Lessen van een Top-CEO Over Leiderschap, Sales, Strategie en Cultuur

Welkom, beste luisteraar, bij Ben's Mentors. Een podcast gefocust op vooruitgaan in het leven met business en persoonlijke groei. Op deze podcast gaat je host Ben de Koning in gesprek met boeiende mensen van wie jij en ik veel kunnen leren. Geniet van de podcast. Dag Hendrik. Dag Ben. Welkom in Meissen. Dankjewel.

Het is niet zo ver voor jou, hè? Nee, het is niet ver. Het is een komende hoek. Ja, om even context te schetsen. We wonen vlak bij elkaar, op een boogschut van elkaar. Ik heb jou leren kennen via jouw vrouw. Ik ben ooit nog via Get Driven haar chauffeur geweest. En zelfs toen al in de auto terwijl we aan het rijden waren, vertelde zij over jou. En zei ze dat je wel een interessante gast kon zijn voor mijn podcast.

En nu, een aantal maanden later, zitten we hier. Ik ben blij om te horen dat mijn vrouw positief over mij praat als ik er niet bij ben. Dat is leuk. Dat is fantastisch. Dat is altijd mooi meegenomen, hè? Dat is mooi meegenomen. Ja, daar word ik gelukkig van. De reden waarom ik met jou praat, we kennen elkaar nu al tamelijk goed. Je hebt me ook al een aantal keer ontvangen in Gent op jouw kantoor.

Ja. Je bent CEO van Showpad. Ja. En dat is best wel een big company. Dus om even context te schetsen, zou je eens kunnen vertellen in jouw woorden wat Showpad juist doet en wat jouw rol daarbinnen is. Ja. Showpad is een SaaS-platform, software as a service.

Specifiek in sales enablement. Why sales enablement? Dat is eigenlijk een functie binnen een bedrijf die ondersteund wordt door onze technologie die ervoor zorgt dat verkopers beter voor de dag komen bij hun klanten. Ofwel is dat door ze de juiste content te geven, powerpoints, video's, technische fiches over de producten. Of dat gaat over de juiste training die ze nodig hebben, zodanig dat ze het op de juiste manier kunnen brengen.

Maar het kan ook gaan over de tools die ze nodig hebben, om met hun klanten in contact te blijven. Zo bieden wij bijvoorbeeld een digital salesroom aan, waar een verkoper zijn klant kan uitnodigen om digitaal echt samen te werken. In plaats van in de inbox, zoals vroeger, mailtjes heen en weer te sturen, werk je zo samen in een digitale ruimte die daarop voorzien is. Ja. Dus je maakt het eigenlijk met Showpad een pak gemakkelijker

om als bedrijf met een klant samen te werken en vice versa. Ja. Ja, inderdaad. Wij geloven er eigenlijk echt in dat de best buyer experience wins, zeggen wij altijd. En als je kijkt naar heel veel technologie vandaag de dag, dan heeft die vooral als doel om de verkoper te automatiseren. Wij geloven daar niet echt in.

Wij denken dat je de verkoper moet empoweren om een beter gesprek te voeren met de klant. Je doet dat niet in CRM. In CRM kun je klantendata opslaan. Je doet dat ook niet met platformen zoals Salesloft of Outreach, waar je e-mail kijkt. Je kunt dat automatiseren. Maar je doet dat met een platform zoals Showpad,

dat je in het gesprek gebruikt om het gesprek te begeleiden, om het gesprek interactiever te maken of om met je klant gewoon een betere interactie te hebben. Ja. Ik vind het wel nice dat je die human touch daarbij houdt. En dat het niet zomaar is om sneller te gaan en meer klanten te krijgen en zo, maar dat het gaat om de connectie met de klant zo goed mogelijk te maken en de samenwerking en zo.

Ja, want als je erover nadenkt, wat hebben we gedaan in de laatste tien jaar? Zeker in softwarebedrijven. We hebben eigenlijk heel het salesproces geautomatiseerd. Maar ja, wat is er daar vaak gebeurd? Wat ik zeg is, we automated a shitty buyer experience. Vandaag de dag, ik kreeg zoveel e-mails binnen, calls van mensen die ik niet ken. Ik negeer dat altijd, omdat er gewoon te veel zijn.

Dus it's impossible to cut through the noise. Dus hoe ga je eigenlijk echt je verkopers gaan helpen om zichzelf te positioneren als een trusted advisor? Als iemand die waarde toevoegt in de evaluatie van de verkoopers. Van de klant. Dat is de hele mindset erachter. En als Showpad geloven wij erin dat wij verkopers kunnen empoweren

om het beste beentje voor te zetten. Om op de beste manier voor de dag te komen. En jij bent CEO van Showpad. Wat houdt dat jouw stil om CEO te zijn van zo'n groot bedrijf? Ja, dat verandert wel elke drie maanden, denk ik. Afhankelijk van de prioriteiten en de fase waar het bedrijf in zit. Ik denk dat er een aantal grote facetten zijn. Eén is, je bent natuurlijk een beetje het uithangbord vaak voor het bedrijf.

Ik moet vaak de media te woord staan, klanten te woord staan, alle verschillende stakeholders te woord staan. Podcasts en zo. Ja, podcasts en zo doen, inderdaad. Dat komt er dan ook wel bij kijken. Dus dat is één aspect. Je moet wel zorgen dat de visie en de ambitie van je bedrijf goed gekend is in de markt.

En daar... Een beetje de voorloper van zijn voor het bedrijf. Ik ga natuurlijk ook over het uitzetten van de missie, de visie en de strategie om die missie en die visie te gaan realiseren. Dat is ook een heel groot stuk. En dat is natuurlijk iets... Toen ik net begon, ben ik daar heel veel mee bezig geweest. Echt nadenken over wat is nu de richting voor dit bedrijf.

Hoe zien de komende vijf à tien jaar eruit? En dan is er ook heel veel day-to-day management. Zeker, oké, Showpad is in de Belgische context een groot bedrijf. We zijn een multinational bedrijf. Maar we zijn eigenlijk nog... I still consider us to be a small company. Ik zie ons nog altijd als een klein bedrijf waar er niet te veel hiërarchie is,

niet te veel lagen in de organisatie. En dus er is ook heel veel day-to-day management waar ik me nog mee bezig hou. En ik doe dat ook graag. Ik vind het ook heel leuk om dagelijks met het team bezig te zijn en zelf ook een beetje de handen vuil te maken en naar klanten te gaan. En product roadmap sessies te zetten enzovoort.

Daar haal ik ook zelf wel nog veel energie uit. Dat is mooi om jou daarover te horen vertellen. Ik prijs mezelf gelukkig dat ik een keer een dag heb mogen meelopen met jou op kantoor. En dat ik ook heb gezien hoe je werkt en hoe je dat allemaal doet. En ik vond het opvallend dat je jouw dag altijd begint met een toertje rond het kantoor. En dat je zo aan iedereen de dag zegt

en er een klein babbelke mee doet. Waarom doe je dat? Ik moet mijn tienduizend steps halen elke dag. Nee, dat is een grapje. Ik vind... Er zijn twee redenen dat ik dat doe. Eén, dat zit een beetje in mij. Ik zit in business omdat ik heel graag met mensen samenwerk.

Ik ben een extravert. Ik haal energie uit andere mensen. Uit de mensen rondom mij. Vandaar ook van thuis werken. Ik vind, er zijn veel voordelen aan. En ik doe dat zelf ook twee dagen per week. Dat werk ik wel van thuis. Maar...

Ik haal toch meer energie van op kantoor te zijn persoonlijk. Dus ik doe dat... Dat is deel een persoonlijke voorkeur. Met iedereen babbeltjes slaan. Maar het is deels ook wel om aan het bedrijf te tonen van hé, ik ben niet... Ik zit hier niet in een ivory tower en je kunt met mij geen babbeltje komen slaan.

Omdat er gebeurt zoveel in onze categorie. Alles beweegt zo snel dat als ik puur van achter mijn laptop een beetje cijfertjes zit te kijken dan ga ik heel veel missen. Van wat er gebeurt. En dus ben ik ervan overtuigd dat door dagelijks rond te lopen

dat mensen ook veel sneller de weg vinden dan mij als ze een keer een idee hebben. Of als ze een keer over iets willen praten. Omdat je zo die barrière verkleint. Iets wat ik moeilijk vond als CEO toen ik die rol voor het eerst opnam was dat er wel echt een barrière ontstaat. Je moet daar niet dom over doen.

