij eigenlijk wel significant revenue kunnen opbouwen. En dat zij daar misschien wel een mooi verdienmodel kunnen inbouwen. Maar open AI, dat is maar de vraag. Een van de dingen die je vandaag heel vaak hoort is mensen die zeggen van, what if open AI is the new Netscape? Maar Netscape is een bedrijf van de eerste dotcom wave.

Het was het bedrijf die de eerste keer een browser op de markt bracht. Nu vinden we dat een commodity tot en met. Maar het was het bedrijf die de meeste mensen voor de eerste keer in die worldwide webwereld binnenbracht. Netscape heeft een spectaculaire IPO gedaan in 1995. Het is nog altijd een IPO of legends. Maar als je dan kijkt,

in the end, they didn't make it. Make it. En dat zou bij een bedrijf als open AI ook wel eens kunnen. Maar vandaar, een bedrijf als Google die kiest voor consument en Entropic die kiest voor enterprise, is misschien een veel betere strategie. Ja, de juiste strategie zal vooral focus zijn zeker en niet alles willen doen.

Ja, en het is natuurlijk een soort van ja, een markt waar het is een soort van, you set your stakes. Iedereen probeert zoveel mogelijk land grab en market share te krijgen. Het is een wereld waar ook heel veel geld naartoe gaat. Als je kijkt naar die waardering van die bedrijven, dat is eigenlijk gewoon crazy.

Het zou wel eens kunnen een bubbel zijn. Het zou wel eens kunnen ontploffen. I wouldn't be surprised als je kijkt hoe snel die bedrijven groeien. In oktober vorig jaar kwam open AI met de announcement dat zij op dat moment 800 miljoen weekly users hadden op drie jaar tijd. Dat wil zeggen dat één op de tien mensen op de planeet

gebruik maakt van hun tool, die drie jaar geleden nog niet bestond. En mensen die drie jaar geleden nog niet van het bestaan van open AI wisten. Dus één op de tien op de planeet. Dat is spectaculair. Maar zo'n groei is ook wel risicovol. Als je kijkt of er financial house of cards dat dat geeft, if there are collapses,

zou het wel eens een enorme implosie kunnen zijn. We zouden wel eens een enorme bubbel kunnen krijgen in that burst. Maar ik ben ervan overtuigd dat het misschien dan weer sneller terugkomt dan ooit. Want toen de dotcom-bubbel implodeerde in 2000 heeft dat toch zeven, acht, negen jaar geduurd voor die markt zich weer een beetje aantrok. Maar nu volgens mij, even if it implodes,

zou het wel eens heel snel terug kunnen komen. Iets wat daarbij in mijn hoofd komt is snelheid. Alles gaat zoveel sneller. En wij als mensen kunnen gewoon niet zo snel evolueren als de technologie. Hoe blijf jij bij, of hoe probeer jij mee te zijn met alle technologieën en alle evoluties? Ik denk, ik investeer heel veel in start-ups.

Dat is wat ik als passie doe, maar dat is ook een manier om bij te blijven. Dus er zijn altijd een portfolio van jonge technologiebedrijven waar ik een stuk in investeer. Niet alleen om daar een stake in te hebben en daar een financial gain in te hebben, maar ook om access to knowledge te hebben. Er is een start-up in Gent bijvoorbeeld

waar ik heel veel tijd en energie in steek. Dat is een bedrijf, Polysense. Die maken AI voor de industrie. Dus die maken bijvoorbeeld de AI-systemen die gebruikt worden bij bijvoorbeeld Agristo, die diepvriesfrietjes maakt. Dan hebben zij camera's die met AI eigenlijk de hele monitoring van de kwaliteit kunnen doen

en niet alleen de productiviteit voor die fabriek verbeteren, maar ook heel veel food waste reduction gaan reduceren. Dus het is goed voor de environment, het is goed voor de bottom line. En dat is een bedrijf nu met 30, 35 ingenieurs hier in Gent. Ik heb die weten oprichten, 2,5, 3 jaar geleden. De oprichters daarvan kwamen van de UGent Racing Team die de zelfrijdende auto gemaakt hebben.

Ik was daar ambassadeur, ik heb die jongens leren kennen. Zoveel enthousiasme voor hun drive, voor hun kennis. Maar ja, die oprichters daar zijn jonger dan mijn oudste dochter. En dan zie je van, ja, er is ook een generatie van jonge technologen. En ik denk, ja, je moet ook een bepaalde manier vinden om daar een connectie mee te blijven houden. En voor mij tijd spenderen met zo'n bedrijf,

begrijpen hoe zij werken, hoe zij groeien, welke tools zij selecteren, welke technologie, is voor mij als oudere ingenieur dan een fantastische manier om bij te blijven. Dat is hoe jij meeblijft met de technologie en informatie opdoet. Jij bent ook veel bezig met AI en daar kunnen we het ook nog veel over hebben.

Hoe gebruik jij AI in jouw dagelijkse leven als ondernemer, als keynote-spreker, als verhalenverteller eventueel? En welke tools gebruik je bijvoorbeeld? Wel, ik heb nu een zesde boek geschreven. En ik heb vijf boeken geschreven zonder AI. En nu is het de eerste keer dat ik eigenlijk AI gebruik om een boek te schrijven.

En dat was een fantastische ervaring, omdat ik heb de combinatie van Cloud, van Entropic en ChatGPT gebruikt, van OpenAI. En schrijven is een heel eenzame bezigheid. Dus je bent daar een jaar mee bezig. En je hebt een idee in je hoofd en je wilt dat op papier krijgen. Maar dat is een ongelooflijk frustrerend proces.

En soms zit je gewoon vast. Soms heb je een half hoofdstuk geschreven en denk je van, hoe moet ik dat nu verder? En je hebt wel een structuur in je hoofd. Wel, daar heb ik voor de eerste keer nu eindelijk echt een AI als klankbord gebruikt. Je geeft dat half hoofdstuk. En wat je wil doen aan ChatGPT,

die komt met een paar ideeën. Ik smijt dat naar Cloud. En ik had het gevoel van, ik heb twee buddies, twee sparringpartners, die mij eigenlijk helpen om dat boek te schrijven. En heeft dat mij efficiëntie gegeven? Ik denk het wel. Ik denk dat ik er misschien 20, 30% minder tijd in gestoken heb.

