Louis Jonckheere’s Playbook Voor Founders: Zo Bouw Je Een Bedrijf Dat Voorbij €100 Miljoen Groeit!

We hebben het supergoed, maar een van de grootste gevaren van onze cultuur vandaag in Europa is dat we comfort verkiezen boven risico. En als we moeilijke bezettingen moeten nemen, gaan we vaak hetgeen kiezen dat het meest comfortabel is. En ik ben altijd iemand geweest die vanaf het moment dat ik mij comfortabel begin te voelen, dat is voor mij een signaal van, je weet, het is tijd voor iets anders. Courage over comfort. Ofwel ben je all-in voor je start-up, ofwel niet. En dat wil niet zeggen dat er geen uitzonderingen gaan zijn,

maar de regel is wel dat je vanaf het begin 100% die commitment moet kunnen geven. Zeker als je wat kapitaal ophoudt. Ik vind het soms verschrikkelijk als founders pitchen aan mij voor geld, en dat ze nog een job hebben of maar er half tijd mee gaan bezig zijn. Ik snap dat niet. Als je fundraist, keep it as simple as possible. In je pitch-tag, in je verhaal, zorg dat je je verhaal ook voldoende hebt afgetoetst bij klanten. Het is ver en dat je het ook een stukje bouwt.

Overdrijf dat ook niet. Je moet geen businessplan bouwen dat je uitschrijft van 20 pagina's. Zeker niet early stage. Zorg gewoon dat je assumptions kloppen, dat het helder is, dat het duidelijk is, en dat je tractie kunt aantonen. Klanten die je hebt geïnterviewd, mensen die zich verbinden om een POC te doen, en angels die willen mee investeren. Dat zijn de zaken early stage die belangrijk zijn.

Culture wordt niet gebouwd door horen. Culture wordt gebouwd door actions. En culture wordt gebouwd door wat de leider doet. Alles wat je doet en uitspreekt in een bedrijf is superbelangrijk. Want mensen kijken naar je, mensen luisteren naar je. Je moet als founder of start-up beseffen, de unfair advantage is gewoon snelheid. En de keer dat je die snelheid verliest, wordt het heel moeilijk om daar nou op terug te komen. Dag iedereen, mijn naam is Louis Jonkeren.

Ik ben de CEO van het Wintercircus. En binnenkort... En je luistert naar Ben's Mentor. Voor we beginnen, welkom. En dankjewel om week na week naar deze show te luisteren en te kijken. Dat betekent de wereld voor ons. En het is ongelooflijk wat we al met Ben's Mentors hebben kunnen doen. Maar vooral, het voelt alsof we dan nog maar aan het starten zijn.

We gaan nog zoveel waarde voor jou creëren. En het zou jammer zijn als je daar iets van mist. Dus volg Ben's Mentors op dit platform. En klik op het belletje om een melding te krijgen bij elke nieuwe aflevering. En als je geniet van deze gesprekken, zou het me een enorm plezier doen als je ook een rating kan geven. Dit vraagt maar 10 seconden. En helpt ons samen groeien naar nog betere content en nog meer topgasten. Dankjewel en geniet van het gesprek.

Dag Louis. Hallo, dag Ben. Je staat aan de start van een nieuw avontuur met Aikido. Dat ook net werd gewaardeerd aan 1 miljard. Dat is gestoord. Hoe kijk je naar dat volgende hoofdstuk in je carrière? Ik heb er zeer veel hoesting in. Ik kijk er eigenlijk terug naar uit om het nog een keer all in te gaan op één project.

En eigenlijk alles wat ik geleerd heb de laatste 15 jaar te kunnen toepassen. Om Aikido zo groot als mogelijk te maken in de Verenigde Staten. Ja, zo groot als mogelijk zeg je. Ze zijn nu al gewaardeerd aan 1 miljard. Wat zijn jouw ambities daarvoor? Mijn ambities zijn om er zeker een dekakorn van te maken. Alhoewel dat natuurlijk een evaluatie is van secundair belang. Het gaat erover om eigenlijk een cybersecurity, software cybersecurity, de grootste speler te worden.

Dat is een geweldig grote markt vandaag. En Aikido heeft vandaag het product, de value proposition en het team, om dat op globale schaal echt waar te maken. Dus ik kijk er echt naar uit om daaraan bij te dragen. Ja, ik heb toevallig dit weekend nog Aikido bekeken hoe dat het werkt. Via een voorbije gast van mijn podcast, die ook ethisch hacker is en die vind ik erg toont hoe dat allemaal werkt. En het is echt wel insane hoe gemakkelijk dat jullie het voor bedrijven maken om hen te beschermen. Absoluut.

Door hun systeem. De zin van de USP's van Aikido is eigenlijk niet enkel de kwaliteit van het product, maar hoe gemakkelijk dat we het dan ook willen maken. Niet enkel om de software te gebruiken, maar ook om de software te kunnen gebruiken. Te kopen en daar als klant succesvol mee te worden. Dus Roland en Willem hebben eigenlijk in hun vijftienjarige carrière daarvoor ook geleerd hoe belangrijk het is om dat zo snel en zo goed als mogelijk te doen. En je ziet vandaag, als je software verkoopt aan andere bedrijven die software bouwen,

dat ze dat enorm appreciëren, de snelheid en de intensiteit waarmee wij niet enkel innoveren, maar eigenlijk ook die service geven aan klanten. Je sprak al over Roland en Willem. En Felix, de oprichters van Aikido, neem ik aan. Dat klopt. Aikido betrokken geraakt. En waarom stap jij, of nette jij, mee in het verhaal? Klopt.

Het verhaal begint eigenlijk, ik denk, een goeie elf jaar geleden. Toen heb ik Roland aangenoemd, Roland Tellerud, die co-founder is en CEO van Aikido. Toen heb ik die eigenlijk aangenoemd in San Francisco. Die had hij geappliqueerd om bij ons te komen werken in San Francisco. Die is begonnen als SDR. Toen is hij account executive geworden. Trouwens, altijd in beide jobpen heel snel de beste van zijn team geworden. Roland heeft eigenlijk in totaal een kleine acht jaar voor Sjopet gewerkt.

Eerst in sales, maar dan ook in product management. Dus mijn relatie met hem was er van in het begin. En toen hij mij benaderde, toen hij in de ideationfase zat van Aikido met Willem en Felix, heb ik uiteraard niet getwijfeld om één, mijn advies aan te bieden, maar twee, ook te investeren. Dus ik was een van de eerste investeerders in Aikido. En Roland is ook nog een vriend van mij. We hebben hem heel goed leren kennen. En dat was ook voor mij op een bepaald moment een evidentie om mee te doen met dat verhaal.

En om eigenlijk Aikido te kunnen helpen met de kennis. Dat ervaring die ik heb opgebouwd in de laatste vijftien jaar. Dus voor mij was dat een heel natuurlijke stap. Je sprak al even over Sjopet. En ik vind het altijd heel interessant om het verhaal van de ondernemer te vertellen of te laten vertellen. Laten we daar een keer in duiken. En jouw verhaal start eigenlijk al direct met een knaller. En dat begon bij Netlog als student.

Klopt, ja. Correct me if I'm wrong ergens. Hoe ben je daar terecht gekomen zo lang geleden? En hoe heeft die ervaring... Die eerste ervaring u gevormd als ondernemer? Ja, ik heb rechten gestudeerd. En eigenlijk na mijn rechten ben ik ook mijn eerste bedrijven begonnen. Huur en karaoke.

Het verhuur van karaoke's aan studenten. Mijn eigen website geprogrammeerd. Dus ik had altijd wel een heel sterke affinity met informatica. En ik wist dat ik ergens iets met technologie wilde doen. Maar na mijn rechten uiteindelijk beslist om nog een jaar Vlerik te doen. Omdat ik het idee had dat ik nog heel wat kennis ontbrak. Marketing, general management, finance. En eigenlijk vanuit Vlerik moest ik stage doen.

Incompensatie. Een companyproject. Dat duurt een dikke twee à drie maanden. En eigenlijk heel toevallig. Tijdens een receptie, tijdens een feestje van Vlerik. Kwam ik daar Cedric de Vleeshouwer tegen. Cedric de Vleeshouwer was toen een medestudent van mij in de rechten. Was een jaar ouder.

En die was net gestart bij Netlog. En toen ik hem aan het uitleggen was. Kijk, ik zoek nog een companyproject. Het zou tof zijn om dat te kunnen doen bij Netlog. Heeft Cedric er eigenlijk voor gezorgd. Die nu CEO van Warren is. Om mij daar binnen te krijgen. Maar hij heeft dan binnengeraakt in een stage.

Ik heb daar drie maanden gezeten. Toen heeft Lorenz mij eigenlijk Lorenz Bohart een job aangeboden. In business development ben ik daar gestart. Ben ik daar met Pieter Rambouw in een team gezet geweest. Hebben we samen heel wat projecten gedaan. En dus eigenlijk uit die relatie die ik met Pieter Rambouw had. Was ons eerste bedrijf gestart. In de pocket.

Dat eigenlijk mobiele toepassingen bouwde op een smartphone. Dat toen een kleine twee jaar geleden daarvoor was uitgebracht. Dus de iPhone was brand new. En toen heb ik met Pieter Rambouw en Jeroen Lemeyer in de pocket gestart. En toen denk ik een jaar en een half na de start. Van in de pocket hebben wij het idee gehad om Showpad te bouwen. En de rest is een stuk geschiedenis. Ik vind het zo cool om je die namen te horen noemen.

Ik weet al welke bedrijven er dan mee gestart zijn geweest. Maar het is allemaal heel snel gegaan. Het is supersnel gegaan. En dat komt ook omdat je een stukje terechtkomt in een heel snel bewegende omgeving. Ik denk dat zeker mijn eerste twee bedrijven in de pocket en Showpad. Die zijn een stuk gestart op technology waves. In de pocket. In de pocket van de iPhone.