Als je de CEO bent dan kijken mensen anders naar je. Ook mensen waar je denkt de dag ervoor nog collega's mee was gaan toch op een andere manier met je omgaan. Ze willen allemaal zorgen dat ze hun beste beentje voorzetten en dat ze geen malfiguur zijn om het zo maar te zeggen.

Terwijl het is net in die open interactie waar dan een keer een malfiguur staat dat je vaak de beste brainstorm kunt gaan realiseren. Dus je moet als CEO wel echt actief werken om die barrières zo laag mogelijk te houden. Ze gaan er altijd zijn. En ik vind dat moeilijk aan mijn job. Proberen ze zo laag mogelijk te houden

omdat ik heb wel iedereen in mijn bedrijf nodig en hun input nodig om zelf ook te kunnen inzien wat er de volgende beste stap is voor het bedrijf. Meestal op de podcast praat ik met de founders de pure ondernemers de visionairs die zoiets willen opbouwen en die graag aan de start van iets werken

maar dat dan niet echt de bestuurders of de CEO's zijn. En ik vind het mega cool omdat ik nu al zo precies een verschil merk. Je bent, of dat kan aan jou liggen, je bent zo heel gedreven, heel rationeel dat weet ik nu ook van altijd met jou te kunnen doorbrengen je hebt een fantastische mindset van hard werken en zo en ja, dat zijn wel kwaliteiten van een CEO

of toch van een goede CEO volgens mij. We gaan straks heel diep ingaan op de rol van een CEO wat het belang van een CEO is welke impact dat zij kunnen maken en waarom dat zij soms heel veel verdienen en daar wil ik ook heel graag met jou over praten maar wat ik heel graag hoor is ook het verhaal achter de man

en je hebt best wel een boeiend traject belopen waarbij je in Amerika hebt gestudeerd in België zotte opleidingen hebt gedaan kan je mij eens meenemen door dat traject van student naar de eerste jobs en dan vooral

de focus op de meerwaarde van bepaalde opleidingen ja ik zal misschien beginnen met zeggen dat ik ben begonnen als een heel average student dus zowel in het middelbaar als op de unief was ik zeker geen hoogvlieger die de eerste jaar

vooral omdat ik heel veel bezig was met het sociale zoals ik al zeg ik haal heel veel energie uit de mensen rond mij en samenwerken met mensen daar haal ik echt wel veel energie uit en ik was mijn mindset was echt

oké school ik moet gewoon zorgen dat ik er overal door ben dat ik nergens blijf haperen en dat ik me er echt goed kan aflopen dat ik het juiste diploma heb enzovoort maar dan moet ik daarbuiten vooral heel veel focus leggen

op mijn persoonlijke ontwikkeling en dus ja ik zat in de scouts als leider ik was voorzitter van een aantal verenigingen die ook bezig waren met vrijwilligerswerk of studentenverenigingen enzovoort dus ja dus dat heeft me heel veel geleerd

over hoe je in een groep met mensen samenwerkt hoe je ook dingen gedaan krijgt als groep want dat is niet makkelijk iedereen in een team en in een groep zitten er mensen met verschillende ideeën verschillende persoonlijkheden en ik heb heel veel geleerd daar in mijn studententijd

van hoe je in een groep dingen gedaan krijgt hoe je groepen mobiliseert enzovoort nu ik ben dan mijn voorlaatste jaar op de NIS ben ik dan bij studentenverenigingen terechtgekomen waar dat iedereen precies

al die dingen leek te doen die ik deed naast het school maar daarnaast dan ook nog een keer de beste punten haalde en toen ben ik zo wat gaan realiseren van ja shit het ene sluit het andere niet uit en dan heb ik me ook echt op mijn studies toegelegd

in de laatste twee jaar en dan daar eigenlijk ook heel goede resultaten gehaald academisch en dan combineerde ik dat met die hobby's die ik ernaast had waarom zeg ik dat? ik zeg dat omdat ik denk

vaak zijn schoolresultaten ik weet dat je veel jonge kijkers hebt op de podcast vaak laten mensen zichzelf een beetje definiëren door hun schoolresultaten en ik denk dat je moet inzien van oké die schoolresultaten zeggen ook niet alles

het gaat ook over deels waar liggen je talenten wat zijn je talenten ook hoeveel energie heb je erin gestoken hoeveel energie heb je in andere zaken gestoken die ook heel waardevol zijn bijvoorbeeld sport mensen die

heel hard sporten en zich daarop toeleggen tijdens hun studententijd en daardoor misschien iets minder focus hebben op het academische die kunnen later nog altijd een heel indrukwekkende carrière uitbouwen dus vandaar vind ik het belangrijk

om daar eventjes te starten in die vroege studententijd ik ben daarna het afstuderen bij Procter & Gamble gaan werken Procter & Gamble verkoopt wasmiddelen pampers beautycars

beautycare producten enzovoort dus heel veel consumer goods fast moving consumer goods mijn vader was zelf altijd in sales was een sales professional ook in consumer goods meer in voeding

en is daar dan uiteindelijk zijn eigen bedrijf in gestart toen hij dan iets kouder was en ik heb daar altijd heel veel inspiratie uitgehaald hoe hij met klanten omging want hij bracht soms klanten mee thuis om het gezin te ontmoeten

en een relatie op te bouwen enzovoort dus dat heeft mij wel altijd geïnspireerd en ik heb ook altijd geloofd dat sales echt kritiek is in een carrière zeker als CEO want als CEO moet je uiteindelijk ideeën verkopen je zet een visie

en je zet een strategie daar naartoe en je moet die ideeën dan gaan verkopen en daarom ben ik heel doelbewust mijn carrière in sales begonnen ik heb daar wat rare blikken voor gekregen toen mensen keken naar mijn carrière en ik dacht dat is een hele goeie ding en ik dacht dat is een hele goeie ding

en ik dacht dat is een hele goeie ding en ik dacht dat is een hele goeie ding en ik denk dat je daar soms wat op neer op je carrière in sales omdat ze dat gaan associëren met de marktkramer gewoon een verkoper die goed kan babbelen die het goed kan uitleggen terwijl sales gaat er eigenlijk meer over

de andere partij begrijpen de andere partij analyseren begrijpen van oké wat zijn deze prioriteiten wat zijn de zaken die voor die persoon veel waarde kunnen creëren want de meer waarde dat ik kan creëren voor die persoon met mijn product of met mijn diensten

hoe meer waarde dat ik ook weer kan gaan claimen zelf. En daarom ben ik dus in sales begonnen bij Procter & Gamble. Dat heb ik vier, vijf jaar gedaan. Dan heel kort bij Bain & Company Consulting gedaan als een soort van pre-MBA internship. Dat vond ik ook fantastisch. Mega ervaring, superleuk team, goede cultuur. En dan ben ik een MBA gaan doen in de Verenigde Staten.

Dat was de Harvard Business School, daar heb ik twee jaar gezeten. Een beetje een jongensdroom om in de US te gaan studeren. Dus dat heb ik kunnen doen. Dat was een van de beste ervaringen uit mijn leven. En daarna ben ik bij Showpad begonnen. Dus dan zit ik al ondertussen acht jaar bij Showpad. En heb ik daar een traject doorlopen. Eerst als chief of staff, dus adviseur voor de CEO's en de founders.

Dan meer in de salesorganisatie, als VP Sales, als Global VP Sales. En dan als COO gedurende een jaar. En dan ben ik sinds 2022 in de rol als CEO gestapt. Amai, een zot verhaal. Lang verhaal, ja. Zeker, ja, maar het is nodig om dat te schetsen. Ja, het is twintig jaar context uiteindelijk. Ik vind het cool hoe je, want je was als stagiair begonnen bij Showpad zeker?

Ja, ja. Dat je van stagiair alle functies doorloopt naar CEO. Ja. Wat een droom eigenlijk. Ja, ik had er zelf aan. Dat is natuurlijk iets dat je niet, je rekent daar niet op, je voorziet daar niet. Ik moet zeggen, ik ben bij Showpad gestart. Een beetje meer, ja, misschien mijn hart gevolgd dan mijn brein op dat moment.

Ik had, ik zat op mijn MBA en in de US had ik, dat is twee jaar. En tussen die twee jaar heb je stage. Of heb je zomer, waarin je stage kunt doen. Je kunt ook racen, maar. Ik dacht, oké, ik wil dit wel echt gebruiken om ervaringen op te doen. Waardoor dat ik doelbewuster kan kiezen welke carrière ik wil. Welke carrière, welke richting ik mijn carrière wil uitdoen. Dus dan heb ik, ik heb een stage gedaan bij ABMF in New York.