Uiteindelijk, ik heb het boek geschreven. Ik heb het nog altijd zelf geschreven. Maar ik had wel twee coaches. Ik had twee partners, twee sparringpartners die mij geholpen hebben. En ik zou nooit meer een boek willen schrijven zonder AI. Dus daar denk ik van, dat is zo'n game changer. Het verandert de hele métier van ideeën op papier krijgen

in zo'n fantastische manier, dat ik dat echt als een ongelooflijke extra gezien heb. Wat was dat laatste boek dat je met AI hebt geschreven? Het laatste boek noemt The Uncertainty Principle. En het is eigenlijk een verhaal rond die never normal. The Uncertainty Principle is eigenlijk van, er is een wereld van heel veel onzekerheid. Het is waarschijnlijk onzekerder dan ooit.

Maar gebruik die kracht van onzekerheid. Vind een manier dat die onzekerheid je vriend wordt, om dat eigenlijk te gaan hanteren als een hefboom. In één zin, hoe maak je van die onzekerheid je vriend? Anticiperen. Nog beter begrijpen wat er allemaal speelt. Omdat als je de oude horizon bekijkt, dat is niet meer genoeg.

Je moet verder vooruit kunnen kijken. Twee, super wendbaar zijn. Je moet bereid zijn om, als je iets detecteert, een opportuniteit ziet, supersnel te gaan schakelen. En drie, resilience, veerkracht. Je gaat niet alles juist krijgen. En heel veel mensen die blokkeren, totaal als een fout maken.

Maar die resilience opbouwen is cruciaal. Dus anticipate, vooruitkijken. Agility, adaptability. En resilience, dat is volgens mij het recept, de heilige drievuldigheid om met die onzekerheid om te gaan. Over dat mijlenver vooruitkijken. Hoe kan je jaren vooruitkijken in een tijd waarin alles zo snel verandert?

Nee, dat zijn hele goeie vragen. Dat is een correcte analyse. Maar misschien twee dingen. Eén, je moet volgens mij gewoon heel veel tijd spenderen om open te staan voor die dingen. Ik noem dat day after tomorrow denken, day after tomorrow redeneren. Maar ik zeg altijd met de boutade,

als je niet 10% van je tijd gewoon open staat voor nieuwe dingen, dan heb je gewoon te weinig input. Dan heb je die visibiliteit gewoon niet. En je kan niet jaren vooruitkijken, dat is waar, twee. Maar wat je wel kan doen, en dat is iets wat ik heb nu weer herontdekt tijdens het schrijven van het boek.

In de jaren 70 was er een nieuwe stroming rond scenario denken. En dat was toen eigenlijk iets gloednieuws. En er was een team, bij Shell. En Shell die had een scenario thinking group. En in de jaren 70 is er een enorme zware oliecrisis geweest. En het enige bedrijf die eigenlijk tijdens die oliecrisis

het niet moeilijk had, was Shell. En de reden is, die hadden eigenlijk de scenario's klaarleggen if something like that would happen. En dat waren geen plannen, ik bedoel, scenario's zijn geen plannen,

maar dat zijn eigenlijk gewoon, ja, dat zijn bijna game theory, dat zijn opportuniteiten om te begrijpen wat er zou kunnen gebeuren als dat zou gebeuren. En ja, de man die dat toen leidde bij Shell, Peter Schwartz,

is voor mij een helte. Die heeft dat scenario denken bijna geïndustrialiseerd. Die is nu de scenario denker bij Salesforce bijvoorbeeld. Maar die heeft onder andere heel veel advies gedaan in de Hollywood-industrie. Die heeft onder andere de hele scenario's van minority reporten helpen mee te bedenken.

Dus dat was eigenlijk een toekomstdenker. Maar die heeft eigenlijk die kunst van scenario thinking ontwikkeld en ik denk dat we vandaag, in die wereld van onzekerheid, dat we een stukje van die kennis en die oude métier, die oude capabilities van scenario denken weer moeten herontdekken,

omdat dat volgens mij een enorm wapen kan zijn in die wereld van onzekerheid. In the uncertainty principle heb je het ook over vooral niet vertragen, maar juist versnellen. Ja. In deze periode.

Hoe doe je dat zonder jezelf of je team te breken? Ja, dat is a really tricky one. Maar ik geloof heel duidelijk, we leven in een wereld waar the cost of doing goes to zero. Dingen die vroeger jaarden duurden,

heel veel geld kosten om te bouwen en te implementeren, is nu iets wat in maanden, weken of zelfs dagen kan gebeuren. Dus de kost om dingen te gaan bouwen, implementeren, proberen, experimenteren, zowel financieel als tijd

goes to zero. En in the never normal is wachten. The cost of waiting is catastrophic. En vandaar dat ik een heel grote pleit bezorgen ben om die versnelling daarin te krijgen. Ik merk ook dat dat een verhaal begint te worden in leiderschap.

Dus de CEO van Amazon, Andy Jassy, zei speed is a leadership decision. Maar als je dat doet, riskeer je dan niet om een aantal mensen te hebben die niet mee kunnen. En dat is denk ik, really, really scary. Als je vandaag als bedrijfsleider,

of dat dat nu een start-up is, of in een grote bank, het belang van dat verhaal te brengen, waar mensen enthousiast kunnen worden over veranderen, dat is misschien one of the most important stories to tell. En we zitten in een wereld die never normal,

waar het heel makkelijk is om mensen bang te maken. Want er is zoveel, en er is zoveel risico, en er is zoveel kans dat het fout loopt. It's really easy to scare me. It's really easy to scare people. Maar hoe kan je een sense of urgency bouwen als leider, dat je mensen begrijpt dat er echt iets moet gebeuren,

maar dat ze toch enthousiast zijn om te durven experimenteren. En dat is denk ik de grote uitdaging. Ik denk dat we nog te weinig leaders hebben die dat kunnen, en op een goede manier. Ik denk dat er nog te veel angst is. Maar durven experimenteren is voor mij the number one priority

om om te gaan met die verandering. Om die urgency te creëren heb je het ook vaak over levende doden, als in bedrijven, dat dat levende doden zijn, bedrijven of sectoren. Welke bedrijven of sectoren bestaan volgens jou binnen een aantal jaren niet meer?