Dan Showpad is effectief begonnen als een iPad applicatie. Showpad om eigenlijk documenten en verkoopdocumenten te tonen op een beurs met jouw iPad. En zo zijn we eigenlijk gestart. Dus die twee lanceringen van Apple hebben eigenlijk ons bedrijf doen starten. En hebben zeker in de eerste jaren een heel groot stuk van het succes veroorzaakt. Ik had nog nooit op die manier nagedacht bij de naam Showpad. Ja, veel mensen. Ik had het bedrijf ook leren kennen via Hendrik.

Ja. Ook op de podcast is geweest. Maar het was inderdaad dus een salesman. Een sales app voor iPad en een manier voor salespersonen om hun presentaties enzo beter en efficiënter te laten gaan. Ben ik daar juist, dat jij daar verantwoordelijk was voor het product en alles wat daarmee te maken had? Die verantwoordelijkheden zijn gedurende de dertien jaar of twaalf of dertien jaar dat ik daar actief geweest ben. Uiteraard in de eerste plaats bij een co-founder. Dan ben ik verhuisd denk ik tweede jaar na de opstart naar de Verenigde Staten.

Een beetje hetgeen dat ik nu ga doen voor Aikido. Toen ben ik eigenlijk al heel lang met Pieter Anco CEO geweest. Ik actief in de States, Pieter An actief in Europa en samen managen we ons executive team. Ik ben toen na een dikke vijf jaar teruggekeerd naar België en toen ben ik eigenlijk beginnen focussen op product. Product en engineering, heb ik daar het product team gemanaged, engineering team en geweldig veel geleerd. Het was eigenlijk een fantastische ervaring. Hoe vergelijk je die twee momenten dat je naar de VS gaat verhuisd, dus zo'n jaar geleden met Showpad en nu met Aikido? Is dat te vergelijken?

Ja en nee. Ik denk, mijn persoonlijke situatie is veel veranderd. Toen ik voor Showpad verhuisde naar Amerika, was ik samen met mijn vriendin, nu mijn vrouw. We hadden nog geen kinderen, we hadden nog geen huis, we hadden eigenlijk nog niets. En die beslissing nemen was heel evident en heel gemakkelijk. Dat is het ook vandaag. Maar nu heb ik twee kindjes die moeten veranderen van school, heb je eigenlijk heel wat complexiteit dat je meepakt. Dus dat is een stukje anders.

Wat natuurlijk ook anders is, is dat ik daar nu al in stap met toch wel wat meer zelfzekerheid. Wat meer vertrouwen in wat ik ga doen. Ik heb heel veel goeie zaken gedaan met Showpad in Amerika, ook een aantal fouten gemaakt. En eigenlijk de combo van die twee maakt je mij goed voorbereid. Maar wat hetzelfde is, is natuurlijk de goesting. Ik had dat ook toen ik destijds verhuisde naar Amerika. Dat was een beetje een stap in het onbekende, dat was een risico dat je neemt. Ik ben 41 jaar en ik had het gevoel nu na een paar jaar wintercircus, dat het moment rijp was om nog een keer zo'n sprong te doen.

En dan geen klein sprongetje, maar eigenlijk een hele grote sprong. Die misschien niemand had zien aankomen, ik ook niet. Ik heb die beslissing gemaakt op een kleine drie dagen tijd. Dat is eigenlijk echt heel snel gegaan. Maar zo neem ik beslissingen in mijn leven. Ik ben nooit actief op zoek naar iets. Ik denk dat ik actief op zoek was naar een nieuwe opportunity. Maar mijn receptoren waren wel open.

Ik luisterde naar alles en iedereen. En het moment dat je voelt in je kut dat dit klopt, dan moet je heel snel springen. Zo is het wintercircus van mij destijds ook beslist. In de pocket, Showpad, alle grote businessbeslissingen komen uit mijn buik gevoel. En dat heb ik heel heel heel snel genomen. Ik vraag mij dan af, jij als ondernemer en investeerder, jij komt met zoveel bedrijven in contact. En nu ook bij het wintercircus, daar zitten heel veel belovende start-ups.

En ongetwijfeld krijg je ook veel applicaties van mensen die vragen om in jou te investeren. Op welke manier maak jij die keuze dan? Je zei al wel buikgevoel, maar ik denk dat er nog iets meer over te zeggen is. Ik denk dat dat een stukje, dus buikgevoel uiteraard, maar ik denk voornamelijk pattern recognition. Ik heb heel veel jonge bedrijven gezien, jonge founders gehoord, gezien pitchen, heel veel talent geïnterviewd. Op een bepaald moment creëert die brein ook een soort van pattern recognition,

signalen, die als je die oppikt, die onmiddellijk het dossier heel positief doen voelen. En het is heel moeilijk uit te leggen wat dat precies is, maar daar gaat het over hoe presenteert een founder zich, hoe gefocust is die persoon. Ja, en dat is een soort van aanvoelen dat je creëert naarmate je meer en meer dossiers ziet. Kijk, als ik mensen interview, weet ik na vijf minuten, zelf nog niet of na een minuut zelf, of ik die ga aannemen of niet. En je hebt hetzelfde ook met founders die aan het pitchen zijn. Je voelt dat gewoon heel snel.

Ja, en de manier waarop dat ze overkomen. Ja, bijvoorbeeld wat voor mij een heel belangrijke is, is clarity in thinking. Je merkt heel snel na een pitch van een minuut, twee minuten, merk je heel snel hoe helder dat ze eigenlijk een verhaal kunnen brengen, verkopen, hoe dat ze naar de essentie kunnen gaan. Als je mensen hebt die te veel rond de pot draaien, zeker in een begin, die niet concreet kunnen zijn, zegt dat ook al heel veel over de kwaliteit van die founder en dat founding team.

Want als founder is je eerste opdracht los van het bouwen van een product, moet je het verkopen. Je moet het verkopen aan toekomstige werknemers, aan toekomstige investeerders, toekomstige klanten, allemaal stakeholders. En als je er niet in slaagt om heel snel op een heel krachtige manier tot de essentie te komen, dan gaat het heel moeilijk zijn om een succesvol bedrijf te bouwen. En dus dat is zo dat ik heel veel belangen hecht. Ook de dynamiek tussen de founders, het zit hem in die kleine dingen. Ja.

Ik hoor je ook al zeggen dat als je je product niet kan verkopen, of uitleggen in één zin of in een paar minuten, dat het al heel moeilijk wordt. Dus de lessen daar is niet rond de pot draaien. Nee, voilà. En dat wil niet zeggen dat iedereen met wie ik afspreek een perfecte pitch heeft. Heel vaak word ik benaderd door jonge ondernemers die feedback willen. Die zeggen van kijk, we zijn bezig met een idee, ik wil een pitch met je, ik wil graag je idee erover.

Ja, dat groeit, die pitch gaat groeien, het idee zal helderder worden. De pitch maand 1 versus maand 7, of 8 is totaal anders. Dus het einde is super belangrijk. Of voeg ze toe aan je socials. Je zei ook dat je focus in founders of startende founders heel belangrijk is en hun dedication naar hun bedrijf. Betekent dat dan dat ze daar dag en nacht mee moeten bezig zijn?

Hoe kan je dat schetsen? Het is een heel belangrijk onderwerp. Ik denk in de eerste plaats als ondernemer, ben je de enige persoon die voor jezelf moet uitmaken hoe ambitieus je bent met je project of met je bedrijf. Zie je dat als een lifestyle business? Perfectly fine. We hebben die bedrijven ook nodig. Of wil je daar venture capital backed groeibedrijf van maken

dat heel snel heel succesvol kan schalen? Als je voor dat laatste kiest, dan is één van de keyzaken waar ik naar kijk, de obsessiviteit waarmee die founders een bedrijf aan het bouwen zijn. Ik geloof erin en Aikido is daar een prachtig voorbeeld van, dat je die intensiteit en dat heel hard werken nodig hebt om zeker in die eerste jaren te kunnen overleven en snel te groeien. Maar als jij dat niet doet, als jij niet hard genoeg werkt met je team,

zal er wel een concurrent zijn. Want dat is de realiteit van software. Je concurreert niet met een lokale software speler, je concurreert met Amerikanen, met mensen uit Israël, met mensen uit Azië. En het team dat het hardst werkt en het meeste output delivert, kwalitatief, zal uiteindelijk winnen. Dat is een discussie dat ik altijd heb met founders

als ze vragen om te investeren, van ja, ben je bereid om dat te doen? Want het zal de eerste jaren van je start-up, zal het alles vragen. Zes op zeven, zeven op zes. Zeven op zeven als het moet. Maar uiteraard is dat niet duurzaam. Het is niet dat je vijftien, vijftien jaar kunt volhouden. Maar die eerste jaren zijn zo cruciaal dat je daar te ver over moet hebben.

Ja. Er komt iets in mij terug van een van de vorige gesprekken, ik denk ook als we met een paar andere ondernemers onder de rug waren, dat je zei, zeker in het begin van de start-up fase, dat je echt hard moet werken, dat dat heel lange dagen zijn. En zoals je net zegt, zes op zeven, zeven op zeven zelfs. Hoe was dat voor jou? En hoe kijk je naar die periode terug, van die lange dagen?

De eerste jaren van in de pocket en shop, het was dat ook zo. Je werkt keihard, je periodiseert eigenlijk alles boven je... Je werk is het allerbelangrijkste, je moet die keuze echt wel heel duidelijk maken. Maar je maakt die keuze ook wel met het idee van, oké, dit kunnen wij geen vijf à tien jaar volhouden. Je bent weekends bezig en eigenlijk voel je het nooit aan als werken.