Omdat ik dacht, oké, Procter & Gamble, Consumer Goods, deed dat wel heel graag. Maar misschien moet ik gewoon eens Consumer Goods doen bij een ander bedrijf. Om culturen te vergelijken en te zien van, is dit de industrie die ik wil? Dan ja, bij Bain had ik stage gedaan in consulting. En dan, ja, ik ben heel toevallig op Showpad uitgekomen. Er was een artikel in de krant van de twee oprichters, Louis en Pieter Jan. Die naar de US gingen om Showpad bij Apple te gaan introduceren. En ik las dat en ik dacht van, damn, dat is eigenlijk wel echt heel cool.

Omdat in België, op dat moment, dat je spreekt hier over tien jaar geleden. Was de taxi nog niet zo uitgebouwd als die nu is. Showpad was daar zeker een voorloper. Dus ik dacht, ja, interessant, ik wil dat een keer leren kennen. Dus ik heb dan een mail gestuurd naar Louis en Pieter Jan. Om te vragen of ik voor hen een stage mocht gaan doen, gratis. Ik wil gewoon weten, wat is tech? Ze hadden eerst nee gezegd.

Een grappige anekdote trouwens. Ze hadden eerst nee gezegd, omdat Louis verwachtte een kindje. Ze waren druk bezig met een kapitaalsrond. En ze zeiden, ja, we hebben eigenlijk geen tijd om een intern te managen. Wat ik wel begreep. Maar goed, ik zou niet in sales gezeten hebben, als ik niet opnieuw zou proberen. Dus ik heb dat nog een tweede keer geprobeerd. Ze hebben ze weer nee gezegd.

Dan heb ik nog een derde keer iets agressiever geprobeerd. Ik denk dat ze het beu waren. En dat ze dan gezegd hebben van, kom, we laten die gast hier gewoon zes weken. Even in San Francisco een marktonderzoek doen voor ons. En ik heb toen market research gedaan naar de evolutie van sales enablement. En eigenlijk aan de founders en de board een recommendation gedaan. Om uit te breiden van toen sales content management naar ook sales training. Dat er heel veel sales training technologie op de markt kwam.

En anderhalf jaar later of twee jaar later is dat uitgemond in onze grootste overname. We hebben toen LearnCore, een sales training platform, overgenomen. En Showpad was de eerste in de markt om sales content en sales training in één platform aan te bieden. En nu, vijf, zes jaar later, doet iedereen dat. Hij is al een beetje de standaard geworden in de categorie. Dus het is wel een leuk traject geweest om zo bij Showpad dan uiteindelijk te landen. Ja, ik hoor daar ook direct veel lessen in. Van, als je ergens wilt werken of je wilt dingen leren, bied jezelf dan aan om daar gratis te werken bijvoorbeeld.

De meeste mensen zouden geen nee zeggen tegen gratis werk. Je hebt er nu wat meer voor moeten doen om jezelf te verkopen. Maar dat is dan ook weer een les. Dat je niet moet stoppen bij één nee. Of bij twee nees zelfs. Want je ziet, als je doorzet. En ze zeggen dan uiteindelijk ja. En je kunt ze helpen.

Ja, dan ben je vertrokken. Dan gaan ze je waarschijnlijk wel een kans geven. Dus dat vind ik heel cool. Ja, het leven is eigenlijk op dat vlak niet zo heel complex, vind ik. Mensen denken, als ze grote successen zien. Dan denken mensen van, wow, maar die persoon moet echt een uitzonderlijk talent hebben. Of ergens gigantisch intelligent zijn. Of mega veel geluk hebben gehad.

Om dat te realiseren. Grote ondernemers of mensen die ergens een enorme windfall hebben financieel. Maar vaak is het eigenlijk gewoon. Eén, durven. Durven de eerste stap zetten. En twee, hard werken. Drie, ook offers durven maken. Durven zeggen van, oké, ik ga hier nu in plaats zijn.

Ik kon zes weken op reis geweest zijn. In plaats van drie stages te doen, kon ik er ook twee gedaan hebben. Maar dan ging ik Showpad nooit ontdekt hebben. Dan ging ik dat nooit gevonden hebben. Dus ja, ik denk zeker, vroeg in je carrière. It's not rocket science. Het is gewoon een beetje gebruik maken van de compounding interest. Hoe meer je werkt in je vroege jaren.

En hoe meer ervaringen je opdoet. Hoe meer dat ook begint te compounden. En op die manier bouw je wel een gigantische voorsprong uit. Op al je collega's die op dat moment niet hetzelfde doen. En nogmaals, het gaat niet over voorsprong of over beter doen. Maar het gaat wel over jezelf ontplooien. En jezelf maximaal ontplooien. En dat is mijn mindset echt.

Ik wil voor mezelf zien van, wat is de grens voor mij? Waar loop ik tegen de muur? Dat is waar ik eigenlijk constant naar op zoek ben. En ik zou het jammer vinden moest ik de beperkte tijd dat we hebben in onze carrière niet maximaal aanwenden om dat te doen. Ja. Wat ik heel interessant vind, is jij gebruikt jouw jeugd en je studentenjaren en die jaren daarna om heel hard te werken.

Heel hard aan jezelf te werken, jezelf te ontplooien, skills te verwerven enzo. Om, ja, voorsprong gaan we nu niet noemen, maar je hebt wel meer in je rugzak zitten dat je dan kan gebruiken bij bedrijven. En die compound interest, dat begint ook op te bouwen. Terwijl andere mensen, en dat is perfect oké, dat ze dat pad kiezen. Die kiezen ervoor om van hun jeugd te genieten, nu dat ze nog kunnen, nu dat ze nog geen vaste job hebben, om te reizen, om naar alle festivals in de festivalzomer te gaan Ja.

En te genieten van hun leven. Waarom kies je er dan voor om in je, allee, waarom koos je ervoor om in je jeugd heel hard te werken? Is dat omdat je dan later meer vrijheid hebt of zit daar iets anders achter? Goh, ik denk één, misschien, hoe kijk je dan, kijk, ik heb keihard genoten van mijn jeugd. Bijvoorbeeld toen ik bij Showpad mijn internship deed, een van de mooiste herinneringen in mijn leven is dat ik nam elke dag zo'n trammetje naar het werk. Zo'n typische San Francisco tram. En dat gaat dan over die heuvels en de zon die opkomt en ik zat daar elke ochtend op.

Dat was een top ervaring, right? Dat is fantastisch. Ik zat in San Francisco, ik ging werken overdag, ik werkte in een mega dynamische omgeving. Ik leerde daar mensen kennen, veel Amerikanen kennen, die me dan s'avonds meenamen om naar voetbal te gaan kijken of baseball te gaan kijken. Dus dat is ook een mega ervaring. Dus het is voor mij niet exclusief. Je kunt echt wel genieten van je jeugd en toch zaken doen waar je ook iets van leert.

Waar je de wereld wat mee ontdekt. Dus dat is misschien één kanttekening die ik wil maken. Ik heb niet het gevoel dat ik in mijn jeugdzaken opgeofferd heb. Of in mijn vroege jaren. Ik heb er altijd van genoten wat ik gedaan heb. Nu, waarom heb ik dat allemaal gedaan? Ja, er is wel zoiets als... Je wilt wel...

In je jeugd zijn er bepaalde zaken die je triggeren. Bij mij was dat bijvoorbeeld... Mijn vader was ondernemer. Hij heeft heel zotte jaren gekend. Echt fantastische jaren gekend als ondernemer. Maar hij heeft ook echt de keerzijde van de medaille gezien als ondernemer. Waar die veel zaken in Rusland met diepvriesgroenten. En daar is de Russische roebel in elkaar gestort.

En zo ook zijn bedrijf op dat moment. En dat zijn ervaringen die je meemaakt als jongere. Waar je ziet, oké, er is ook tegenslag. Je kunt financiële tegenslag hebben. Je kunt tegenslag hebben professioneel. Wat dan een grote impact heeft op je zelfvertrouwen. Het zijn zaken die je ziet, die je meemaakt, die je vormen. En in mijn geval heeft dat ertoe geleid dat ik echt wel een...

Ja, ik heb een heel harde drang om ervoor te zorgen dat ik voor mezelf en voor mijn gezin een leven kan hebben. En dat is een heel harde drang om ervoor te zorgen dat ik voor mezelf en voor mijn gezin een leven kan hebben. Een leven opbouw waar we niks tekortkomen en waar we stabiliteit in hebben. Maar waar ik ook heel veel voldoening haal uit mijn job. Dus ja, ik denk dat iedereen in zijn jeugd wel zaken heeft die... Tekenen is veel gezegd, maar die ervoor zorgen dat je een bepaalde drive hebt. En dan de vraag is, oké, hoe ga je die drive gaan aanwenden?