Ik denk, het rare is dat een aantal van die zombies soms nog heel lang blijven bestaan. Ik denk dat ze misschien niet verdwijnen, maar ze worden minder relevant. En ik denk, op het moment dat je relevantie daalt, dan ben je volgens mij een living dead. En ik heb daar een boek over geschreven, bedrijven die dat niet doen,

die zich kunnen heruitvinden, dat zijn Fenixen. Voor mij zijn dat bedrijven waar ik ongelooflijk veel energie uit haal. En ik denk dat dit niet altijd met een sector te maken heeft. Kijk nu naar de wereld van software. De wereld van software is bezaaid met doden. Er zijn heel veel softwarebedrijven die ooit super innovatief zijn,

maar gewoon niet meer bestaan. We zitten vandaag in die SaaS-pocalypse waar heel veel van die technologiebedrijven het nu heel moeilijk hebben. Bedrijven als bijvoorbeeld Wolters Kluwer, die maken software voor bijvoorbeeld advocaten-firms, die zijn bijna de helft van hun beurswaarde kwijt op een jaar tijd, omdat mensen denken, oei, in de wereld van AI,

ze gaan niet meer relevant zijn. Maar dat wil niet zeggen dat die bedrijven zich niet kunnen heruitvinden. Ik neem de retailsector. Retail zou je kunnen zeggen van, ja, dat was een paar jaar geleden een bon ton om te zeggen van, de retailsector, dat is ten dode opgeschreven, want alles gaat naar online.

Maar dan zie je een bedrijf als Walmart bijvoorbeeld, die zich heeft kunnen heruitvinden en vandaag zowel de winkels als online heeft, en waarschijnlijk sterker is dan ooit. Dus ik ben er niet van overtuigd dat het sectoren zijn. Alleen op lange termijn, zie je natuurlijk dat een aantal dingen echt wel gaan veranderen. Maar dat heeft soms wel zijn tijd nodig.

Ik neem een heel stom voorbeeld. Ik heb mijn eerste zelfrijdende auto gezien in 2011. Dat was bij Google. En op dat moment was ik daar ongelooflijk onder de indruk van. En ik heb toen jarenlang tegen mensen gezegd van, dit gaat alles veranderen. En tegen dat mijn kinderen oud genoeg zijn, gaan die nooit de rijbewijs nodig hebben.

Want de auto's gaan zelfrijden. That didn't happen. Mijn twee kinderen hebben altijd mijn rijbewijs gehaald. Maar dan zie je, 2011, de eerste zelfrijdende auto. Als je nu naar San Francisco gaat, het is de ene Waymo naar de ander. En waar heel veel mensen hun Ubers namen, nemen ze nu liever een zelfrijdende wagen.

Omdat mensen vinden het leuker om niet met iemand te moeten babbelen. Als je als vrouw s'avonds ergens naar huis wilt, dan heb je misschien liever niet iemand vreemd in een auto. Er zijn allerlei redenen waarom je nu ziet dat mensen massaal overstappen. En ik was een paar weken geleden in San Francisco. En ik zat in een Uber. En die Uberchauffeur, we staan voor een rood licht. En naast ons een zelfrijdende Waymo.

En die chauffeur zegt, that thing is gonna take my job. En dan merk je ook van, ja, het idee dat we nog een taxichauffeur zouden hebben die ons rondrijdt, gaat misschien een luxe zijn. Een enorm premium product. Maar de majority gaat waarschijnlijk gewoon totaal herverkaveld worden. Maar eerlijk gezegd, ik had in 2011 gedacht dat het veel sneller ging gaan.

En uiteindelijk zijn we nu bijna vijftien jaar later en het begint nu pas echt door te breken. Ja, en het begint nu pas echt door te breken ginder. Tegen het virus. Tegen het virus. Tegen de compliance's en wetgeving. Nog een beetje lang duren. Ja, gaat nog wat langer duren.

Ik vond de vergelijking tussen de phoenixes en de unicorns heel leuk. Unicorns, dat zijn de bedrijven waar we precies allemaal naar streven. Toch als ondernemer om een waarde te hebben van één miljard. Dat is zo'n magische grens precies. Maar toch zeg je dat bedrijven er beter voor gaan om die phoenix te zijn. Wat is die phoenix juist? En hoe kan je als bedrijf zo'n phoenix worden? Dus ja, toen ik dat boek schreef, Phoenix & Unicorn,

was er een hele grote unicorn hype. Dat is nog altijd wel een beetje zo. In principe, een unicorn is een relatief eenvoudig concept. Je moet een markt vinden. Vaak zijn dat een heel gespecialiseerde focus waar je met technologie snel kan groeien en schalen en waar je een waardering van een miljard krijgt. En waarom noem ik dat makkelijker?

Omdat je hebt geen legacy. Je hebt geen oude systemen. Je hebt geen oude processen. Je hebt geen workforce. Vaak is dat een very dedicated, really focused, laser sharp execution strategy om zo'n groei te bereiken. En pas op, alle respect voor de start-ups die dat doen, want heel veel start-ups geraken daar niet.

Je moet de juiste timing hebben, de juiste technologie, de juiste markt, de juiste mensen en een beetje geluk hebben. And then you can make it happen. We hadden een video van Fetish over the unicorns. En ik ben toen gaan kijken, ik kom heel veel bij grote bedrijven en dan zag je, en dat is het rare, een start-up wil maar één ding, groot worden. En al die grote bedrijven willen maar één ding,

weer lean en agile en nimble zijn. Dus het is eigenlijk ongelooflijk hoe ze naar elkaar kijken. Maar ik ben dan gefascineerd geraakt door bedrijven die zich kunnen heruitvinden. Ik noem dat een phoenix, een bedrijf die soms wel eens zwarte sneeuw moet gaan, maar die dan de kracht heeft en de innovatie. En de reden waarom een phoenix leuker en interessanter vindt,

is ze hebben een schaal. Ik neem een heel mooi voorbeeld, Microsoft. Microsoft is 50 jaar oud. En Microsoft is ooit ontstaan in New Mexico in 1976, toen een kleine groep mensen software begonnen te schrijven en poef, they grew really quickly. En die zijn van start-up naar scale-up naar unicorn, zelfs voor die term bestond.

Maar Microsoft is een van de meest waardevolle bedrijven ter wereld geworden. En dan, na ongeveer 30 jaar, is dat eindelijk een beetje beginnen stagneren. En als je 15, 20 jaar geleden aan mensen vroeg wat denk je van Microsoft? Dat is toch wel oude technologie en daar komt weinig innovatie. En Microsoft was een enorme machine geworden

om de cash op te halen bij hun klanten, maar daar zat gewoon weinig innovatie meer in. Zeker als je die tegenhanger dan Apple hebt. Google bijvoorbeeld, die op dat moment furore aan het maken was. En dan zag je van Microsoft had het moeilijk. Voor mij was de toenmalige CEO van Microsoft Steve Ballmer. In 2007 komt de iPhone uit en Steve Ballmer vraagt ze is the iPhone going to make it?