Je zit in een adrenaline-rush, je zit in die fase dat je... You're figuring it out. Zaken lukken, zaken mislukken. Los van het harde werk, is het ook gewoon de dynamiek die je hebt. Met je founders en je early team. Ik weet ook nog bij ons, bij Showpet,

in die eerste maanden, want dan Apple, die klant, wilde worden bij ons. En achter zo'n zaken kon die team gaan rallyen, die eerste investering. Dus ik leefde als organisatie ook een stukje op adrenaline. En dat is oké, die eerste jaren heb je dat nodig. Maar op een bepaald moment moet je wel een stukje volwassen worden. Moet je een beetje gaan schalen,

moet je ook die intensiteit af en toe een klein beetje loslaten. Maar dat gezegd zijn, de beste bedrijven, techbedrijven die ik ooit heb gezien, die ik heb geïnvesteerd, zijn bedrijven waar de intensiteit van de founder en de CEO niet enkel in de start-up fase belangrijk is, maar ook in de vijftien, vijftien jaar nadien.

Want dat is eigenlijk de drijvende kracht achter, de rhythm, de drumbeat of a company. Als ze van bovenuit, van bij de founders, niet constant die energie daarin steken om snel te bewegen, gaat uiteindelijk hun bedrijf trager en trager groeien. Daar ben ik heilig van overtuigd. Ja. Dat doet mij ook denken dat je als founder heel veel controle hebt,

heel veel controle en invloed hebt door zelf heel erg te werken. Zeker. It rubs off on your team. Zeker vast. En we hadden onlangs ook een heel interessante podcast van de CEO van Rippling, Lennie's podcast, ik heb het benieuwd kunnen luisteren,

super interessant. En hij maakte er ook een punt, het is een podcast waar ik volledig akkoord mee ben, is dat hij zegt van kijk, als founder en CEO heb je eigenlijk de verantwoordelijkheid om leaders aan te nemen, managers aan te nemen in je bedrijf die je intensiteit niet afremmen,

maar die eigenlijk de intensiteit van de founder en CEO kunnen doorpushen. Want als je als founder en CEO je eerste lijn management hebt en de intensiteit die je erin brengt is maar de helft van dat, dan gaat het niveau eronder ook nog een keer gedeeld door tweeën gaan en voordat het tweeët beweegt de organisatie

eigenlijk heel traag. En je moet als founder, als start-up beseffen dat je secret weapon, the unfair advantage is gewoon snelheid. En de keer dat je die snelheid verliest wordt het heel moeilijk om daar nog op terug te komen. Super belangrijk. Ik hoorde jou daarnet zeggen over die eerste fase in de VS

dat je daar wat fouten had gemaakt en dat wil ik ondernemers graag zeggen omdat je daar heel veel uit leert en daar kunnen andere mensen dan ook veel uit leren. Wat zijn dan enkele fouten of dingen die je beter had kunnen aanpakken toen die je nu zeker anders gaat aanpakken? Een aantal zaken die ik zou zeggen

het is zeker niet uniek aan de US maar een fout dat wij gemaakt hebben dat ik ook heel veel andere start-ups zie maken is, you can beat the market. Als start-up, als je veel geld ophaalt is er een bepaalde snelheid waarop de markt groeit waarin je nieuwe klanten kunt vinden waarin er bedrijven zijn die je software gaan kopen.

Eigenlijk in het geval van een Aikido is dat redelijk simpel. Ze hebben vandaag al concurrenten het is een displacement game het spel van Aikido is om ervoor te zorgen dat zo veel mogelijk concurrenten buiten shoppen bij hun klant. Bij Shopette was dat anders.

Bij Shopette bouwden we software Sales Enablement was nieuw bestond niet. We hadden eigenlijk geen bestaande markt voor dus je moet die markt gaan creëren en die markt mogen kunnen groeien. Op een bepaald moment hadden we ze dan nog veel geld opgehaald

dat we eigenlijk bijna higher zijn aan een tempo dat de markt niet mee kon. We zijn heel veel verkopers beginnen aan te nemen heel veel SDR's beginnen aan te nemen die eigenlijk geweldig veel geld hebben gekost maar die hebben onvoldoende kunnen verkopen gewoon omdat er op dat moment te weinig kopers waren

en die kopers beslisten niet snel genoeg. Dus eigenlijk hadden we op een bepaald moment gedacht we gaan die markt sneller doen groeien maar dat was niet zo dat is niet gelukt en heeft ons geweldig veel geld gekost. En dat is een fout die ik heel veel founders zie maken

als ze geld ophalen is dat ze eigenlijk te snel willen bewegen in hun directe market. Te snel bewegen? Ja. Ja. Wat is dan het tegenovergestelde dat je kan doen? Is dat beter voorbereiden of geduldig zijn?

Want je zegt ook dat de snelheid heel belangrijk is. Ja zeker. En als je markt in het geval van Aikido infinite is een bestaande markt dan is een kwestie van zo snel mogelijk zo effectief mogelijk heel veel geld te gaan deployen

om een landgrab te doen in je markt. Als je geconfronteerd bent met een markt waar er nog onvoldoende kopers zijn moet je een beetje op de rem staan want anders ga je heel veel geld gaan verbranden om te groeien. Dus het is dan beter dat je iets minder investeert in sales en marketing

dat je ook nadenkt moeten wij zoveel kapitaal ophalen? Want als onze marktmarkt ik zeg nu 30% per jaar groeit wie zijn wij dan om te denken dat we 60% kunnen doen groeien? Dan moet je misschien wat minder venture capital ophalen en misschien een stukje trager groeien

want dat is ook een model dat echt wel werkt. Dus als je nu gewoon een bedrijf bouwt dat ieder jaar 50-60% groeit en dat compound dan heb je na 10-50 jaar ook een fantastisch verhaal. En met Shopit heb ik achteraf gezien dat ik soms een beetje het gevoel had van wat misschien beter wat trager groeit.

Want de groei die we destijds hebben gehad heeft heel veel geld gekost we hebben daar heel veel geld voor moeten burnen was ook niet altijd heel duurzaam en als je op een bepaald moment ook een heel goed verkoopsteam hebt en die verslagen het dan in iets te kopen aan kopers die het eigenlijk nog niet volledig nodig hebben

dan komt dat ook terug in je gezicht natuurlijk. En het zijn enkel de founders die heel goed gaan snappen en aanvoelen van wat is de juiste investering wat is de juiste beslissing die we hier moeten nemen. En dat is een fout die we wel een keer of twee gemaakt hebben in de carrière van Shopit.

Ik kan me inbeelden dat de cultuur en de manier van werken in de VS totaal anders is dan die van hier. Wat heb jij geleerd over Amerikanen over ondernemen en start-ups? Amerikanen zijn één van mijn eerste lessen die ik heb geleerd was een pitch met Pieter Ande

Hans in het begin bij Shopit dat is na een jaar en een half dat was de eerste trip gedaan naar Californië we beginnen te pitchen aan een VC op Sand Hill Road en die zegt na een minuut zo van I can hear you European ik hoor onmiddellijk dat hier een Europees bedrijf zit ik moet zelf slide 3 en 4 niet zien

en het komt er uiteindelijk op neer dat hij zegt je maakt je eigen te klein in je pitch je vertelt geen groot verhaal je komt hier vertellen van kijk, wij zijn Shopit en we hebben dat product gebouwd dat dat probleem oplost

en dat is het raar er moet een stuk van je pitch in maar in Amerika wordt er vaak al van in het begin een veel grotere visie neergezet we gaan eigenlijk het alternatief worden van Salesforce of we gaan eigenlijk de nieuwe Salesforce bouwen een visie die

miljarden en miljarden euro's waard is en dat is iets dat we hebben geleerd in Amerika is dat stapje terugzetten iets visionairder nadenken over je product ook iets ambitieuzer zijn want de keer dat je de vlag veel verder zet en veel ambitieuzer nadenkt over je toekomstperspectief

ga je ook iets meer de juiste beslissingen gaan nemen en dus dat is iets dat Amerikanen van hun begin veel beter doen they wanna change the world toen Mark Zuckerberg afkwam met Facebook was zijn initiële visie van we're going to connect the world ja maar zijn product op dat moment

was een halve profielpagina het is gewoon het verschil in je visie dat is één iets en ik denk twee het grote verschil in Amerika is je kunt er veel beter schalen

echt schalen omdat dat is één markt dat is niet 26 markten gelijk in Europa dat is één markt waarin je kunt groeien met dezelfde taal

met hetzelfde juridisch systeem met min of meer dezelfde cultuur en dat jullie gewoon nadenken op een veel grotere schaal terwijl wij in Europa ja oké we verkopen het in België

we moeten een team gaan bouwen in Nederland en een team in Frankrijk en dat gaat gewoon allemaal een stukje trager zijn ik kan geloven en ik merk ook wat je zegt

dat het in Europa moeilijker is om te schalen zeker over al die landsgrenzen heen maar ik kwam tegen in mijn onderzoek dat je ook wel

een ambassadeur bent van Europees ondernemerschap zeker zeker en dat je daar aan wilt bijdragen ik hoorde jou ook in een vorige podcast iets zeggen

over Project Europe ja wat is dat en hoe ben je daarbij betrokken ja dus ik ben zeker en vast een grote voorstander van Europa

als tech ecosysteem ik vind ook dat ons ecosysteem is je kunt ons nog altijd niet vergelijken natuurlijk met het ecosysteem in Silicon Valley

want het heeft heel veel te maken met maturiteit dat ecosysteem is dan gewoon veel langer en je merkt dat nu ook naarmate jaar na jaar

dat we matuurder worden meer unicorns die gebouwd worden meer kapitaal wordt opgehaald dus we zitten in de juiste richting en de reden dat ik er positief ben

of pleit over een sterker ecosysteem is ik geloof fundamenteel dat we het talent hebben dat we de mensen hebben om fantastische producten te bouwen

en eigenlijk heel goed met Aziatische concurrenten of met Amerikaanse concurrenten hetgeen dat we vandaag gewoon een stuk kunnen ontbreken is dat dat grote groeikapitaal in Europa

is die ombeslag van zeker bijvoorbeeld in België van start-ups naar scale-ups we hebben heel veel start-ups we hebben te weinig Aikido's dus we kunnen ervoor zorgen