Ja. Nog één ding over die jongere jaren van Hendrik. Je hebt zotte... Je hebt opleidingen gedaan die wel een naam hebben en die denk ik ook wel een prijskaartje hebben. Ik denk dat je bij Vlerik een opleiding hebt gevolgd en dan Harvard, wat denk ik ook niet zo goedkoop is. Wat zijn de meerwaardes van zo'n opleiding? Want ik zie dat ook in mijn netwerk, dat sommige mensen dan die opleiding doen. En ik geloof echt wel dat daar enorm veel waarde in zit. Dus wat zijn zo de dingen die dat...

Die die investering de moeite waard maken? Ja. Ik denk dat je daar voor jezelf heel duidelijk over moet zijn, voordat je zoiets doet. Wat wil ik eruit halen? Bijvoorbeeld in mijn geval, waarom heb ik toen Vlerik gedaan? Ik had eigenlijk nog geen idee na mijn studies van wat ik wou gaan doen. Ik had wel ergens een richting dat ik uit wou. Ik wist dat ik commercieel iets wou gaan doen.

Maar ik had tijdens mijn studies aan de UGent... Veel te weinig exposure gekregen aan het bedrijfsleven. En ik wist dus nog niet zo goed... Oké, maar wat is er belangrijk om een keuze te maken voor mijn eerste job? En daarom ben ik nog een jaar Vlerik gaan doen. Omdat ik wist... Oké, Vlerik is typisch wel een heel goede etalage. Naar verschillende bedrijven die daar management trainees enzo komen oppikken.

Je hebt daar de consultancies die daar komen. De Procter & Gamble's van de wereld. De ABMF's. Maar ook heel veel andere bedrijven. Banken enzovoort. En dus dat heeft mij wel geholpen om dat jaar echt heel goed na te denken over... Waar wil ik starten? Welke richting wil ik uit?

Ik maak altijd de analogie van... In je carrière ga je maar een aantal treinen nemen. Je stapt maar op een aantal treinen. Pak dat je gemiddeld vijf, zes jaar in een bedrijf werkt. Oké, je hebt een carrière van veertig jaar. Dus je hebt ongeveer zeven treinen dat je kunt nemen van vijf à zes jaar lang. Het belangrijkste is dus... Stap ik op de juiste trein?

Want een keer dat je erop zit... Ja, dan moet je gewoon alles geven. Je gaat niet elk jaar zeggen... Ah shit, maar dit bedrijf is misschien nog net iets beter. Dus ik ga nu toch nog een keer overstappen van trein. Als je constant zo je carrière leidt... Dan ga je weinig leren. Maar je gaat ook een beetje het label krijgen...

Van... Van iemand die nogal veel flupflopt. En dat is ook niet goed. Ik zoek mensen die... Of dat nu goed gaat of slecht gaat in het bedrijf... Die kunnen doorzetten. Die doorzettingsvermogen hebben getoond. En die ook hebben getoond dat ze geleerd hebben...

Uit die periodes in hun carrière. Dus vandaar... Ik heb daar toen een jaar genomen om echt heel veel bedrijven te ontmoeten. Heel veel met mensen te spreken in het bedrijfsleven. En op basis daarvan dan mijn keuze gemaakt. Harvard was... Deels gelijkaardig. Ik had vier jaar under my belt.

En ik wist niet zo goed van... Wil ik nu door bij Procter & Gamble? Ik had daar... Ik kreeg daar zo visibiliteit op... Welke carrière voorzien we voor jou binnen P&G in de komende tien jaar? En dat was mooi. En ik was daar enthousiast over. Maar ik wist niet van...

Is dit wat ik wil doen? En tegelijkertijd... Ja, wou ik ook heel graag naar het buitenland. Ik had geen Erasmus gedaan. En de US heeft mij altijd aangesproken. Dus dan ben ik... Mijn vrouw had ook een jaar in Amerika gestudeerd. In Chicago.

En ik ben haar daar gaan bezoeken. Ik heb toen een aantal lessen meegevolgd aan Chicago Booth Business School. Gewoon om een keer te zien van... Hoe gaat dat in zijn werk? Ja, ik was daar echt gewoon geïnspireerd door die omgeving. Het internationale aspect ervan. Het feit dat daar ook allemaal mensen met ervaring samen zitten. Vier, vijf jaar.

Die van verschillende industrieën komen. En zo ben ik dan... Naar Harvard gegaan. En ik heb daarna mijn carrière eigenlijk helemaal omgegooid. Want ik ben nu CEO. Dus dat is van een groter bedrijf. Maar toen ik bij Showbed startte... Toen ben ik in een redelijk lage functie gestart.

Een bedrijf die toen vijf miljoen deed. Het was een bedrijf van vijftig man toen ik er mijn stage deed. Dus dat was een heel andere omgeving dan Procter & Gamble. Die meer dan honderdduizend werknemers heeft. En dat was in het buitenland. En het was in een andere industrie. Dus al die dingen samen had ik nooit gedaan. Had ik niet die MBA gedaan.

En één, daar goed over nagedacht. Twee, wat ik ook wel moet zeggen. Die MBA was voor mij zo'n beetje een soort van levensverzekering op dat moment. Van oké, ik kan hier een jaar of twee jaar gaan proberen bij Showbed. Als dat over kop gaat, dan heb ik nog altijd credibility om terug te gaan naar het soort van carrière. Dat ik ervoor had, right? Dus ik had daar ook wel op die manier wel over nagedacht toen. Om het risico wat in te perken.

Ja. Maar het is uiteindelijk wel beter ingegaan dan dat. En je bent dan na zoveel jaar CEO geworden. Wat zijn zo de kwaliteiten die ervoor zorgen dat jij of andere mensen die corporate ladder kunnen beklimmen? Ja, ja. Ik denk wel... Ik ben hard gehoord om te zeggen dat Showbed...

It's climbing a corporate ladder, right? Want dat is natuurlijk een kleiner bedrijf waar iedereen elkaar kent. Dus dat is anders dan bij Procter & Gamble de corporate ladder beklimmen. Ik denk bij Procter & Gamble bijvoorbeeld gaat het erom dat je zo snel mogelijk... Niet zo snel mogelijk, maar dat je een goed netwerk uitbouwt internationaal. Als je echt wilt klimmen in zo'n bedrijf, dan is het niet voldoende om in je Belgische business unit... gekend te zijn en gerespecteerd te zijn voor je werk. Je moet daar dan ook internationaal echt in je netwerk gaan investeren.

En dat is bijvoorbeeld gaan praten met mensen die jou nog niet aan het werk gezien hebben. Bij Showbed, iedereen die moet beslissen over een promotie, heeft die andere persoon wel al aan het werk gezien. Omdat het bedrijf nu eenmaal niet zo groot is. Dus ik denk dat dat een heel andere omgeving is om na te denken over je carrière. Ik denk dat uiteindelijk komt het allemaal op hetzelfde neer. En dat is, de beste manier om je carrière vorm te geven en om vooruitgang te maken, is om resultaten te boeken.

Oké, ja, politics. Procter & Gamble hadden me zoiets geleerd van pie. Performance, image en exposure. En het is op dat moment dat ze mij die training hebben gegeven, dat ik voor mezelf de klik heb gemaakt van... Nou, dit is waarschijnlijk niet het bedrijf voor mij. Of de omgeving voor mij. Omdat als ik image en exposure, als ik training krijg om image en exposure te gaan creëren voor mezelf,

ik ben daar gewoon niet voor gemaakt. Ik heb graag dat de resultaten voor zich spreken. Ik wil ook werken in functie van wat de team op dat moment nodig heeft, en minder in functie van, ben ik hier gezien? Heb ik de juiste exposure gehad? En dat is... Bijvoorbeeld bij Showpad, veel minder van belang die image en exposure. Je moet natuurlijk altijd zorgen dat mensen weten dat jij het werk gedaan hebt.