En toen zei die man there is no chance that the iPhone is ever going to have any more, no chance. Dus die waren, ik noem dat fat, lazy and complacent. Ze waren eigenlijk gewoon gewend om de inkomsten te krijgen, maar geen innovatie meer. En dan kwam daar een nieuwe CEO, Satya Nadella, een vrij onbekende, iemand die binnen Microsoft een technische rol had en iedereen dacht van

wat gaat die kerel daar gaan doen? Hoe kan die Microsoft nog redden? En wat Satya gedaan heeft bij Microsoft is spectaculair. Die heeft op tien jaar tijd het bedrijf van een verloren positie, naar een winning position gebracht. Heeft het bedrijf helemaal naar de cloud gebracht, dus de nieuwe manier van denken. Heeft dan AI omarmd tot en met.

En Microsoft is weer één van de top tien, top vijf most valuable companies in the world geworden. En wat ik dan mooi vind aan zo'n Phoenix als Microsoft is ze zitten in een positie waar iedereen denkt they're going down. Maar ze kunnen zich heruitvinden. En dan zie je natuurlijk de kracht, omdat ze hebben een enorme brand. Ze hebben een enorme marketing.

Ze hebben een enorme market presence. Ze hebben een enorme customer base. En dan zie je de hefboom die een Phoenix heeft. En dan zie je dat zo'n bedrijf heel snel eigenlijk ongelooflijke dingen kan gaan bereiken. En ik ben een beetje een soort van Phoenix hunter geworden. Ik ben allerlei bedrijven beginnen gaan kijken waar dat Phoenix potentieel zit.

En voor mij zijn dat bedrijven waar, als ze zo'n transformatie kunnen doen, ja, dan krijg ik nog veel meer enthousiasme dan gewoon van een unicorn, die eigenlijk een hele laser sharp focus had. Ja. In dit verhaal zijn er twee dingen die mij opvallen die heel belangrijk zijn.

Dat is langs de ene kant het innoveren, het continu innoveren en bezig zijn met nieuwe technologieën, nieuwe zaken, uw product heruitvinden, uw dienst heruitvinden. Langs de andere kant is er de extreme lange termijn visie. Hoe kan je die twee combineren? Ja, en dat is denk ik de clue en ook het moeilijke. Dat zijn...

Ik zeg altijd van je hebt today, tomorrow, day after tomorrow. Day after tomorrow, dat is die horosone van innovatie, van verandering, van vernieuwing, lange termijn denken, North Star. Telkentijd moet je heel wendbaar kunnen zijn. En ik denk dat dat een beetje de sign of our times is. Ik denk dat wij... Vroeger hadden wij eigenlijk vooral die midden instrumenten.

Ik neem opnieuw het jaarrapport of het jaarbudget. Dat is een jaar vooruit kijken. Meer en meer merken we van dat heeft geen nut meer. Je moet begrijpen waar je op een lange termijn naartoe wilt. Die North Star is superbelangrijk en je moet constant gaan kijken. Are we still aligned? Proberen we altijd te bereiken en to jump to where we want to be. Maar dan moet je ultra wendbaar zijn op de korte periode.

En ik neem altijd het verschil tussen als je naar de investeringswereld gaat kijken tussen risicokapitaal, venture capital en de meer established wereld van private equity. Private equity, dat zijn bestaande bedrijven, goeddraaiende bedrijven. Die je eigenlijk met een stukje schuldfinanciering naar een hoger niveau kunt tillen. Risicokapitaal, dat zijn heel volatiele omgevingen, heel veel risico. En als je gaat kijken, een private equity bedrijf die geld steekt in tien bedrijven. Daar gaan er negen het goed doen en eentje gaat het wat minder doen. Maar dat is ongeveer de portfolio.

Maar risicokapitaal, daar ga je in tien dingen investeren. Zeven die gaan failliet gaan. Dat is gewoon the rule of the game. Twee gaan een beetje kwakkelen. En one, that's going to be your home run die je hele portefeuille weer gaat redden. En ik denk heel veel bedrijven die redeneren nog vanuit die private equity. Maar ik denk als ze ultra wendbaar moeten zijn, gaan zij meer als een soort venture capitalist moeten optreden. Veel meer durven, veel meer experimenteren.

Ruthlessly kill what doesn't work. Maar dan degene waar je zegt, wow. That's our home run. Dan alle resources daar kunnen opzetten. En ik denk het is net die combinatie van lange termijn visie en ultrakort tactisch handelen. Dat volgens mij het handelsmerk is van die never normal. Nu dat je het daarover hebt. Ik hoorde in een van de voorbije dagen dat grote bedrijven soms ook een bepaald budget klaarleggen om voor moonshots te gaan.

Voor echte crazy ideas die helemaal out of the box zijn. Maar die maar eens kunnen werken. Hoe kan je dat als kleinere start-up doen? Wel, ik denk de moonshots wil ik eerst een kanttekening mee zetten. Omdat de moonshots kunnen ook een ongelooflijk tegenover effect hebben. Waar het negatief is. En ik ben een Apple fanaat. Ik ben een Apple verzamelaar.

De geschiedenis van Apple is iets wat mij buitenmatig interesseert. En als je kijkt, Apple is een van de meest innovatieve en waardevolle bedrijven in die wereld. In de wereld van technologie geweest. Maar als je vandaag kijkt, heel veel van die technologie, bijvoorbeeld het gebruik van een muis en een grafische omgeving. Dat hebben zij niet zelf uitgevonden. Het bedrijf dat dat heeft uitgevonden is Xerox. En Xerox is een bedrijf dat we nu kennen van kopieermachines. Die hebben ooit kopieermachines, het concept uitgevonden.

Hebben daar gigantisch veel geld mee verdiend. In de jaren 70 was dat een Wall Street darling. Want iedereen dacht van wauw, dat is revolutionair. En toen heeft de toenmalige CEO gezegd van ja, maar wij moeten een moonshot hebben. En die hebben toen een groot budget opzij gelegd om te zeggen van weet je wat? We gaan zelfs niet op ons hoofdkwartier, maar in Californië gaan we een research park zetten. En dat noemt Xerox Park, Palo Alto Research Center. Waar ze eigenlijk de slimste mensen met de meest krankzinnige ideeën en moonshots hebben laten werken.

En die hebben daar alles uitgevonden dat wij vandaag gebruiken. De muis, de persoon. De personal computer. Grafische interface. Ethernet. Laser printer. Allemaal uitgevonden bij Xerox Park. En elk jaar ging de CEO van dat bedrijf daar naartoe.