dat we die gaan genereren dus dat is een belangrijke voor mij Project Europe is op die idee ook een initiatief vanuit

een hele grote groep Europese founders die een beetje onder aanstuur van Harry Stebbings een fonds hebben opgestart die eigenlijk investeert in jonge mensen

die met een heel ambitieus idee willen afkomen en dat we die onder 200.000 euro geven om eigenlijk hun idee uit te werken je kunt dat een beetje

gelijken met de deal fellows dat je eigenlijk jonge mensen die stoppen met hun niveau of die zelf niet gestudeerd hebben die hebben een groot idee dat je die gaat gaan steunen

ook vanuit perspectief dat we hebben een talent in Europa we hebben mensen met de brains we hebben het kapitaal maar we moeten er nu wel in slagen

de komende 10 jaar om onze gelijkaardige bedrijven als Google en Microsoft ik denk dat we met Spotify al een heel mooi voorbeeld hebben maar het moeten er meer zijn

en dat is een beetje het idee achter Project Europe is dat we de mensen moeten financieren steunen die de ambitie hebben

en het potentieel hebben om zoiets te doen dat is hoe kunnen we die bedrijven dan en die jonge founders dan nog meer stimuleren

om het hier te bouwen als je ziet dat heel veel van die bedrijven toch uiteindelijk naar de VS trekken ik denk naar de VS trekken

is op zich is niet erg we moeten een stukje omdat een heel groot stuk van je markt zit daar en tenzij dat we ooit in de wereld gaan terechtkomen

dan de Amerikanen geen Europese software kopen en de Europeanen vice versa ga je nog altijd moeten zorgen als je de markt wil winnen dat je in Amerika wint

en dat kun je niet door enkel een hoofdkantoor te hebben in België en een paar kleine teamjes te hebben in Amerika nee

je moet fundamenteel daarin investeren in je go-to-market team in je aanwezigheid in je brand daar ga je heel veel aandacht en energie zuigen dan heb je gewoon

geen alternatief de regel is is dat het bedrijf dat de Amerikaanse markt wint uiteindelijk globaal die markt gaat winnen tenzij natuurlijk dat je software bouwt

dat heel regionaal is ontworpen lijkt me Silverfin bijvoorbeeld die hebben ervoor gekozen heel snel om eigenlijk iets te bouwen dat relevant is

in een aantal Europese landen maar als je globaal wil concurreren ja dan moet je die Amerikaanse markt winnen punt

punt er is geen alternatief zijn er nog andere markten die even belangrijk zijn of misschien nog belangrijk aan het worden zijn als we kijken naar het oosten toch ook een beetje

afhankelijk van de software maar Japan blijft een vrij grote en belangrijke markt heel veel interesse aan het kijken wat er aan het gebeuren is in Latijns-Amerika

maar ook ja er zijn ook geen single markets Japan nu wel dat is een heel groot land dat is een schone markt maar als je naar Azië gaat

ja het is niet door één iemand te zetten in Singapore dat je Azië hebt je gaat ook land per land teams moeten bouwen

en dat zijn zaken die je op termijn gaat doen maar dat is niets op twee drie markten dat je gewoon echt goed investeert

en de keer dat je groter bent ja dan ga je een Japan office dan ga je een Singapore office dan kun je echt wel

dat gaan doen maar om te starten focus je super belangrijk ja om jouw verhaal een beetje af te ronden wil ik

nog even wat meer teruggaan we hadden het al over de studententijd dat je toen al iets had opgericht met karaoke

systemen verhuren was je toen al bezig met ondernemen of is dat later gekomen ik was ondernemend ik heb eigenlijk van

als kleinkind in de scouts gezeten vanaf mijn 17 scoutstelling geweest heel veel tijd is het ook een groepstelling geworden donderdag georganiseerd

dus ik zat altijd vol met initiatief en vanaf mijn 16 ook beginnen programmeren met de computer bezig zijn dus ik was niet

de typische tiener die zijn sporthobby zat en die daarbij school deed nee ik ging naar school de website zie ik bouwde

met wat later ook huur en karaoke begonnen dus het heeft er altijd wel een stukje in gezien ja ja ja dan is het eigenlijk logisch dat je dat

blijft doen zeker als dat ondernemende daarin zit ja wat dat is dat eigenlijk mij altijd een stukje heeft gedreven

ik vind dat een heel belangrijke om te onthouden is dat in Europa we hebben het super goed maar een van de grootste gevaren van eigenlijk onze cultuur vandaag

in Europa is is dat we eigenlijk comfort verkiezen boven risico de moeilijke beslissingen moeten nemen gaan we vaak hetgene kiezen

dat het meest comfortabel is een beetje courage over comfort en ik ben altijd iemand geweest die vanaf het moment dat ik mij

comfortabel begint te voelen in wat ik doe is voor mij een signaal van Louis het is tijd voor iets anders het is tijd om

dan een keer wat de courage te hebben om een moeilijke beslissing te pakken of een stukje van je leven fundamenteel te gaan herdenken en dat is iets

dat mij blijft drijven en dat is dan ook comfortabel en dan ga je weer naar die discomfort gaan en het zal heel oncomfortabel zijn maar daar heb ik

hoesting in hoe zijn die gesprekken met je familie verlopen mijn vrouw herkent natuurlijk de signaal en toen heb ik

een keer casual wat gebeld de vrijdag dat ik zei voor jou schat ik was met Roland aan het chatten en het idee kwam

naar boven of je naar Amerika zou verhuizen en eigenlijk op dat moment en mijn vrouw zei dat ook dat ik toen nog

een kleine week nodig had om eigenlijk niet door alles te gaan dan gaan we dit doen dan gaan we dat doen is dat gewoon snel gebeurd mijn vrouw gaat er ook in mee is ook beslissing

wat ik niet evident vind ik heb een fantastische vrouw supercapabel ook een heel mooie carrière en ze offert een stukje of ze heeft een stukje ook in haar leven

de laatste 10, 12 jaar heel wat beslissingen gemaakt om eigenlijk de carrière van mij te volgen het is niet vanzelfsprekend ook mijn kinderen nu die 10 en 9 jaar zijn

ja die zijn hecht aan hun vriendjes ze zijn hecht aan hun hobby's aan hun familie en opeens zeggen ze van kijk we rukken je daar los van

en dat is ergens heel oncomfortabel en dat is waarom mijn vrouw en ik elkaar volledig in vinden ja dat is wel de juiste manier van opvoeden

want het alternatief is of als we nu binnen 4 jaar terugkeren ja alles zal hier nog hetzelfde zijn maar mijn kinderen gaan terwijl mijn vrouw en ik terug een nieuw avontuur hebben

heel veel geleerd hebben een ander perspectief en dus ergens is dat ook een bewust signaal in de opvoeding naar mijn kinderen toe van courage over comfort

want ja ons leven wonen ze maar te laat we hebben een hele leuke school een fantastische buurt om te zitten we kunnen hier een heel comfortabel leven hebben

maar we kiezen er eigenlijk voor om ergens terug van nul te beginnen als gezin want je neemt die obsessie niet alleen en op de lange termijn gaan we daar

heel blij om zijn ook al voelt het zo oncomfortabel ja en de kinderen zijn ook al op een leeftijd dat ze daar bewust over zijn

ze zijn nog niet altijd heel gelukkig als ze het erover hebben maar je zult dat zien na een half jaar aangepast zijn ze gaan perfect Engels kunnen dat gaat een ervaring zijn

voor hen die ze gaan meepakken voor de rest van hun leven en je noemde vier jaar is dat de timeline of is dat gewoon een voorbeeld dat is

pas op ik heb ook geleerd dat je mag nooit een specifieke termijn op iets plakken ik denk het enige dat wij uitspreken is van

we zijn niet van plan om daar te blijven wonen in Amerika we zien het echt wel als een opdracht die we doen voor een paar jaar om dan te zorgen

dat onze kinderen een keer dat ze voorbij de zestien zijn ik wil ook blijven investeren in het ecosysteem maar gewoon dit avontuur twee, drie, vier jaar

vijf jaar we zien wel maar dat is alvast perspectief het is daar één stap met een keer dus dan voilà je spreekt al over

het ecosysteem en ik prijs me heel gelukkig dat ik hier voor mij de CEO van het wintercircus heb

die ook al heel veel heeft opgericht zelf en nu nog een fantastisch pad gaat bewandelen laat het eens hebben over start-ups

en het wintercircus zelf daar ben je mee bezig en dan ben ik heel benieuwd naar jouw filosofie of jouw stappenplan voor start-ups op te richten hoe neem jij dat aan

moet je natuurlijk een founder zijn of vanuit vanuit het wintercircus zelf als founder als founder ik denk dan vooral aan founders die hier naar luisteren

die in de early stage zitten of die er aan denken om iets op te starten wat kunnen zij daaruit meenemen ik hou van founders die een bedrijf starten vanuit de frustratie

die ze zelf hebben meegemaakt terug de parallel Raikido Willem Roland en Felix zijn Raikido Willem

dat ze nooit goeie software cybersecurity hebben kunnen gebruiken ze waren daar heel gefrustreerd mee ze hebben gewoon iets gebouwd dat ze vroeger zelf

problemen hebben gezien dus zo'n eerste tip is dat founders zich focussen op een product dat ze ook zelf of mag dat ze redelijk goed kennen

dat ze toch een beetje een affiniteit mee hebben het kan ook soms zijn van niet maar ik vind dat altijd een megasterk punt om van te starten als je zelf in je leven

een bepaald probleem hebt doorgelopen hebt nooit een goeie oplossing gevonden om daar iets voor te bouwen dat is ook een beetje de zoektocht naar een co-founder ik vind dat ook echt

een super belangrijke alleen is maar alleen en pas op je hebt fantastische bedrijven die opgericht zijn door één founder maar typisch is voor mij toch twee

soms drie de ideale samenstelling waarom? omdat als je met twee zit heb je vaak ook die compatibiliteit heb je iemand