Ik zie als CEO ook niet alles. Maar ik zie als CEO bij Showpad wel heel veel. Ik weet wel wie er echt meaningful werk gedaan heeft op een bepaald project. Dus het is een andere dynamiek. Bij Showpad, ik heb gewoon altijd de mindset gehad van... Voor mij is het allerbelangrijkste in mijn carrière, dat Showpad succesvol is. Want als ik deel kan zijn van een heel succesvol bedrijf,

dan heeft dat veel meer impact op whatever I'm going to do, dan dat ik kan doorgroeien in een bedrijf die uiteindelijk niet succesvol is. En ik heb dus altijd gewerkt uit die mindset van, ik doe wat dat het beste is voor dit bedrijf. Ook al heeft dat soms als implicatie dat je jezelf eventjes wegcijfert, of dat je bijvoorbeeld met bepaalde voorstellen waar je niet 100% akkoord mee bent, dat je er toch gewoon akkoord mee gaat en dat je er alles aan doet om het te doen slagen. Ik denk dat dat in een bedrijf zoals Showpad, een kleinere bedrijf,

wel echt een heel belangrijke mindset is. En je ziet dat heel snel, of dat mensen die mindset hebben of niet. Ja, je zegt altijd Showpad is een klein bedrijf. Dat is relatief, vergeleken met die bedrijven gelijk Procter & Gamble is dat misschien klein. Maar ik dacht dat jullie een omzet deden van rond de 100 miljoen, zeker? Ja, US dollars, 100 miljoen dollar. Dat lijkt me niet meer zo klein. Nee, ja, ik ben moe.

Je bent bescheiden. Ja, dat heeft niks met bescheiden te maken. Dat is misschien een beetje nostalgisch. Ik zit nu al acht jaar bij Showpad, zoals ik zei toen ik mijn internship deed, waren we met vijftig man. En hoewel veel mensen zeggen, ja, die cultuur verandert en die cultuur is veranderd. En dat is misschien ook wel zo, maar at the core, de echte kern van onze cultuur, is nog altijd dezelfde.

En ik voel me eigenlijk nog altijd een beetje in hetzelfde. Ik voel me in hetzelfde bedrijf werken als ik tachtig jaar geleden gejoind ben. Ook al hebben we grotere klanten, is ons product groter, is onze markt competitiever enzovoort. Ik voel me daar nog altijd heel thuis en heel op mijn gemak. En vandaar dat ik nog altijd over Showpad spreek als een klein bedrijf. In de Belgische context is dat natuurlijk niet zo. Maar wat ik misschien ook wel wil meegeven aan de kijker is, ik kijk niet graag naar de Belgische context.

Als we te veel naar de Belgische context kijken, dan beperken we onszelf. In de internationale context is Showpad nog altijd een relatief klein bedrijf. 100 miljoen dollar. En ik denk dat de mogelijkheid er is en de ambitie er moet zijn om van Showpad een bedrijf te maken van 500 miljoen of van een miljard. En in dat opzicht vind ik Showpad nog altijd een klein bedrijf. En ik slaag er nog altijd in om heel veel van onze werknemers persoonlijk en bijnaam te kennen.

En dat gaat natuurlijk niet meer het geval zijn, in een keer dat je met duizend of tweeduizend man zit. Maar je hebt wel gelijk, het is geen klein bedrijf. En het is heel impressionant tot waar dat dat bedrijf gekomen is onder impuls van de oprichters, onder impuls van veel van het talent, ook Belgisch talent, die er in de voorbije jaren een deel van uitgemaakt heeft. Ja, oké. Let's talk CEO.

Dat vind ik iets heel interessants. Vroeger, als ik in het middelbaar zat, had ik een eigen bedrijf. Ik wilde CEO worden van een groot bedrijf. Ik ga nu het eerste pad eerder op. Maar wat is een goeie CEO? Wat zijn de, ja, de, niet de tricks, maar de kwaliteiten van een goeie CEO?

Je moet nu niet over jou praten, maar een CEO in het algemeen. En waarom kan die dan zo'n goeie, grote impact maken op een bedrijf? Ja, ik doe het nog maar twee jaar, dus ik heb nog veel te leren. Maar als ik zo wat kijk naar CEO's die ik ken, ook in de space, en als ik kijk naar wat ik zelf gedaan heb in de voorbije twee jaar, die voor het bedrijf echt wel succes heeft geleverd, dan denk ik dat eerst en vooral een CEO is belangrijk, of een CEO is verantwoordelijk om ervoor te zorgen

dat er echt big moves gemaakt worden in een bedrijf. Ik denk dat een bedrijf de facto, naarmate dat groter wordt, moet je zo organiseren dat mensen heel goed op elkaar afgestemd zijn, dat de prioriteiten heel duidelijk zijn, dat er geen competing priorities zijn, want zo verlies je heel veel energie. Het probleem is dat je op die manier en door die processen in te bouwen veel te snel in een soort van mindset van incrementaliteit komt. Stapje per stapje vooruit.

Dat is ook belangrijk, om een team van 500 man bijvoorbeeld, om dat vooruit te laten gaan, moet je ervoor zorgen dat je stapje na stapje neemt in de juiste volgorde, want anders verlies je mensen, of is het voor mensen niet meer duidelijk wat ze precies moeten doen. Dus je moet er als CEO op toezien dat je naast die incrementele stappen ook grote trajectory changing, trend breaking stappen kunt zetten. Bijvoorbeeld door een overname te doen.

Of bijvoorbeeld door kapitaal op te halen die je toelaat om weer sneller te gaan investeren en te accelereren. Of bijvoorbeeld, in het geval van Showpad, door de pivot te maken van een bedrijf die verlieslatend is naar een bedrijf die nu sterk winstgevend is. In een context, een marktcontext, die dat veel belangrijker vindt dan vroeger. Dat zijn allemaal grote moves die als je het bedrijf gewoon zijn beloop laat, dan gaat dat nooit vanzelf gebeuren.

Heel veel zaken die incrementeel zijn, die gebeuren vanzelf, dat moet ook vanzelf gebeuren in zo'n bedrijf. Maar zo van die grote moves, daar heb je toch vaak de CEO nodig, gesteund door de raad van bestuur. De raad van bestuur zijn typisch mensen die niet operationeel betrokken zijn, die een brede kijk hebben op de economie en de markt, die samen eigenlijk dan met het executive team kunnen gaan nadenken over wat zijn onze grote moves.

Om een voorbeeldje te geven, we hebben een jaar en een half geleden, anderhalf jaar geleden, hebben we Showpad een beetje ge-rebrand naar wat wij het enablement operating system noemen. En wat was de mindset daarachter? Dat was niet gewoon marketing. De mindset was ook voor ons engineering team om veel meer te gaan focussen op goede APIs. APIs laten andere ontwikkelaars toe om makkelijk op jouw platform te bouwen. En door bij Showpad die mindset van een operating system te gaan creëren,

gaan we er nu eigenlijk voor zorgen dat veel van onze partners ook makkelijk op Showpad nieuwe functionaliteit kunnen bouwen, specifiek voor hun klanten. En ja, dat is natuurlijk... En ja, dat is natuurlijk... Dat is natuurlijk een gigantische verandering in de strategie die er niet zomaar komt. Daar moet je dan echt als CEO wel zorgen

dat die grote big moves gemaakt worden en dat vaak gaan faciliteren. Want daar is ook veel tegenstand. Mensen die verandering niet zien zitten, die vooral de risico's zien in de verandering. Ja, maar dat is nu eenmaal... Je hebt het ook nodig in een bedrijf, right? In een bedrijf wil je dat het team heel goed nadenkt over de kosten en de baat.

Maar soms gaat dat een bedrijf ook wel... Dat zal verlammen om echt grote moves te doen. Dus dat is, denk ik, heel belangrijk voor de CEO. Big moves. Tweede is, denk ik, zoals ik net zei, de externe communicatie met belangrijke stakeholders, zoals bijvoorbeeld potentiële overname-doelwitten. Een overname gebeurt niet door een executive team

die wel online blogs zit te lezen van coole technologie, die dan een keer belt van ik wil 50 miljoen betalen voor jouw bedrijf. Die overname gebeurt typisch door... Een contact van maanden tot jarenlang tussen CEO's die denken van weet je wat, lange termijn is er hier misschien wel muziek van die twee bedrijven samen te voegen.

En dat vertrouwen moet opgebouwd worden. Je wilt dat bedrijf ook beter begrijpen. Het is vaak een do-or-die-moment, zo'n overname. Dus je wilt dat het juist is. En dus je moet daar als CEO ook wel mee bezig zijn om met al die verschillende partners relaties op te bouwen. Je bedrijf juist te positioneren.

Ook bij investeerders trouwens. Dus daar ben je als CEO ook wel heel veel mee bezig. Tot slot, het uitzetten van strategie, visie, missie, doelwetten, de target, sorry, de cultuur van het bedrijf. Ik denk dat dat natuurlijk is waar het allemaal begint als CEO. Als je als nieuwe CEO binnenkomt, ga je eerst dat doen. En de rest doe je allemaal in functie daarvan. Even op die strategie springen, want dat vind ik iets heel interessants.