Ging gaan kijken wat die nerds uitgevonden hadden. En die vloog terug en die dacht van ja, maar het is nog te vroeg om daar iets mee te doen. Long story short, Xerox heeft daar nooit iets mee gedaan. En dus Steve Jobs, die op dat moment met Apple bezig was. Die hoorde dat daar genieren aan het werk waren. Die heeft toen een fantastische deal gedaan voor hem. Toen zij naar de beurs gingen met Apple. Heeft Steve Jobs aan Xerox gezegd, kijk jullie mogen meedoen in de IPO.

Jullie mogen aandelen kopen van Apple aan een bargain based price. Na de IPO waren die aandelen tien keer zoveel waard. Dus Xerox heeft daar financieel veel aan verdiend. Maar in ruil zei Steve Jobs, ik wil drie dagen unlimited access. Naar jullie research park. Ik wil alles zien. Ik wil alles aanraken. En wil met iedereen kunnen praten.

Heeft alles gezien op drie dagen. Heeft alles geprobeerd. En uiteindelijk heeft hij 70% van de mensen die daar werken een job aangeboden. Die zijn bij Apple gaan werken. En hij heeft die technologie wel gecommercialiseerd. Dus een moonshot is een heel gevaarlijk concept. Want het is super belangrijk om dat te doen. Maar als je dat gewoon laat staan.

En je gebruikt dat niet. Dan is dat een colossal waste of time and energy. Wat voor mij naar een kleinere onderneming betekent is. Je moet durven experimenteren. Je moet durven inzetten op dingen proberen. En probeer dat niet on the side te doen. Probeer dat zo goed mogelijk in lijn te zetten met waar je mee bezig bent. Maar je moet, ik zeg 10%.

10% van je tijd kunnen investeren in gewoon dingen proberen. Experimenteren. Leren kennen. Begrijpen waar het over gaat. Begrijpen waar het over gaat. En kijken hoe je dat kan toepassen. En soms is dat freewheelen. Is dat experimenteren.

Ja, dat is denk ik misschien een super belangrijk element. En dat is iets wat ons eigenlijk niet aangeleerd wordt. We denken van, de ene keer dat we bezig zijn. We have to execute. Go, go, go. Growth and bottom line. Maar een tijdje gewoon prutsen. Kan volgens mij ongelooflijk lauterend zijn.

Prutsen en tijd geven voor ideeën die in je hoofd opborrelen. Ja, ik ontmoet heel veel leuke mensen. Een van de meest fascinerende mensen die ik ooit ontmoet heb is Andre Geim. Die man heeft de Nobelprijs Fysica gekregen. En die heeft de Nobelprijs Fysica gekregen voor zijn ontdekkingen rond graphene. En graphene is een magisch product. Een magisch element. Dat is eigenlijk pure koolstof.

Maar dat is een pure vlag. Pure vlakke koolstofstructuur. Die duizend keer sterker is dan staal. En dus die man heeft eigenlijk voor de eerste keer graphene kunnen maken. En die vertelde een verhaal. Die heeft de Nobelprijs Fysica daarvoor gekregen. En elk jaar wordt de Nobelprijs Fysica uitgereikt aan de slimste fysicus ter wereld. Maar elk jaar wordt er ook een tegenmedaille uitgerekend.

En dat is de Ig Nobel Prize. En dat wordt uitgekend aan de domste fysicus ter wereld. En Andre is de enige die de twee... Hij heeft gewonnen. En dat is een fantastisch verhaal. Omdat hij doseert fysica. En de vrijdagavond om zeven uur nodigt hij zijn slimste studenten uit bij hem in het labo.

Unlimited quantities of alcohol. De deur gaat op slot. En ze doen gewoon prutsen. Domme dingen. Experimenteren. En met veel alcohol kan er een crisis gaan. En dus een paar jaar geleden hadden zij een super geleidende magneet. En een druppeltje water bleef daar eigenlijk een soort anti-gravity in staan.

En ze dachten van goh, zou dat met meer bodies of water ook kunnen? Dan zijn ze ingebroken in het biologielaboratorium. Een kikker geleend. In die magneet gesmeten. En die bleef zweven. Dat was de first anti-gravity frog. Frog survived. Maar daar zijn foto's van gekomen.

Bijna buiten gesmeten op de universiteit. Maar dat heeft hem de Ig Nobel Prize fysica opgeleverd. En een paar jaar later krijgt hij de Nobel Prize fysica. En in zijn acceptance speech zegt hij. Ja, kijk zegt hij. Ik ben blij dat ik dat heb gekregen. Maar ik heb ook de Ig Nobel gekregen. En trouwens zegt hij.

Graphene, waar ik nu de Nobel Prize voor krijg. Heb ik ook op zo'n vrijdagavond experimenteer sessie. Want we hadden scotch tape. Rollenke lakjes. En een potlood graphite. En we waren daar mee aan het prutsen. En we kregen de eerste perfect flakes of graphene. Op die manier.

En dus bij mij is dat altijd blijven zitten. Durven experimenteren. Durven te goof off. Experimenteren, proberen, prutsen. Is misschien een ongelooflijke creatieve manier. Om gewoon te prutsen. Om gewoon met dingen in aanmerking te komen. Dingen te proberen.

And it might lead to something really interesting. Welke technologieën zijn we vandaag nog aan het onderschatten? Op korte termijn denk ik dat we nog altijd onderschatten. Wat de impact van humanoid robots gaat zijn. Ik denk als ik nu voor één ding echt ongelooflijk enthousiast ben. Zeker als ik naar China ga. Omdat ik ga toch regelmatig richting Azië. En dan vooral naar China.

Als je daar de opkomst van humanoid robots ziet. Wat dat gaat betekenen voor de industrie. Maar denk ik ook voor elk van ons allemaal. Dan ben ik ervan overtuigd dat dat een enorme impact gaat hebben. Op iets langere termijn hoop ik nog altijd dat quantum computers echt doorbreken. Blijft nog altijd een heel moeilijk verhaal. Maar op het moment dat dat gebeurt. Zouden we wel eens de hele wereld van material science.

Het ontdekken van nieuwe materialen. We zouden de wetenschap, scheikunde en fysica in enorme hoeveelheid kunnen helpen. En ik denk dat dat. Kijk naar energie. We zouden een hele energie problematiek kunnen oplossen. Als we quantum computers kunnen doen werken. Maar ik denk dat we vandaag nog altijd totaal onderschatten de crossovers. Mijn echtgenote is dierenarts.

Onze dochter is farmacoloog. En mijn zus is huisarts. Die wereld van IT en die wereld van geneeskunde is nog altijd zeer gescheiden. Maar op het moment dat we meer die wereld van healthcare en digitaal. Healthcare en AI. Bij elkaar kunnen brengen. Dan denk ik dat we echt een ongelooflijk verschil kunnen maken. Dus ik denk niet dat er één is.