die technisch is heb je iemand die commercieel is het is veel gemakkelijker om te starten ik persoonlijk heb ook heel veel gehad in mijn traject

van Sjobert aan Pieter Jan dat is ook gewoon op moeilijke momenten hebt elkaar en als je de juiste dynamiek hebt kan je elkaar ook

een stukje gaan aanvullen de sterke kant de zwakke kant dus ik ben een vrij grote voorstander van twee drie founders van in het begin meer dan drie

vind ik te veel ik denk dat je met meer dan drie zit wordt te complex te veel koeks in de kitchen ook heel vaak na een paar jaar

zullen er een paar weggaan dat soort soort problemen dus ik ben niet zo'n grote fan van maar voor mij is dan ook

de commitment bij het wintercircus je zegt van we beginnen er half time aan of we gaan voltijd zijn de keer dat we

minstens 20 klanten hebben dan heb ik zoiets van dat marcheert niet ofwel ben je all in voor je start-up ofwel niet en dat wil niet zeggen

dat er geen uitzonderingen gaan zijn maar de regel is wel dat je vanaf het begin 100% die commitment moet kunnen geven zeker als je wat kapitaal ophoudt

ik vind dat soms verschrikkelijk als founders pitchen aan mij voor geld en dat ze zelf maar niet kunnen ja

ik hoor zoveel mensen ook zeggen ik ga het in bijberoep starten om gewoon nog wat zekerheid te hebben in bijberoep

kunnen ze wat consultancy doen om de markt dat snap ik allemaal maar vanaf het moment dat je zegt nu wil ik een product bouwen iets dat we investeren dat we geld

voor ophalen dan moet het voltijd zijn dus die commitment moet er zijn zeker als je langs de andere kant concurrenten hebt die

7 op 7 werken 15 uur per dag dan ga je er mee dus ga je mogen voordat je begonnen bent dan heb je 1, 2 jaar van je leven weggesmeerd en eigenlijk iets dat

per definitie bij voorbereiding niet levensvatbaar was je hebt een hoop ervaring in producten naar de markt brengen zowel hier als in het buitenland

wanneer weet je dat je product goed genoeg is om naar de markt te brengen en hoe ga je dan effectief naar de markt ik denk vanaf dat je klanten hebt

ik denk een heel belangrijke is als je een product bouwt dat je het eigenlijk zo snel als mogelijk in de handen van klanten moet steken

het liefst dan al betalend POC's Proof of Concepts dat je eigenlijk een eerste gratis versie aan de klant geeft om een paar maanden

te testen misschien een jaar en dat is dan gaan betalen maar dus klanten die betalen is voor mij de regel van product market fit

een keer dat je er 10, 15 hebt die ervoor betalen die content zijn die vernieuwen ja dan heb je iets en een keer dat je voelt dat de markt echt

begint te vragen achter je product ja dan heb je iets en al de rest oké je kunt uitzonderlijk misschien op andere manieren doen

maar klanten dat is het allereenigste dat belangrijk is het allereenigste als je start ja de motor van je bedrijf anders zonder die klanten gaat het niet werken

maar nee voilà en anders is het een beetje wishful thinking dus voilà we hadden het al over die grote visie dat dat heel belangrijk is terwijl dat

heel veel mensen te voorzichtig starten hoe zorg jij of hoe adviseer jij om die grote visie binnen je start-up te hebben dat is een heel goeie vraag ik denk

door als je een product bouwt om ook af en toe een keer die stap terug te zetten van een bedrijf Spotable die je kent

dat is ook een start-up een start-up uit het wintercircus en die waren initieel komen pitchen om eigenlijk een tool

te bouwen ze wilden eigenlijk dakwerkers helpen met het opmaken van offertes ze gebruikten daarvoor ja een 3D beelden

een super goeie tool dat product werkt vandaag ze hebben vrij goed verkocht dat is echt een bedrijf die aan het groeien is maar mijn eerste feedback daarin was ook van kijk

I love it maar zet ook een keer een stap terug die groter dan enkel die een tool voor offertes te maken voor dakwerkers ja

toen kwamen ze eigenlijk heel snel tot de vaststelling dat de wereld van software voor bouwbedrijven hopeloos verouderd is dat mensen dat bedrijven

daar VTV geld voor betalen dat ze daar niet tevreden van zijn en dat is eigenlijk de opportunity van wat ze toen ze in die bouwsector vele malen gegroten is dan enkel een tool

te bouwen voor dakwerkers en door gewoon die feedback te geven zijn ze er ook over beginnen nadenken maar kijk

op een bepaald moment een bedrijf en zeg je niet van kijk wij bouwen een tool voor dakwerkers nee nee je bent de toekomst aan het maken van software

voor bouwbedrijven je bent eigenlijk AI die bedrijven in de 21ste eeuw aan het brengen je hebt dat perspectief nodig want op een bepaald moment ga je anders gewoon vast komen

te zitten bij je applicatie en het is vaak gewoon een keer challengen denk daar niet over na en kun je het niet groter zien dan dat en dat wil niet betekenen dat ze constant

al hun energie moeten steken aan grootse plannen nee dat is niet nodig dat moet je niet bouwen maar je perspectief dat die opportunity dat moet er af en in bij hen zijn

ja en dat is je vindt niet heel belangrijk ja dat vind ik ook in plaats van te focussen op dat één probleem het is een probleem

dat je op veel andere dingen nog kan toepassen waarschijnlijk tuurlijk tuurlijk en dan ook als je dan zo'n verhaal vertelt je vertelt dat aan je investeerders je vertelt dat aan grote potentiële klanten

dat is ook een verhaal die ze liever horen dat is echt omdat het is een verhaal dat ambitie uitstraalt dat visie uitstraalt dat lef uitstraalt dan neem je weg natuurlijk

je product moet er wel staan je moet wat kunnen bouwen en daar terug dan zijn we als Europeanen fenomenaal maar dat stapje terugzetten en een grotere visie uitwerken dat is vaak wel moeilijker

ja en het verkopen en het verkopen absoluut zeker en vast het is duidelijk dat je een man bent met heel veel ambitie al van toen hij startte

maar met die ambitieuze grote dromen daar komen ook heel veel grote risico's bij absoluut ja zo was dat de eerste keer toen hij naar de VS verhuisde toen hij terugkwam

nu wanneer hij weer vertrekt allemaal dingen waar daar risico's bij gepaard gaan ja hoe ga je met die onzekerheid om goh in het begin

ik weet nog zo mijn eerste stappen als ondernemer was dat af en toe heel intimiderend want ik had in mijn job opgezegd

geen inkomen meer en als het niet lukt zeg ik wat ga ik dan doen en goed long story short een ondernemer kweekt er op een bepaald moment

ook een gewoonte van om te kunnen omgaan met dat risico dat wordt een stukje de standaard die onzekerheid de beste ondernemers die ik ken

uncertainty they embrace it they thrive on it dan moet ik zijn wat ik altijd veel aan heb gehad is dat we eigenlijk vanaf het begin

bij In The Pocket en Showpad altijd goeie mentoren rond ons gehad ook ervaren ondernemers die af en toe zeggen van Louis

het is normaal dat dat verkeerd loopt want dat is vaak wat ik jonge founders precies mee struggle ze hebben hun eerste sales hire gedaan en het werk niet

heeft aan de slag genomen of ze hebben twee kwartalen gemist of ze burnen zoveel geld of hun prototype slaan maar niet aan toen heb ik ervaren ondernemers nu

die zeggen we moeten niet we moeten geen zorgen over maken je zult nog een keer je cijfer missen of het zal nog een keer heel onstabiel aanvoelen

en het is door door vaak zo'n zaken te horen dat je het ook in een context kunt steken dat je het kunt plaatsen en op het einde

van de rekening je committeert je alleen maar om je best te doen dat is het enige dat je kunt doen je best doen luisteren itereren waar nodig

en als het niet lukt dan lukt het niet ik heb tot op vandaag een goeie 35 tal angel investeringen gedaan en ik ben tot nu neer snel om te sturen naar die ondernemers

zo van weet je it was a great try je hebt je best gedaan je hebt geprobeerd maar please zit er niet meer in laat het je leven

niet beïnvloeden het is niet gelukt it's part of the game en dat is ook vannacht nog altijd de regel als je een start-up bouwt is de kans veel groter

dat je gaat falen want dan ga je naar 1 10 honderd miljoen zetten dat is by magnitude je moet altijd met dat bewust zijn in je verhaal zitten

je hebt zo een paradox dat noem je de stockdale paradox ik weet niet of je daar ooit al van hebt gehoord dat is het een van de weinigen

ik lees niet zoveel management boeken maar from good to great from Jim Collins is van de uitzondering er wordt gebabbeld over de stockdale paradox er zit een generaal

een Amerikaanse generaal die gevangen genomen was in Vietnam in een concentratiekamp gestoken en hij heeft als een van de weinigen overleefd

en toen was hij vroeger van hoe komt het dat hij dat overleefd heeft zegt hij eigenlijk was het een paradox

langs zijn ene kant zeer groot heel veel gevaar heel veel risico maar langs de andere kant he he faced a brutal fact zag het er

objectief heel slecht uit voor hem had hij toch een obsessief geloof dat het ging overleven en dat hij

als een van de weinigen er ging uit geraken dat is eigenlijk een beetje die paradox dat je dat je hebt in de wereld

van start-ups je moet ergens realistisch zijn objectief zijn he face a brutal fact zeg je dat je

als founder die een bedrijf heeft gebouwd dat at scale is heeft één of twee momenten meegemaakt dat is bijna faillitoire altijd