Omdat je daarbij tien stappen vooruit denkt of moet denken. Jij hebt, lijkt mij, over jouw hele carrière vaak strategisch gedacht en dingen gedaan die misschien niet het makkelijkste waren of het meest comfortabele waren, maar die op lange termijn wel het beste waren voor jou. Dat is strategisch denken, volgens mij. Binnen de bedrijfscontext, zowel als CEO als daarvoor, heb je ook strategische zetten gedaan en plannen gemaakt

die je niet meer kan doen. En dat is ook een van de dingen die je niet meer kan doen. En dat is ook een van de dingen die je niet meer kan doen. En dat is ook een van de dingen die je niet meer kan doen. Of die winnend waren gebleken, of die het feitelijk gewoon heel goed doen. Ja. Hoe zou jij een startende ondernemer adviseren, of gewoon voor een startende ondernemer,

hoe zou jij die aanraden om een winnende strategie te maken voor zijn bedrijf? We hebben nu geen type bedrijf of zo, maar in het algemeen. Ja. Welke strategie zou jij gebruiken om van jouw nieuw bedrijf een winnaar te maken? Ja. Ja. Ja, ik denk dat, ik denk wat dat cruciaal is, is dat je zo snel mogelijk, zoveel mogelijk customer feedback krijgt.

Ik denk te vaak, en ik zie dat ook bij Showpad, maar ik zie dat bij alle bedrijven waar ik bij contact kom, te vaak denken mensen dat ze hun categorie en hun markt en hun klant goed kennen. Omdat ze er al zo lang in werken. Maar ik merk toch, zelf nu nog, na acht jaar in de space, elke keer dat ik met een klant samen zit, leer ik nieuwe dingen. En ik denk dat dat in het begin, in de opstart van je bedrijf, nog belangrijker is. Om zo snel mogelijk een product te bouwen dat goed genoeg is voor de klant.

Nog niet misschien het product waarvan jij denkt, je visie als ondernemer, ah ja, dit is het product die de markt uiteindelijk gaat nodig hebben. Ik denk dat veel bedrijven daarop kapot gaan. Dat ze proberen, het ultieme product, het product te bouwen. Je moet eigenlijk een product bouwen die goed genoeg is voor de klant. Zodat je zo snel mogelijk kunt gaan itereren met die klant. Nieuwe klanten aan boord brengen.

Die nieuwe klanten kun je dan gebruiken als customer case studies. En kun je dan ook weer gebruiken om meer te gaan leren over, oké, wat hebben klanten allemaal nodig in mijn dienstverlening of in mijn product. Dus ik denk dat dat één winning strategy is. Is om zelf, ja, voeten in de markt. Modder en zelf in de field met klanten praten, customer meetings doen. Als ik zelf in start-ups investeer, dan wil ik ook dat de founders, of toch zeker één van de founders, zelf ook sales aan het doen is.

Bedrijven waar ze te snel een professionele AI aan boord halen. Wat is een AI? Account executive, een koper. Daar ben je meestal geen fan van. Omdat die eerste... Ik heb het nu over een bedrijf die een product bouwt. De eerste fase is uitdokteren van, oké, hoe bouw ik hier het best mogelijke product? En dat doe je door heel goed de noten van je klanten te begrijpen.

Dus dat is voor mij één belangrijke winning strategy. En ik denk dat twee is, vanaf dat je begint mensen aan te nemen, is heel hard de focus op cultuur. Ik denk dat de cultuur al heel vroeg wordt naar de zaden. En je moet daar als founder heel bewust mee omgaan. Ik ga een voorbeeldje geven van iets dat ik geleerd heb bij Showpad. We hadden een value bij Showpad die ik nog altijd heel nauw aan het hart ligt. En dat is be humble.

Ik lucht het. Maar dat was dus één van mijn favoriete values bij Showpad. Één van de eerste dingen die ik gedaan heb als CEO, was die values grappen. Waarom? Wij competen in een wereldwijde markt. Met veel Amerikaanse concurrenten. Ik heb heel veel Amerikaanse vrienden en ik zie ze allemaal doodgraag. Maar be humble, dat moet je niet verwachten van een Amerikaanse concurrent.

Die zijn allesbehalve humble. Die bouwen vaak een inferieur product dan hun Europese competitors. Maar ze verkopen het veel harder, ze marketen het veel harder. En ze zijn vooral veel explicieter over alles wat ze goed doen. En dat doet... Dat doen ze heel goed. Wij kunnen daar echt wel iets van leren. Maar het toont wel hoe belangrijk die cultuur is.

Ook voor de businessresultaten. Dat gaat niet enkel over het well-being van de employees. Wat dan natuurlijk op zich al belangrijk is voor de resultaten. Want employees die zich goed voelen, die blijven ook langer bij het bedrijf. Die gaan veel meer kunnen bijdragen door hun ervaring. Maar gewoon rechtstreeks in customer meetings hoorden wij van klanten van... Ah ja, maar... Ja, ja, jullie zijn eigenlijk soms wel iets te eerlijk over wat jullie product kan en niet kan.

Jullie concurrenten doen dat niet. En dus dat heeft een rechtstreeks impact op je win rates. Hoeveel deals dat je wint en verliest. Dus cultuur is superbelangrijk. En je moet daar als founder, denk ik, heel bewust van zijn. Hoe dat jouw persoonlijkheid, en in ons geval als Belgen, ook onze cultuur, onze Belgische cultuur, ook een impact kan hebben op de bedrijfsvoering. En niet enkel over wat wij traditioneel onder cultuur begrijpen.

Dat gaat zelfs over de day-to-day interactions met de klant. Worden bepaald door je cultuur. Dus dat zijn twee zaken waar ik denk dat je early on heel veel tijd aan moet spenderen. Cool, interessant. Nog iets interessants, waar ik heel graag met jou over wil praten, want je bent een van de weinige CEO's die ik beter ken, is waarom CEO's zo'n groot loge... En in sommige Amerikaanse bedrijven echt een monsterloon kunnen verdienen.

We weten dat CEO's een enorme impact kunnen hebben op een bedrijf. Maar kan jij eens uitleggen waarom bepaalde CEO's zoveel geld verdienen? En letterlijk ook verdienen. Ja, letterlijk en figuurlijk. Ja, er is daar een filosofische component en een praktische component, denk ik, om die vraag te beantwoorden. Filosofisch natuurlijk. Mensen zien die lonen van CEO's. En denken van, ho, dat is wel echt disproportioneel, exuberant.

Bijvoorbeeld CEO van Starbucks, 100 miljoen per jaar, denk ik. Ja, daar wil ik het dus inderdaad over hebben, over die man. Hoe heet hij? Brian Nicol. Ja, exact. Trouwens, die heeft ook zijn contract laten schrijven, dat hij drie dagen per week op kantoor is. Maar hij woont, ik denk, 1700. 700 kilometer van kantoor of zoiets, of zelfs meer.

En dus hij gaat drie dagen per week met de privéjet op en af van het bedrijf. Dat is om maar even te kaderen. Dat is bij Chopin niet het geval. Dus, nou, anyways. Terug naar dat filosofische. Ik denk wel, er is ergens een rechtvaardigheidscomponent die ervoor zorgt dat die CEO's salarissen door veel mensen gezien worden en beschouwd worden als exuberant of over the top. En ik kan me daar deels in vinden.

Ik denk dat er in onze maatschappij inderdaad is er een onevenwicht in hoe bepaalde prestaties verloond worden. Langs de andere kant, CEO's zijn heel visible. Ze komen vaak in de media, zijn ook het gezicht van het bedrijf. En daardoor is er heel veel focus op die lonen van CEO's. Dus ga kijken. Als je kijkt naar die lonen van CEO's en je vergelijkt dat met de lonen of met de winsten die investeerders maken in die bedrijven, de mensen die het kapitaal aanbrengen in die bedrijven, dan ga je zien dat die lonen van CEO's behoorlijk proportioneel zijn in de context van de bredere economie

en in de context van de bredere, laten we zeggen, foodchain in het bedrijfsleven. Dus ik... Ik vind, je moet altijd een beetje vanuit die twee perspectieven bekijken. Enerzijds, oké, is er onevenwicht in wat bepaalde mensen verdienen in onze maatschappij? Ja. Is dat uitzonderlijk voor CEO's het geval? Nee. Dus er is een maatschappelijk debat dat we moeten hebben rond wat vinden we fair in terms of compensation.