Ik denk dat er heel veel technologieën zijn. Dat we eigenlijk nog constant onderschatten. En ik denk een van die technologieën is ook artificiële intelligentie. Waar staan we volgens jou op die tijdlijn van. We zijn er nog vroeg mee. We zijn in de middel. Of de hype is al gepasseerd. Hype is zeker niet gepasseerd.

Dus het rare aan AI is dat het eigenlijk een heel oud concept is. De eerste keer. De eerste keer dat we de term AI gebruikten was de jaren 50 van de vorige eeuw. En het rare is we hebben dat eigenlijk heel veel kennis opgedaan. We weten hoe we algoritmes moeten bouwen. Modellen moeten opzetten. We weten eigenlijk hoe. Maar we hadden gewoon de rekenkracht niet.

En ik denk dat we nu in het begin zitten van het ontluiken van die rekenkracht. Ik neem altijd het voorbeeld als mensen een foto zien van de Gebroeders Ride. Dan zien zij daar de Gebroeders Ride op het strand. Met de eerste vliegtuig. En veel mensen zeggen daar hebben we leren vliegen. Maar eigenlijk is dat niet waar. 150 jaar daarvoor was er een Zwitserse wiskundige. Daniel Bernoui.

Die de wetten van Bernoui. Die de flow over de vleugel had bewezen. Dat je daardoor eigenlijk een opwaartse druk krijgt. Maar wat hebben de Ride Brothers gedaan? Die hebben er een 12 horsepower engine op die vleugel geplakt. En toen poef. Was die ideeën van Bernoui reality. Als je dan ziet tussen 1903.

Dat de eerste vlucht van de Gebroeders Ride. 1969. Man op de maan. Daar zit maar 66 jaar. In mijn ogen zitten wij in de eerste drie jaar na de Gebroeders Ride. En wat wij nog gaan zien in de volgende 63 jaar. En het zal misschien zelfs korter zijn. Is nothing short of spectacular.

Misschien een heel moeilijke vraag. Die in mij opkomt. Stel je bent nu een persoon die wil starten met ondernemen. Ik heb het steeds over ondernemen. Omdat de meeste mensen die luisteren ondernemers zijn. Of willen starten. In een wereld waar alles zo snel verandert. Je moet skills leren.

Je moet met technologie leren omgaan. En markten evolueren. En er zijn ook bedrijven die concurreren. In wat kan ik mij nog storten. Dat tegen dat ik er goed in ben. Dat ik er een bedrijf van kan maken. Snap je wat ik bedoel? Ja absoluut.

En dat is denk ik niet eenvoudig. Het zal waarschijnlijk zelfs moeilijker zijn. Dan misschien in de periode toen ik de start-ups deed. Omdat er was op dat moment nog veel minder activiteit. Vandaag zie je veel meer entrepreneurial drive. Je ziet ook veel meer infrastructuur om start-ups te helpen. Maar ik ben er niet van overtuigd. Dat de market opportunities er niet meer zijn.

Integendeel. En ik ben er echt van overtuigd. Dat je. Als je een offer hebt. Waar je de klanten begrijpt. En je iets doet. Wat de pijnpunten van die klant wegneemt. Dat er een markt voor dat is.

En als je daar dan iets ziet. En je gaat ervoor. Dan mag je niet twijfelen. Dan moet je daar 100% voor gaan. Dan moet je daar alle effort. Alle energie. Echt 100% die schouders daarachter. En dan heb je een kans.

Dus ik denk dat de opportuniteiten niet weg zijn. Integendeel. Er zijn meer dan ooit. Het is ook veel meer realistisch om daar iets mee te doen. Maar je gaat wel sneller moeten schakelen. En op het moment dat je iets vindt. Er alles aan geven om daar een succes van te maken. Dus die power to perform.

Die pressure to perform. Die is er meer intens dan ooit tevoren. Ik merk in de meeste van je antwoorden. Dat je heel enthousiast en optimistisch bent. En je noemt jezelf ook een pathologische optimist. Wat betekent die term voor jou? Wat betekent het voor jou om optimistisch te zijn? Ik ben altijd een optimist geweest.

In de zin van ik ben een technoloog in hart en nieren. Ik hou van technologie en innovatie. En ik merk van vandaag zijn er wel meer mensen. Die een affiniteit hebben voor technologie en innovatie. Maar ik geloof ook in de positieve kracht van disruption. Dus ik ben een enorme fanat van creative disruption. Joseph Schumpeter heeft dat ooit bedacht. Een oude Oostenrijker.

Die zei van kijk, disruptie kan iets positiefs zijn. En daar geloof ik heilig van. De Nobelprijs economie in 2025 is naar drie economen gegaan. Dat zijn de discipelen van Joseph Schumpeter. Maar die drie economen geloven in the power of creative disruption. Dat wil zeggen dat iets wat voor veel mensen een beetje angstaanjagend of gevaarlijk lijkt. Eindelijk iets positiefs kan zijn. Als je dat op een goede manier inzet.

Als je de juiste randvoorwaarden creëert. Dan kan daar iets positiefs uitkomen. En dat is mijn optimisme. Ik geloof heel sterk dat technologie ons niet slechter gaat maken. Maar beter gaat maken. Dat we die wereld beter gaan maken door innovatie. Maar dan moeten we wel durven en het omarmen. En het pathologische is dat ik daar wil in blijven geloven.

En bijna ziekelijk geloven in het optimisme. Dat we met technologie en innovatie een betere wereld kunnen maken. En vandaag heb je heel veel media. Dit is doom en gloom. En AI is going to destroy the world. En we komen in allerlei terminator scenario's. En alle slechte science fiction dat we ooit gezien hebben is now becoming reality. Ik geloof daar niet in.

En er zijn ook wel momenten waar ik aan twijfel. Absoluut. Er zijn momenten waar ik denk van oei, dat is toch wel een beetje een scherp kantje. Maar ik ben er absoluut nog altijd van overtuigd. Dat we die wereld een betere wereld kunnen maken. En daar blijf ik ziekelijk in geloven. Ik denk dat die... Ik denk dat de optimisme ook wel nodig is.

Alles verandert zo snel en je kunt er het donker in zien. Maar wat ga je dan nog doen? Wat ga je dan nog van actie nemen? Nee, absoluut. En ik denk, niet iedereen ziet het op die manier. En ik denk, het is een wereld waar het soms ook wel een beetje scary kan zijn. Waar die never normal een beetje dreigend kan zijn. Maar op het moment dat we het zien als een klimaat en niet als een storm.