Shobat heeft dat ook gehad bijna alle succesvolle bedrijven waar ik zat hebben dat ook gehad maar je overleeft op dat moment enkel en alleen als je als founder

obsessief gelooft in je slagen want als je dan de moed laat zakken als je er zo'n zaafnummer in gelooft dan het is toch vaak

heel ultiem ga mee in de slop zou je zeggen dat als je dat meemaakt het bijna failliet gaan is wel heel extreem maar zou je zeggen

dat als je die moeilijke momenten niet meemaakt dat je dan niet hard genoeg gaat ja dat is zeker een goeie manier om er naar te kijken

pas op kijk ik ook verhalen van fantastische bedrijven die een perfect parcours afgelegd hebben en die weinig tegenslagen hebben gehad

wat ik persoonlijk het meest waardevol vond uit mijn tegenslagen om te beginnen één ik had ze het liefst niet gehad

het liefst twee maanden jaren van showpet met zo'n paar had je echt niet gemakkelijk waren dat is ook de periode geweest dat ik het meeste

heb geleerd van mezelf als leider mijn sterktes mijn zwaktes het is ook op zo'n momenten Ben Horowitz heeft daar een stukje over geschreven

in the hard things about the hard things the struggle noemt dat of omschrijft hij dat dat is een periode waar dat

iedere ondernemer doorgaat het moment dat je denkt waarom ben ik hier begonnen met mijn bedrijf we gaan failliet gaan everybody will hate me

dat je niet meer slaapt dat je niet meer eet dat je eigenlijk bos uit de bomen niet ziet heel veel ondernemers gaan daardoor maar het is op zo'n moment

als je daar door geraakt als je het onmogelijk kunt doen that's where greatness comes from dus ik geloof heel hard dat de beste ondernemers de beste operators

zich pas echt tonen op het moment dat ze door die struggle gaan want man als je team moe is als je team uitgeput is en depressief is

het is dan dat ze het meest nodig hebben als je product onder vuur ligt als je aangevallen wordt door je concurrenten als je insurance aan het stijgen is het is dan dat ze

echt nodig hebben als alles goed gaat en als je op een hoofd zit van marketement en succes super manage it well it will all be fine

maar als je in die moeilijke momenten zit then you really matter als je er toch niet staat als founder is het gedaan met je bedrijf punt je ziet dat nu ook

met Google en Google is dat eigenlijk in het slop ze zijn moeilijker en moeilijker aan het gaan en de AI wave hebben ze nu volledig gecatcht

met Sergey Brindy terug aan boord is gekomen de founder die zei van over my dead body dit gaat hier lukken en op een heel moeilijk moment

stond hij er dat is de super power van founders ze kunnen daar staan met een credibility heel belangrijk ze kunnen daar staan met een intensiteit

en met een passie die zo puur is dat je het onmogelijk kunt waarmaken op zo'n moment dat is de super power van founders als ik kijk naar

jouw stijl als leider je bent als jonge gast begonnen misschien even in je shopet en in de pocket begonnen

dat was 25 zoiets 25 jaar 25 jaar vrij jong een heel ambitieus bedrijf op te starten hoe is jouw stijl en jouw ervaring

als leider geëvolueerd door 1 jaar veel en niet veel ik denk leiderschap voor mij draait over een aantal zaken of als je een founder bent

als founder moet je beseffen dat jij eigenlijk de energy source bent van een bedrijf en eigenlijk je job als founder bestaat er een stuk uit

om die energie zo goed mogelijk te laten doorstromen naar klanten personeel en dat moet aanstekelijk zijn en die energie

dat was iets in het begin ik was me daar niet bewust van dat is gewoon wie ik ben mijn enthousiaste energieke zelf maar naarmate je natuurlijk matured

als leider ga je daar meer en meer bewust mee om dus ben ik dat concept van energie en de energie zijn voor je team heel hard omarmd

ik heb eigenlijk geleerd in mijn laatste vijftien jaar als ondernemer om de sterktes die ik heb te benadrukken dat is dat energie geven

voor mij is leiderschap ook iets dat je doet voor mensen die van bovenuit managen omdat ze slechte leaders zijn maar ik ben iemand

ik moet tussen mijn team kunnen staan ik moet tussen mijn team kunnen werken en het is ook daar dat ik leadership ga geven je hebt zo'n Japans principe Genshu Genbutshu

dat komt van de Toyota fabrieken en dan zeg je eigenlijk van kijk je kan als leader alleen maar very valuable zijn als je op de werkvloer staat om problemen te zien

ze te begrijpen en ze te kunnen oplossen en terug dat was iets vanaf vanaf dat ik met mijn eerste bedrijf begon dat is wie ik ben

als je volwassener wordt ben je meer bewust van je sterktes en ook van je zwaktes en als je sterktes meer gaan uitspelen en je zwaktes dan ga je zorgen

dat je het juiste team rondom je bouwt en verzamelt dus bij mij gaat dat over bewustzijn dat gaat over verantwoordelijkheid dus voilà maar voor de rest

denk ik fundamenteel weet je je leert skills en je leert beter hoe je een meeting moet managen je leert beter hoe je met klanten moet kunnen communiceren

maar dat zijn skills maar je leadership culture je values voor mij draait leadership echt wel om values superbelangrijk en misschien wat ik destijds

in het begin onderschat heb wat ik me nu heel bewust van ben culture wordt niet gebouwd door woorden culture wordt gebouwd door actions een cultuur wordt gebouwd door wat de leider doet

en dus alles wat je doet en uitspreekt in een bedrijf is superbelangrijk want mensen kijken naar je mensen luisteren naar je en dus daar moet je heel bewust van zijn

zeker als je bedrijf groot wordt ik weet nog op een bepaald moment dat was Jobat die groeit van 50 naar 200 man op een jaar en een half tijd

ja it's another magnitude en dus dat bewustzijn creëren gecoacht worden op communicatie super superbelangrijk als founder

dat is dan het andere deel je bent leider maar je bent ook founder van je bedrijf iets waar je 1001 dingen op een dag

moet doen waar ging of waar gaat jouw tijd als founder dan vooral naartoe wat is jouw focus in dat bedrijf

bij mij gravitate ofwel naar het bouwen van het product of het verkopen van het product omdat dat is uiteindelijk altijd de essentie

van een start-up je moet ervoor zorgen dat je zoveel mogelijk bedrijven kunt verkopen dus los van de energie die ik stak

in mijn team zat eigenlijk al de rest van mijn energie bij klanten bij prospects in customer calls bij klanten

die wilden renewen bij roadmap calls ik was iemand die heel hard gefocust was op die relatie met de klant en ik sprak

gemiddeld zelf uit scale 3 tot 4 klanten per week soms in person soms virtueel en dan moet je de founder

een stuk tijd moeten insteken om de voeling niet te verliezen met de klant en het product en ik zou zeggen daar los van

de keer dat je begint te schalen het bouwen van je team dat is ook iets waar de founders de keer dat ze beginnen te schalen af en toe

een keer fout maken is dat ze ze schalen zelf niet voldoende ze blijven dezelfde job doen ook al zijn ze gegroeid

van 50 naar 250 man maar de keer dat je een bedrijf maakt en dan moet je heel veel tijd gaan steken

in het horen en in het vinden van de absolute top VP's de top directors die je kunt vinden want het is daar dat het verschil

gemaakt wordt bij een bedrijf zoals Aikido dat is vandaag nog altijd very strongly founder led ze bestaan

ook nog maar 3 jaar maar een keer dat Aikido naar 5, 6, 700 man gaat ze zijn dat nu aan het bouwen

maar goed dat is een ander onderwerp Aikido bestaat 3 jaar en zit nu aan een waardering van een miljard iets meer

3 jaar en een maand of 4, 5 dat is gestoord dat is een heel mooi verhaal ook om inspiratie uit te halen die grote bedrijven

die lossen grote problemen op dat is ook hoe ze veel waarde genereren hoe spot jij

die grote opportuniteiten dat je hebt gedaan bij Showpad ondertussen nu ook waren wij typisch Vlaams we dachten van

het beurzen mensen die op een beursstand zitten verkopers die hebben een map met allemaal papieren we gaan dat papier veranderen door een iPad

dat ze vanaf nu een iPad hebben om minder catalogisch te tonen en te delen en toen hadden we eigenlijk starten was dat

dat was het idee dat was eigenlijk de ambitie ook en ik weet nog vrij goed dat wij in onze eerste trip naar Amerika

daar zijn echt onze ogen open gegaan met onze eerste klant in Amerika zo was ook een vrij grappig verhaal Jive Software niemand had dat nog

gekend maar dat was toen zo'n beetje de Facebook maar dan voor voor Enterprise social intranets enzovoort

en onze eerste Amerikaanse klant was Jive en de de buyer van Showpad was Cameron Deitch die komt trouwens

10 februari in dat wintercircus die is later de CRO geworden van Atlassian een van de zotste revenue leaders en dat is

een product die 100 bedrijfjes in Amerika kunnen gebruiken nee honderdduizenden bedrijven kunnen jullie software gebruiken

je moet al veel groter zijn je moet dit en dat doen en dat en dat en het was eigenlijk het moment dat wij zo naar elkaar kwamen met die Amerikaanse hoe dan een Amerikaan

ernaar keek versus wij was totaal anders en zo is eigenlijk ons idee gegroeid en dat is eigenlijk ook iets dat je als founder

moet doen het is perfect oké dat je gans in het begin een kleine project kan maken ofwel door features of door overnames of door je messaging

anders te doen maar dus het vergroten van je markt is super belangrijk en daar kan je actief mee aan de slag gaan absoluut en dat doe je het best

door de industrie te leren kennen de klanten te leren kennen met analisten te babbelen being out there zijn want dan ga je zien heel vaak dat het probleempje

dat jij tracht op te lossen in een subset van wat je gebruikers willen doen dat dat probleem vaak veel groter is en dat er een opportunity is om iets te bouwen

dat veel meer impact heeft dat is over de humaniteiten als we dan kijken naar trends je was eerst bezig met sociale netwerken

bij netlog dan mobile apps bij in the pocket dan b2b saas bij showpad allemaal dingen die heel groot zijn geworden

hoe blijf jij dan op de voorgrond van die trends en heb je manieren om die te voorzien of is het door te lezen door te praten met mensen