Nu, we moeten dan ook naar de pragmatische component gaan kijken en waarom zijn die uitwassener. Dat is natuurlijk allemaal het gevolg van... Van het vrije marktsysteem waar we in leven en die ons ook als wereld en als maatschappij enorm veel welvaart heeft gebracht. Waarom wordt een CEO zoveel betaald? Nu, in het geval van Starbucks bijvoorbeeld. Die man van Starbucks, die heeft voor Starbucks, heeft hij Chipotle. Dat is een soort van, ja, zo'n burritos en Mexican food, fast food chain in de US. Ja, die man heeft...

Die heeft daar resultaten gerealiseerd die de shareholder value hebben doen ontploffen. Dus, pak dat die aandeelhouders dankzij die CEO... Stel nu, 5 miljard in aandeelhouderswaarde is gecreëerd door die CEO. Als die daar 100 miljoen van afroomt, is dat dan puur economisch zo schandalig? Je moet dat in die context zien. Zo wordt een CEO... Lonen bepaald, right? Dat gaat erover welk deel van de waarde die een CEO creëert, kan hij gaan afromen.

Ik ben het hier nu heel rationeel aan het voorstellen, maar dat is natuurlijk geen rationele discussie in de hoofden van veel mensen. En ik begrijp dat ook, omdat je gaat natuurlijk de discussie gaan voeren van... Ja, maar oké, hoeveel waarde brengt die CEO bij tegenover bijvoorbeeld een van de mensen die de koffie maakt in Starbucks, right? En hoeveel is de ene meerwaard dan de andere? Puur economisch kun je dat wel rationeel gaan uitleggen. Ik denk dat er filosofisch een debat moet zijn over wat vinden we in de economie realistisch qua verschillen hoeveel mensen betaald worden. Maar ik denk dat je daar altijd tegen de praktische grens aan botst. Dat het openmarktsysteem, vrijmarktsysteem, is het beste systeem voor onze wereld om verder welvaart te creëren.

En binnen zo'n vrijmarktsysteem gaan er inderdaad... Dat er wel mensen zijn die extreem beloond worden voor de waarde die ze ook creëren. Ja, inderdaad, die waarde dat ze creëren voor hun bedrijf. Ik had gezien dat toen dat die aangesteld werd als CEO van Starbucks, of toen dat dat bekend werd, dat die hun stok, dus zoiets van 25% was gestegen, of heel veel was gestegen. Wat al toont welke impact dat gewoon een CEO kan maken op een bedrijf. Ja, en Starbucks is een interessant verhaal. Starbucks vecht echt wel tegen een aantal big issues.

Natuurlijk inflatie. Ze hebben ook de lonen van hun werknemers enorm hard laten stijgen. Hun grondstoffen kosten veel meer geld. Dus Starbucks zit nu ergens aan het punt waar ze hun prijzen niet meer verder kunnen verhogen om die kosten te compenseren, die gestegen kosten te compenseren. Want de consument haakt af. Klanten willen zoveel niet meer betalen voor een koffie. Dus wat moet je gaan doen?

Je moet echt aan de kostenzijde van die business gaan werken. En dus die CEO van Chipotle, die nu bij Starbucks komt, die heeft exact dat gedaan bij Chipotle en is daar heel succesvol in geweest. Dus ja, investeerders is dat al een beetje een voorafname op hun hoop dat hij hetzelfde gaat kunnen doen voor Starbucks als dat hij voor Chipotle heeft gedaan. Waardoor dan natuurlijk hun aandelen in waarde gaan stijgen. Het lijkt wel tegenstrijdig dat ze iemand zoveel geld gaan betalen om kosten te besparen. Maar dat gaat natuurlijk over andere...

Andere bedragen, die kosten dat die man zou moeten besparen. Exact, ja. Ik weet niet hoeveel kosten dat er in Starbucks... Hoeveel kosten dat Starbucks maakt op een jaar. Maar laten we zeggen, als hij daar een paar procent van kan afromen, dat hij al dubbel en dik terugverdiend is, die CEO. Nogmaals, wil ik daarmee zeggen dat ik dat als mens oké vind. Dergelijke bedragen zeker niet.

Maar je moet ergens ook gewoon pragmatisch zijn. En nadenken over, wat is het systeem die voor de wereld het best werkt? En oké, daar zijn een aantal uitwassen dan in dat systeem. Je kunt proberen die uitwassen daar wat in te perken. Maar je moet ook naar de merits kijken van het systeem. En ook niet enkel naar de CEO's. Want je gaat er buiten de CEO's en er... Je kunt bijvoorbeeld zeggen, waarom een ondernemer die een bedrijf opstart

en die dat bedrijf verkoopt en 50 miljoen casht. Ik vind dat persoonlijk geen slecht. Dat is een slechte zaak. Want die ondernemer heeft van nul iets opgebouwd die er anders niet was geweest. Die enorm veel waarde creëert. Die lonen betaalt voor werknemers enzovoort. Ik vind wel dat daar dan op die lonen, op die meerwaardes enzovoort... Dat is nu een politiek statement.

Ik hoop dat George Louis Boucher niet kijkt. Maar ik vind dan ook wel dat je op die meerwaarden... Ik ook wel. Ik moet deel gaan afromen met belastingen. Omdat, wat maakt het mogelijk om een bedrijf op te bouwen? Is dat we goede ingenieurs van onze universiteiten laten afstuderen die op de wegen waar we allemaal belastingen voor betalen naar het werk kunnen rijden enzovoort.

Dus er moet daar een balans gevonden worden in dat debat. En ik denk ook dat veel ondernemers niet tegen die balans zijn. CEO's ook niet tegen die balans zijn. Omdat uiteindelijk heb je ook wel je maatschappij, je omgeving nodig om je bedrijf te doen groeien en te doen exceleren. Ja. We gaan bijna naar het einde van onze tijd, jammer genoeg. We zouden nog keilang kunnen doorpraten.

Ik wil het nog even over jouw work ethic hebben. Want het is mij opgevallen dat je heel graag en heel hard werkt. En langs de andere kant zie ik in mijn omgeving... Mijn ouders werken ook superhard. Maar zie je online enzo dat mensen precies niet graag hard meer werken en dat alles maar vanzelf moet komen. Ze willen meer geld verdienen, ze staken. Ze moeten een uurtje langer werken.

Van die zaken. Mensen werken niet meer graag hard. Waarom vind je het belangrijk om wel hard te werken? Zowel voor jezelf als voor andere mensen. Ja. Ten eerste, ik vind van mezelf... Ik werk... Ik vind van...

Hoe hard ik werk past perfect in hoe ik mijn leven wil leiden. Dus ik spendeer tijd op mijn werk en ik verveel me niet op mijn werk. Ik doe mijn werk graag. Maar ik zorg er ook wel voor dat ik tijd genoeg heb met mijn kinderen. In alle eerlijkheid, meer tijd met mijn kinderen zou me waarschijnlijk meer vermoeien dan meer tijd op mijn werk. Want dat is ook heel intensief. Van met kleine kinderen de hele tijd bezig te zijn.

Veel respect voor mensen bijvoorbeeld in de opvang. Want ik vind dat veel vermoeiender dan het werk dat ik doe. En dus in dat opzicht... Ik denk dat dat voor elk mens een beetje anders is. Ik doe mijn werk heel graag. Ik heb ook een carrière opgebouwd. In iets waar ik gepassioneerd over ben. Ik ben altijd een beetje nerdy als mensen mij vragen waar ze gepassioneerd over zijn.

Dan wil ik eigenlijk antwoorden sales en marketing. Maar ik zeg dat dan niet omdat dat klinkt dan zo. Ja, nee, nee. Ik kook graag of ik drink graag wijn. Dat is wat je moet zeggen. Maar eigenlijk ben ik echt gepassioneerd over sales en marketing. En over leadership en bedrijven leiden. Dus ja, ik doe mijn werk gewoon graag.

Dat voelt meer als een hobby dan als een job. En daardoor spendeer ik daar ook wel veel tijd in. Maar... Ik bewaak ook wel het evenwicht. Maar dat evenwicht is voor iedereen anders. En je moet ergens een evenwicht vinden die ervoor zorgt dat je lang kunt doorgaan. Want dat is uiteindelijk wel de truc. De truc is dat je niet opgeeft.

Je gaat altijd in elke job en in elke carrière... Ga je momenten hebben van enorme tegenslag. Of momenten dat het tegensteekt of tegenzit. En ik heb nu al een aantal keer gezien dat de mensen die daar door kunnen duwen... Die gaan uiteindelijk de outsize results bereiken. Omdat het is door die hardship... Ja, dat is een filter. En het zijn de mensen die daar door geraken...