En zien als, we moeten er het beste van maken. En dat proberen gebruiken en hanteren. En een hefbom. Ja, daar zijn volgens mij heel veel opportuniteiten. We hebben het nog niet eens vernoemd. Maar één van jouw bedrijven is Nexworks. Ja. Je hebt het heel veel over technologie, AI, van alles.

Maar bij Nexworks zetten jullie heel hard in op de fysieke experiences. Ja. De keynotes, de uitstappen naar overal. Is dat een bewuste keuze? Wel, Nexworks is ontstaan ongeveer een tien jaar geleden. Ik heb dat samen met Steven in België opgestart. Omdat, ja, je kon over een aantal dingen lezen. En dat was super wijs.

En wij konden daar een verhaal over vertellen. Maar wij merkten dat als wij mensen meenamen. Om het te tonen dat dat toch nog een heel andere dimensie had. En toen zeiden we inderdaad. Steven en ik gingen dan vooruit een week naar Silicon Valley. Met een heleboel marketing managers. En daar gingen we bij Google langs om te begrijpen hoe werken zij. Bij YouTube langs.

Bij Facebook langs. En dat was een periode waar veel van die bedrijven ook nog heel toegankelijk waren. Dat was de beginperiode. En dat was fantastisch. Omdat als je dan op die Google campus rondliep. En met die mensen sprak. En begreep hoe zij daar hele dagen rondleefden. Dan had dat een heel andere dimensie.

Dan gewoon daar een boek over lezen. Of een verhaaltje over vertellen. En we zijn dan gaan inzetten op die fysieke experiences. We zijn dat dan gaan doen. Niet alleen naar die West. Naar Silicon Valley. Maar bijvoorbeeld naar China. Ik bedoel als je vandaag naar China gaat.

En je gaat naar Shenzhen. Je komt in Hongkong toe. En Hongkong is mooi. En dan ga je de brug over naar mainland China. Dan kom je in Shenzhen. Een stad van 20 miljoen mensen. En je ziet de toekomst. En als je daar dan komt.

Dan merk je van wauw. Daar is AI geen lange termijn. Maar day to day reality. Dan zie je hoe elektrificatie totaal is ingeburgerd. Er is geen enkele combustion engine nog in Shenzhen. En dan merk je gewoon van. Door gewoon daar te zijn. Dan voel je, ruik je, merk je.

Je hebt een total experience. En dat geeft een extra dimensie. En in die zin is het een bewuste keuze geweest. Waar we zeiden van kijk. We willen absoluut die experiences beleefbaar maken. En daarop inzetten. In ergens in het uitzicht. Ik denk dat het China is.

En ze is ook zo mee bezig. Met mega AI. Ik ben de naam even kwijt. Waar de AI precies alles van hun leven weet. Of dat je alle informatie geeft. Heb je een idee waar ik het over heb? Ja en waar je ook je informatie wil delen. Om het verder te zetten.

Ja. Wat was de naam daarvan? Er zijn een aantal van die spelers die daar zijn. Maar een van de dingen is dat je bijvoorbeeld zegt van kijk. Ik wil bijvoorbeeld de verhalen capteren van mensen. Die als ze er niet meer gaan zijn. En ik zeg nou altijd kunnen manifesteren als die persoon. Waar je bijvoorbeeld kan zijn.

Kijk ik wil dat mijn ogen. Ik wil dat mijn oma alles inspreekt. En kwartiertje per dag met de app praat. En op het moment dat mijn oma er niet meer zou zijn. Kan ik nog altijd mijn oma opbellen. Om nog altijd een conversatie te hebben. Which is really weird. Because then you would actually live forever.

En er zijn heel veel mensen die zeggen ik wil dat niet. Of ik zou dat eigenlijk niet. Ik zou het maar een beetje raar vinden. Maar ik denk dat we in een periode terecht komen. Waar dat soort dingen perfect mogelijk zijn. Ja ik vind het jammer dat ik nu niet op de naam kan komen. Maar het zijn zo'n concepten. Of projecten.

Waar ze daar al mee bezig zijn. Dat is ongelooflijk. Dat is black mirror in real life. Ja het is black mirror in real life. Maar ik vind. Je merkt gewoon in China. Er zit een enorme lange termijn visie achter. Je merkt natuurlijk.

De rol van de overheid is zeer intens. Dat is duidelijk. Maar die overheid heeft ook wel een North Star. Ze begrijpen ze zitten met een bevolking. Die vandaag een van de grootste populaties ter wereld is. Maar door de one child policy. Krijg je een enorme demografische shift. Vergrijzing van de bevolking.

Zij moeten inzetten op automatisering. Op robotisering. Op AI. Zij moeten een stuk van de kennis en kunde kunnen capteren. Naar de volgende generaties. En dan merk je van. Die hele maatschappij. Wil inderdaad een player in the future blijven.

En dat is toch wel spectaculair om dat te zien. Wat onderscheidt leiders volgens jou. Die floreren in die onzekerheid. Van leiders die de rente ondergaan. Dat is een super goeie vraag. En ik denk dat we een nieuw soort leiderschap nodig hebben. Die kunnen omgaan met die onzekerheid. Die volgens mij mensen kunnen meenemen in die openheid voor verandering.

En ik kom terug op die storytelling. Ik denk dat het belangrijker wordt dan ooit. Ik denk dat leiders een narrative moeten kunnen bouwen. Dat ze mensen moeten meenemen in enthousiasme. En ik denk het overbrengen is belangrijker dan ooit. Die oude managerial type van leiderschap. Dat zijn we nu al een tijdje kwijt. We kunnen met veel plezier naar de office kijken.

En denken van my god. How old school is that? Maar je ziet het nog altijd heel veel bij bedrijven. En het feit dat we in die wereld van leiderschap een evolutie zien. Naar meer openheid. Meer transparantie. Maar ook meer positivisme. Naar storytelling.

Naar enthousiasme. Naar mensen meekrijgen. Dat is denk ik iets wat alleen maar belangrijker wordt. In een start-up zie je dat heel sterk. Vaak is er de founder die een enorme passie heeft. Waar hij of zij een stukje een inspirator kan zijn. Waar mensen zeggen. I want to be part of this.

This is an experience. And a movement that I don't want to miss. En ik denk dat inspirerende leiderschap. Dat storytelling en narrative. Dat dat alleen nog maar belangrijker gaat worden. Dat inspireren is inderdaad iets wat belangrijker gaat worden. Welke skill wordt volgens jou nog het meest waard in de komende jaren? Wordt het het meeste waard?