of hoe doe je dat ik denk dat dat ook dat dat een stuk ook een beetje heel veel lezen heel veel betrekken is dat je dan

betrokken zijn of actief zijn ook in die industrie en ik weet nog destijds bij in the pocket dat was

die trend was er nog niet in belgië had in belgië zeer weinig smartphones die verkocht waren in duitsland had je dat een beetje

in de uk in amerika en we hebben die trend van van mobiele apps eigenlijk gewoon ontdekt via de statistieken van de website

van netlog je zag in het buitenland dat dat begon te ontploffen en dus het punt dat ik denk dat wordt hier fantastisch maar het is gewoon

een kwestie van proof points dat je binnen ziet komen je ziet daar een datapunt je ziet daar een verhaal en op een bepaald moment

you're connecting the dots dat was dan ook met de ipad dus die ipad was uitgekomen en je zag de middenkeer

van de eerste grote use cases was voor commerciële medewerkers hij zag dan het probleem met de beurs en de content

dus you connect some dots en denk met AI ik denk iedereen zit in een trend iedereen ziet van

oké this is going to become the next big thing ik vind het wel een stukje moeilijker vandaag versus een paar jaar terug want van toen we begonnen

met shopad of in the pocket was pretty obvious het idee van zo'n appstore applicaties daarop bouwen vandaag met AI kun je nog niet volledig zien

van welke agents die je vandaag bouwt gaan binnen 2 jaar nog relevant zijn en met open AI die grote modellen meer en meer

brede agents gaat dus ik vind dat veel moeilijker het is veel moeilijker vandaag vind ik om de juiste niche te vinden dan een jaar of 10 geleden omdat er zoveel mogelijk is

omdat het zo snel gaat maar goed je hebt nu een paar bedrijven die opstarten die de volgende Google kunnen worden hoe dat dan vandaag is I don't know

maar goed dat is ook de venture capital game they will figure it out Aikido werkt ook veel met AI zeker om die gevoeligheden

in de systemen te vinden bij bedrijven en dan oplossingen ervoor voor te stellen ben je persoonlijk ook zelf ben je persoonlijk ook

veel bezig met AI en met waar het naartoe gaat ja ik zou zeggen op een gezonde manier natuurlijk

of op een meer dan gezonde manier met Wintercircus laten we enkel start-ups toe die op AI bouwen dus ik zie maandelijks een tiental ideeën komen en een tiental petjes

binnenkomen die ook fysiek naar ons komen dus ik zie veel ik hoor veel ook redelijk veel geïnvesteerd in AI start-ups

zodat je heel vaak ook ziet van wat gaat er moeten mee stoppen in dit en dat jaar een jaar en een half dus ik heb er wel een bevoorrechte positie maar ik denk ook

aan de mate dat je ouder wordt dat het ook iets voorzichtiger wordt of dat je iets meer strategisch kijkt dat je iets meer nadenkt als een schaker ik denk dat er vandaag ook

heel veel bedrijven zullen gecreëerd worden met heel wat venture capital die onvermijdelijk de fles gaan opgaan die die die vandaag een veel te hoge waardering

hebben opgehaald die het bedrijf niet gaan kunnen groeien die waarschijnlijk binnen een paar jaar obsoliet gaan gemaakt worden maar I think voor anderen

die niet lukken ga er een paar hebben die wel lukken en dat kunnen dan echte outliers zijn en dat is ook fundamenteel hoor want er zoveel

venture capital wordt geïnvesteerd want venture capital is a game of outliers en dat is perfect oké dat dat zeker early stage dat dat

heel veel van je investeringen nergens naartoe gaan maar als je één aikido hebt of twee aikido's ja you return the money multiple times to your investors

en dus is dat een ideaal moment om in te zetten ja je sprak al even over wintercircus die applicaties die je daar krijgt

hoe zit dat juist in elkaar want dat is een soort van start-up hub ja wat zijn de verschillende lagen voor start-ups die hier toekomen eigenlijk is er maar één laag

dus we hebben een werkplek voor 250 mensen we bereiden dat uit met 100 trouwens naar volgend jaar toe er is een applicatieproces eerst moet je online appliceren

dan kijken we eigenlijk op basis van welke objectieve criteria zijn er voltijds mee bezig bouwt ge technologie hebben we geen service businesses een keer dat je

door die eerste selectie gaat komt je eigenlijk pitchen fysiek bij ons één keer per maand en dan verhuren we eigenlijk gewoon onze seats of private office of open office seats

aan start-up teams typisch wat je ziet bij ons is dat de start-ups die bij ons komen in ideation fase zitten van onder start-up of pre-product market fit ze hebben iets gebouwd

en nu moeten ze het verkopen en wat de regel een beetje is is een keer dat een start-up bij ons product market fit heeft dan gaan ze weg en meestal zijn ze dan

met 12 of 13 mensen en dan wordt het te groot voor ons omdat we dan eigenlijk die seats willen vervangen door nieuwe start-ups like spotable bijvoorbeeld die gaan nu binnenkort weg

die zijn met 10 mensen dat is een perfect voorbeeld die zijn bij ons gekomen jaren en een half geleden ideation product gebouwd ze hebben nu 70 klanten oké het begint te schalen

nu staan er vol en de start-ups die bij ons komen hebben werkinfrastructuur maar heel belangrijk hebben dan ook toegang tot onze kennis

en ons netwerk masterclasses experts expert sessions die wij maandelijks twee keer per maand organiseren toegang tot ons netwerk als er start-ups zijn

die geld willen ophalen we hebben een lijst van angel investeerders dat wil dat ze voorgesteld worden zoek ze een goede advocaat wij weten de beste zitten dus dat is een beetje waar wij willen zijn

een soort van quality label voor die start-ups en zorgen dat ze omgeven zijn door de juiste mensen met het juiste advies dat heel kwalitatief is je hebt dan ook nog de wintercircus collective

is dat nog iets anders dat is iets anders dat is eigenlijk een soort van membership dus je kan lid worden van het wintercircus dat is ofwel corporate membership

met je bedrijf of individueel en eigenlijk voor mij collective ik noem dat een networking en learning platform networking waarom

we hebben vandaag 1500 leden dat is eigenlijk 80% start-ups scale-ups technologie ondernemers echt dat ecosysteem we doen heel wat evenementen

om die mensen te connecteren met elkaar om te zorgen dat ze elkaar leren kennen zowel met events of soms ook bepaalde ruimtes die ze kunnen gebruiken

in het wintercircus dus dat is de eerste netwerking is learning we hebben heel veel inspirerende events die eigenlijk als doel hebben eigenlijk wat is 10 februari

komt Cameron Deitch de CRO van Atlassian komt af hoe hij dat bedrijf heeft gegroeid van 100 miljoen naar 5 miljard Roland Telleru

gaat die vanavond ook vertellen hoe zijn ze eigenlijk uniek dus van die type evenementen ja dat is super inspirerend voor early fans of early teams om daarbij te zijn dat is een van de

leukste dingen dat ik vind aan het wintercircus de plaats die op zich al inspirerend is er loopt daar een hoop

ondernemers rond van starters naar heel ervaren ondernemers en er worden dan ook nog zoveel dingen georganiseerd om ondernemers

te inspireren en te connecteren met elkaar super belangrijk en we doen dat allemaal vanuit een paid for principe iedereen die komt spreken

bij het wintercircus wordt daar niet voor betaald dat zijn eigenlijk mensen die hulp willen teruggeven aan die volgende generatie ondernemers en dat is super belangrijk dat is ook hoe dat

Silicon Value werkt dat is hoe dat ieder goed ecosysteem in de wereld werkt dat je die groep hebt dat je die mensen die succesvol zijn of zijn geweest

dan die tijd en die energie gaat investeren in die volgende generatie en ik vind dat in Gent als je start met een startup een goed product

een goed idee een goed team een ambitieus verhaal je vindt 9 op 10 binnen 3 maanden je kapitaal dat je nodig hebt

om eigenlijk je product te bouwen en dat is sinds dat wij destijds zijn al starten met showpad niet aan wat is de maturiteit

van het ecosysteem ja ik vind het ook heel mooi samen met elkaar omgaan en mee investeren in het ecosysteem en dat is eigenlijk ook ik ben een vrij grote fan

ik noem dat zo'n beetje de tier 2 ecosystems dus je hebt zo in Europa de tier 1 ecosysteem Parijs Londen Berlijn en we gaan daar nu ook mee

kunnen concurreren hij heeft ook een schaalgrootte dat dat veel groter is dan ons maar ik geloof heel hard die tier 2 ecosysteem in Europa

zijn zo'n steden gelijk Gent maar ook gelijk Leuven Zurich Geneve Stockholm vaak gebouwd rond een heel sterke universiteit

vaak steden van een paar honderdduizend al mensen waarin dat er een heel sterk ecosysteem wordt gevolgd dat heeft een stukje te maken één met de aanwezigheid

van een supersterke universiteit maar twee heeft ook een stukje te maken met die kleinschaligheid want als je een ecosysteem hebt in een stad van 10, 15 miljoen mensen ja

niet iedereen kent elkaar maar in een stad gelijk Gent 270.000 mensen iedereen kent elkaar en dat heeft zo zo een sterke

verbindende factor alles gebeurt snel iedereen kent elkaar vertrouwt elkaar gunt elkaar en dat creëert heel snel een klimaat dat heel

infectious is je ziet dat nu meer en meer opkomen in Europa zoals Stockholm bijvoorbeeld dat is vandaag wat mij betreft het ecosysteem in Europa dat is ook niet zo'n

heel grote stad sterke universiteit maar alles is daarin hanggeschoten met Spotify Spotify heeft daar een atoombom aan talent

en energie en ambitie en motivatie samengebracht dat gaat nu dat is aan die vorige jaar drie unicorns hebben gecreëerd

dat is echt zo Lovable Legora en dan nog één en hier in Gent zie je dat ook gebeuren maar dat is een sneeuwbal like Aikido