Die dan uiteindelijk super resultaten kunnen boeken. Dus de enige manier dat je dat kunt... Is om een balans te vinden waar je ook kunt blijven gaan. De weekends bijvoorbeeld. Ik werk niet in de weekends. Ik kijk zelf niet naar mijn e-mails. Mijn team weet dat als het heel dringend is... Kunnen ze op mijn WhatsApp me bereiken.

En dan gebeurt het misschien twee, drie keer per jaar... Dat ik in het weekend een keer echt moet een brandje gaan blussen. Maar je moet er ook wel grenzen zetten... Dat je ergens nog een moment hebt om op te laden en productief te blijven. Maar ik werk hard en ik doe het ook gewoon graag. Dus dat is denk ik mijn antwoord daarop. Waarom doe ik het? Omdat ik het graag doe. En omdat ik persoonlijk ook wel vind...

Dat de balans met mijn privéleven gezond is. Maar dat is voor iedereen anders. We hebben een nanny die s'avonds de kids ophaalt. Ik probeer ze wel in bed te steken. Een verhaaltje voor te lezen. Twee, drie keer per week. Maar ik haal ze bijvoorbeeld niet van de crash op. En ja, veel mensen vinden dat bijvoorbeeld...

We halen daar heel veel energie uit. En dan moet je zorgen dat je je leven daar ook rond organiseert. Ja. En dan heb ik daar 0,0... Ik heb daar geen oordeel over of zo. Ik vind... Er zijn heel veel mensen in mijn team ook die meer tijd met hun kinderen spenderen dan ik. En bij gevolg ook minder tijd op Showpad.

Maar die leveren even goed werk. En die gaan bij Showpad mega veel waarde toevoegen. Dus dat is een evenwicht die iedereen voor zich moet vinden. Ja, inderdaad. Vooral doen wat hij zelf graag doet. En wat dan werkt voor jezelf. En niet even een commentaar hebben op andere mensen daarover. Ja, ja.

Ik ga misschien toch nog mijn iets bolder statement afsluiten. En dat is dat ik wel vind dat vandaag de dag wordt er ook... Je mag dan ook niet verwachten als je niet zo hard werkt, mag je ook niet verwachten dat je wel alle voordelen krijgt van dat harde werk. Daar heb ik wel een probleem mee. Dus mensen die zeggen, ja kijk, ik wil niet kiezen om keuzes te maken in mijn leven en bepaalde zaken die ik graag doe misschien wat te deprioritiseren en dan wat minder met mijn werk bezig te zijn.

Maar die dat wel verwachten om nog even snel promotie te maken of even snel loonsopzacht te krijgen enzovoort. En dat is wel iets die ik jammer genoeg regelmatig tegenkom. En voor die reden ben ik bijvoorbeeld ook van Instagram afgegaan. Je hebt veel mensen die op Instagram filmpjes zitten te posten van ah ja, kijk, ik werk maar drie uur per dag en ik ben miljonair. Kan dat? Ja, dat kan zeker.

Maar is dat een winning strategy die als je hem duizend keer uitvoert ook negenhonderdvijftig keer resultaat gaat boeken? Nee. Dat is één iemand die daar een keer met zijn gat in de boter gevallen is, die wat chance heeft en die zo'n business kan uitbouwen. En ja, zeker op sociale media wordt dat nu precies echt zo opgehemeld. Van met zo weinig mogelijk werk zoveel mogelijk te verdienen. En ergens heb ik zoiets van,

er is ook wel nog waarde in hard werken en in iets opbouwen. Showpad is een bedrijf van, we stellen 400 mensen te werk, wij bouwen een product dat honderdduizenden verkopers gebruiken. Ja, want het is wel hard werk. Met twee, drie uur per dag raak ik er niet. En het haalt er ook wel trots uit van zoiets op te bouwen. Het gaat ook niet enkel over dat geld. Dus ik denk dat dat wel gewoon heel belangrijk is

voor al de mensen die zo op Instagram stories zitten te scrollen en die denken van, fuck, ik heb echt wel de verkeerde afslag genomen in mijn leven, dat ik hier niet maar met drie uur per dag een miljoen per jaar verdien. Ja, believe me, dat is echt niet heel repeatable. En ik denk ook dat je daar niet noodzakelijk zoveel mee opbouwt als met gewoon hard te werken en iets op te bouwen dat veel waarde creëert in de maatschappij.

Ja, Instagram is niet de realiteit, hè? Nee, nee, exact. Dan, als afsluiter, naar wat kijk je nog uit? In jouw carrière? Want je sprak over trainen van zes jaar. Je zit nu acht jaar bij Showpad. Qua carrièrevooruitzichten, of privé, of ik weet niet wat, waar kijk je nog naar uit in de toekomst?

Er is nog veel te doen met Showpad. Dus ik zou zeggen, ik zit eigenlijk op mijn tweede train met Showpad. Ik ben eerst zes jaar in het bedrijf opgeklommen en veel verschillende rollen gedaan, veel gerealiseerd. En dan als CEO, ja, dat is een heel nieuw hoofdstuk. En dus nu is het zien, oké, wat is het volgende station voor Showpad? Ik denk echt dat we met dat bedrijf, dat er een mogelijkheid bestaat dat we naast Salesforce eigenlijk

een dominant platform worden, waar Salesforce de system of record is, die alle data opslaat van klanten, en waar Showpad het system of engagement is, die je gebruikt om met je klanten effectief een gesprek aan te gaan, interacties te hebben en op te volgen. Dus ja, dan is Showpad nog een eindeloos potentieel in mijn ogen. En ik wil nu in de komende jaren zien hoe ik dat bedrijf daar kan krijgen.

Daarna, ja, ik zou ook wel echt graag ondernemen. Ik denk, mijn narrative in mijn hoofd is altijd geweest, ik heb de keerzijde van de medaille gezien. Je ziet in de krant altijd de succesvolle ondernemers die gecashed hebben met hun bedrijf enzovoort. Ja, ik heb mijn vader gezien die een heel succesvol bedrijf, heeft gehad, die door externe factoren heel zware tegenslag heeft gekend.

En dat heeft er mij ook wel wat van weerhouden om jong in mijn leven, op het moment dat ik geen geld had, ja, toen was dat een risico dat ik niet wou nemen op dat moment. Ik had zoiets van, ja, maar ik heb het wel gezien en meegemaakt wat dat doet met een gezin, als je zo'n zware tegenslagen hebt. En ik wou dat risico op dat moment niet nemen. Maar ik voel van mezelf wel dat er veel ondernemerschap in mij zit. Dus na Showpad...

Dan wil ik ook wel wat de tijd nemen om dat te gaan exploreren. En te gaan kijken van, kan ik zelf iets opstarten? Vind ik co-founders om dat te doen? En als dat niet zo is, fine. Ik zit zeker zitten om nog een keer een rol als CEO te doen. En wat ik bij Showpad gedaan heb, heb ik heel veel plezier al uitgehaald. En ik denk dat er nog heel veel plezier uit te halen valt. Dus als ik geen ondernemer word in de toekomst,

dan zie ik mezelf dat wel nog een keer doen. Oké, even gelukkig. Ja, even gelukkig. Ik heb nu ook twee kinderen met nog een derde op weg. En ik spendeer er ook heel graag en veel tijd mee. Dus dat is ook gewoon een belangrijke afweging. Hoe kan ik dit soort van leuke jobs blijven doen? Maar er zijn voor mijn kinderen ook...

Dat is altijd wel een balans dat ik ga blijven zoeken. Ik wens je het allerbeste toe op privévlek met de kinderen, met de vrouw. Op werkvlak met Showpad en eventuele volgende stappen. Ik volg het op de voet. En echt waar, dankjewel voor je tijd. Ik heb er zo van genoten. En ik kijk al uit naar de volgende keer dat ik je ga zien. Hetzelfde hier. Ik ben blij dat ik kon bijdragen.

Ik ben mega geïmpressteerd met wat je aan het opbouwen bent. En ik kijk er naar uit om verder op te volgen. Dankjewel. Dames en heren, Hendrik Isemaert. Thanks Ben. Dankjewel om te luisteren naar Ben's Mentors. Ik nodig je van harte uit om je te abonneren op de podcast, zodat je geen enkel...

enkele aflevering mist. Heb je van het gesprek genoten of wil je de podcast steunen? Geef dan gerust een rating en volg onze Instagram-pagina at Ben's Mentors voor leuke content en een nog leukere community. Tot de volgende.