Wordt het echt waardevol? Goh, ik denk voor mij is het nieuwsgierigheid. Ik denk openstaan voor. En ik denk dat we in een wereld terechtkomen die inderdaad zo snel gaat. En met zoveel verandering. Dat misschien de belangrijkste skill wel curiosity kan zijn. Waar je, misschien curiosity samen met critical thinking. Ik denk dat dat twee super belangrijke elementen zijn.

Je moet nog altijd grounded in reality zijn. Je moet nog altijd een kritische blik kunnen geven. Je moet nog altijd kunnen challengen. Maar tegelijkertijd openheid, curiositeit. Enthousiast kunnen worden over nieuwe dingen. En daar proberen te denken van hoe werkt dat? Ik wil dat snappen. Ik wil daar mee zijn.

Ik denk curiosity is volgens mij het allerbelangrijkste. Je verzamelt veel vintage technologie. Ja. Welke stukken hebben voor jou de grootste emotionele waarde? Goh, ik ben een grote Apple vintage verzamelaar. Voor mij. Er zijn twee dingen in mijn verzameling dat ik super waardevol vind. Het eerste is de eerste grafische computer die ik ooit gezien heb.

Dat is de Lisa. Dat was waar Steve Jobs bij Xerox de mosterd gehaald heeft. En het eerste product. Dat was eigenlijk de Macintosh voor de Mac de Mac werd. Maar dat is zo'n mooi toestel. En ik heb dat ooit gezien samen met mijn vader hier in Gent. Toen we aan het winkelen waren. En dat was een computerwinkel waar die Lisa stond.

En wij zijn daar toen binnengekomen. Ik denk dat ik veertien jaar was. Korte broek. Ik ben daar ook buiten gekeild van mensen in kostuum en een stropdas die zeiden van Ja, dat is niet voor riffraff. En ik voelde mij zo ongelooflijk humiliated toen ik uit die winkel gezet werd. Dat ik toen als veertienjarig dacht als ik ooit geld heb, dan koop ik mij een Apple Lisa. En dat heeft een enorme emotionele waarde voor mij.

Het andere is, en dat is zelfs geen computer, maar dat is een document. Dat is de prospectus waar Apple mee naar de beurs gegaan is. Dus dat is de prospectus die JP Morgan geschreven heeft om de eerste aandelen van Apple aan de man te brengen. En ja, waarschijnlijk ook omdat ik zelf een IPO heb meegemaakt. Zo'n prospectus, dat is eigenlijk een financieel document. Dat is een legal document. Dat is eigenlijk een soort contract dat je zegt van als ik aandelen koop, dan geloof

ik wat daarin staat. Maar in dat document, dat is van 1980, daar staat de visie van Apple beschreven door Steve Jobs. En daar zegt Steve Jobs van man, man, man, computers, dat kan wel een keer iets worden. It could be a billion dollar industry one day. Dat is wat Apple nu op een regenachtige voormiddag online verkoopt. En dan zie je in die prospectus staat van Apple is a young company. The management team is completely inexperienced.

The company has suffered severe cashflow difficulties. En als je dan denkt met zo'n prospectus, ga je naar de markt, haal je geld op en word je uiteindelijk een van de meeste waardevolheden. Een van de meeste waardevolle bedrijven. Volgens mij is dat een van de mooiste verhalen van how a humble beginning can turn into something absolutely magnificent. Prachtig. Uit al die vintage technologie dat je bezit, wat leer jij daar uit het verleden over de

toekomst? Wel heel veel, omdat Apple is een bedrijf die door ups and downs gegaan is. Een bedrijf die af en toe eigenlijk niet meer wist waar naartoe gaan, maar die toch blijven proberen is. Blijven experimenteren. Blijven proberen om iets te bouwen. Blijven proberen om iets te bouwen dat uniek is voor hun klanten. In 97 was Apple pire dood.

Dus Apple is opgericht in 76. In 97 stond er meer cash op de rekening van Apple dan dat ze waard waren op de beurs. Dat is een heel unieke situatie waar je market cap lager is dan je cash at hand. En op dat moment had iedereen gewoon de hoop opgegeven. Ze hadden eigenlijk geen producten meer die het echt maakten. IBM was hen aan het dood. Er was toen een artikel in Wired Magazine met het logo van Apple en daaronder Prey. Je kunt alleen nog bidden.

Maar dan zie je, op tien jaar tijd heeft het bedrijf zich totaal heruitgevonden. Tien jaar later heeft ondertussen Steve Jobs was terug, de iMac en dan de iPod en de iPhone. En ineens waren ze van the worst company in the world to one of the most valuable. En op dat moment heeft Wired Magazine diezelfde cover genomen en daaronder gezet Evil Genius. En dat vind ik fantastisch. Dus blijven proberen. Even if things are really bad. Dat zijn toch dingen waar je in zo'n story alleen maar enthousiast van kunt worden.

Ja, ik snap ook dat je daarbij houdt om er energie en inspiratie uit te blijven halen. Twee, heel kort. Waar haal je nog inspiratie? En naar welke mensen, dead or alive, kijk je op? Ik haal heel veel inspiratie uit mijn kinderen. Omdat dat is een next gen. Ik haal heel veel inspiratie uit de start-ups waar ik mee werk en die mij omringen. Maar ik haal ook heel veel inspiratie uit bedrijven die durven en experimenteren.

Daar krijg ik gewoon heel veel energie van. Fantastisch. Welk bedrijf maakt er vandaag het meeste indruk op jou? Ik denk, er is heel veel commotie over Elon Musk. Maar ik ben twee keer op bezoek geweest bij SpaceX. Voor mij is dat een aantal van de meest memorabele momenten in mijn leven geweest. Waar je zo'n passie ziet van een bedrijf die een tak van sport, namelijk space, totaal anders inzet en daar ongelooflijke resultaten mee haalt. Dus voor mij is SpaceX een van de bedrijven waar ik ongelooflijk enthousiast over word.

Fantastisch. Peter, je bent nu officieel mentor van mij en van de luisteraar. Oké, super. Als jij nog één boodschap mag meegeven aan de luisteraar, wat zou dat zijn? Als ik één boodschap wil meegeven, dat is... Er zijn zeker momenten, zeker als ondernemer, waar het ongelooflijk zwart ziet. Waar je denkt, there is no way out. Wel, als ik één ding geleerd heb, there is always a way out. Blijven proberen, hang in there, because I think there is always a silver lining.

Dankjewel Peter. Graag gedaan Ben.