is een unicorn geworden die gaan nu heel veel mensen aannemen de komende jaren iedereen die daar vandaag zit zeker early op een bepaald moment gaan die waarschijnlijk ook een bedrijf starten

ik had al langs oefeningen gemaakt met Showpad zijn er vandaag ongeveer een twintigtal start-ups waar ofwel de fans van Showpad komen

of de early senior employees en dat is gewoon fantastisch om te zien en dus bij Aikido gaat dat misschien geen twintig zijn en dan uit die twintig die nu uit Showpad komen

gaan er misschien nog twee Aikido één ervan is Aikido trouwens en dus te zien een sneeuwbal die een keer dat die vertrokken is

kan je die moeilijk stoppen ja en dat is de Max ik zat onlangs samen met Omar Mohoud en die heeft me zo'n keer een database getoond

waar hij over al die jaren aan heeft gebouwd en je hebt de Paypal-mafia de Netlog-mafia waar ze veel over spreken maar hij toonde dan

al die mensen die bij Showpad hebben gewerkt of daar geaffilieerd zijn en wat dat die al allemaal

hebben opgericht dat is absurd ja maar dat is ook een stuk je hebt dat vaak bij pioniers bij bedrijven die pionieren

en ik Netlog was op hun gebied zeker een pionier maar Showpad was dat ook we waren eigenlijk een beetje

die eerste generatie SaaS bedrijven in België zelfs in Europa en dat heeft gewoon heel veel talent verzameld opgeleid

die nu ook zitten met met B2B software bedrijven gewoon omdat dat is het ecosysteem dat is gecreëerd samen met een teamleader samen met een Silverfin

samen met Lighthouse enzovoort en dus dat betekent dat ja dat dat echt wel een strategische pijler hier aan het worden is en dus daar moeten we

echt op inzetten hoe vind je dat talent dan? ik denk om te beginnen er is talent in overvloed die uit de universiteit komt dus om te beginnen we hebben een goeie

toevoer aan technisch talent commercieel talent onderschat ook niet het belang van Vlerik hier in Gent dat is een hele goeie

business school top 20 wereldwijd ja jaarlijks zijn dat zijn 150 200 studenten die op de macht worden gesmeten hetzelfde met de universiteit van Gent

dus één je hebt een constante supply pas op ik denk wel dat we ervoor moeten zorgen dat we iets meer technisch talent binnenbrengen we hebben iets meer

burgeringenieurs nodig mensen die informatica gedaan hebben maar dat gaat hopelijk de goeie richting uit dus dat is één iets je hebt constante toevoer nodig en twee

je hebt talent density nodig je talent moet eigenlijk geconcentreerd zitten in de regio en talent density is voor mij één van de

core criteria van een succesvol ecosysteem dat is ook de reden waarom dat Silicon Valley zo goed werkt waarom dat vandaag New York zo goed aan het werken is Boston

omdat je gewoon op een relatief kleine oppervlakte zeer snel een team kunt bouwen Aikido ook je gaat dat zien die gaan nu

in Gent van het is tien man of twintig man jaren en een half geleden naar snel twee, driehonderd man gaan die in Gent zijn

maar dat was dat was ten tijde van talent en vandaag heb je die wel en het goede nieuws ervan is het wordt alleen maar beter en beter hoe meer mensen

dan er bij een start-up werken die succesvol is of wordt of soms niet hoe groter die poelen van talent die kort op elkaar zijn en dat is ook

omdat ik zo hard geloof in die in de physical importance van een ecosysteem ik snap de vraag of de opmerking van mensen

die zeggen we moeten veel meer gaan nadenken over een Belgisch ecosysteem en how do we get the Belgian ecosystem together heb ik daar altijd een dubbele reactie op

mensen moeten elkaar kennen uit de verschillende ecosysteem zeker en vast die relaties zijn belangrijk en we investeren er ook in maar je moet het ook niet

overschatten voor een founder die zijn team aan het bouwen is of dat hij nu een relatie legt met een goede investeerder uit Brussel

of uit Parijs of uit Londen op zich doet dat er weinig toe de founder moet voornamelijk ervoor kunnen zorgen dat hij het talent en het kapitaal

vindt om zijn bedrijf uit te bouwen en dat is het allerbelangrijkste al de rest is secundair dus zeker oké om dat Belgisch systeem op de eerste plaats gaan naar het ecosysteem

hier want hoe meer kapitaal hoe meer talent intensity hoe beter samenwerking met de universiteit en hoeveel invest moet dat we hier krijgen hoe sneller

gaan onze bedrijven kunnen groeien ik heb het zelf mogen meemaken ik had u verteld dat ik deze zomer naar Gent ben verhuisd en gewoon al door hier

aanwezig te zijn en af en toe een keer in het wintercircus een koffie te gaan drinken met iemand of daar te werken dat doet zoveel omdat je dicht bij de bron

bent en je spreekt met ondernemers je gaat al gemakkelijker en dat is wel hetgene dat werkt in die ecosystemen dat is super aanstekelijk

en vaak is dat ook het enigste dat ambitieuze mensen noemen dat hebben dus zo een beetje dat vuurje dat wordt aangestoken

ik weet dat ook bij mij destijds toen ik op Fleerik zat dat we een keer een gastcollege had van Peter Hintzen ik wist totaal niet hoe dat was

dat was voor mij ook een moment van wow je kunt grote bedrijven bouwen vanuit België en die ambitie dat is aanstekelijk toen kwam ik

bij Netlog terecht dat is ook een advies dat ik vaak geef aan jonge mensen die willen ondernemen wat moeten we doen we zorgen dat in een ecosysteem

zit gelijk Gent gelijk Twintig Circus ga een keer naar een event netwerk daar vraag introducties kom terecht in die groep mensen die aan het bouwen

zijn en heel snel gaat het wel duidelijk worden we hebben het al gehad over kansen die je hebt genomen en dat je daar

vrij snel op buikgevoel op springt maar je hebt al heel veel aanvragen gehad op welke kansen

ben je niet ingegaan waarschijnlijk heel veel maar ik spendeer er dan ook relatief weinig energie aan

er passeren heel veel opportunities voor mij om te investeren om ook te ondernemen om andere jobs te doen

om andere invulling te doen in mijn leven en ofwel voel ik het ofwel zegt mijn gut

ga je hierop door ofwel doe ik het niet ik heb dat gezegd op een bepaald moment is dat gewoon op mijn pad gekomen

en ik voelde aan van dit klopt voor mij voor het ecosysteem dat klopt met wie ik ben en ik heb daar dan vaak geen geen week of twee voor nodig

om daarop te beslissen en dus er passeert heel veel langs mij maar als ik het niet voel als het niet blijft plakken dan heer ik het ook gewoon en op dat gebied heb ik ook

heel weinig FOMO of geen idee van I'm missing out wat wel zo was was het moment dat OpenAI ontstond en zo

na dat eerste jaar hype van AI start gezien dat het werkelijkheid wordt had ik wel een zenuwachtigheid van oké ik mag dat hier niet missen dat is hier een ongelooflijk grote wave ik moet zorgen dat ik mee ben

dus dat is er soms een beetje waal die gezonde nervositeit maar dat zorgt gewoon dat ik toch gewoon met meer mensen afspreek en nog meer opensta voor andere zaken

ik hoor het nu heel graag vertellen over het wintercircus en misschien nog eentje daarover omdat als ik bijvoorbeeld praat over het wintercircus sommige mensen weten nog

niet wat het is maar een keer dat ze daar zijn dan vinden ze dat ja kan je daar nog eens de de founding story van vertellen

hoe dat die ondernemers samenkwamen dus het wintercircus is gekocht geweest begin jaren 2000 door stad Gent dat is dan gekocht van magie

die daar een garage had dat is een beetje de geschiedenis en de stad heeft dan eigenlijk instandhoudingswerken gedaan gezorgd dat gebouwen niet instorten een grote renovatie

ruw super belangrijk dat dat gebeurde er zijn heel veel ideeën geweest rond het wintercircus we gaan naar een museum steken we gaan naar een shopping van alles

is de revue gepasseerd en om duidelijk te horen van misschien moet het wel iets zijn dat we het in diensten kunnen zetten niet enkel van van de burger want er zit een belangrijk

publiek element aan bij ons middenplein en de horeca maar ook van onze van onze tech scene de tech scene die toch snel aan het groeien is die groter en groter wordt

en Gent heeft dan die ambitie ook uitgesproken het werd daar soms mee gelachen we gaan Gent tech hoofdstad van Europa maken ik denk binnen de tier 2 dat we een grote kans maken om er iets te doen

anyway op dat moment en de keer dat Gent in die richting aan het denken was in de krant, het initiatief door destijds Foka genoemd, Geert Moerman en Hilde Schutting. Ik zei van ja, zou dat niet zijn voor de tech scene? Zouden we daar de ondernemers niet bij betrekken? En dan hebben ze eigenlijk redelijk snel een tiental ondernemers verzameld die enthousiast waren. Ik was één van die eerst ook, Lorenz Poogert was er ook bij, Alain de

Taille, Groene Meijer, Pieter Jali. Een beetje de Dinecore groep. We beginnen babbelen, ideeën beginnen uitwerken, redelijk snel is die groep beginnen groeien van tien, twintig, vijfentwintig man. Toen hebben we gezegd van kijk, we gaan een dossier indienen. Dan staat Gent hier al een paar maanden en zegt van kijk, we zetten dit eigenlijk open voor iedereen. Iedereen kan eigenlijk een bot doen of afkomen met een verhaal om het wintercircus een erfpacht te krijgen. Toen zijn er eigenlijk twee vernootschappen ontstaan, onze concurrent en wij. Toen is dat idee verfijnd beginnen worden. We gaan daar kantoren steken, samenwerkingen met grote bedrijven, horeca, de concertzaal. Dus dat eigenlijk conceptueel eigenlijk door die vijfentwintigtal

ondernemers. Dan zijn we eigenlijk gaan pitchen bij de stad en op een bepaald moment kregen we het nieuws van kijk, je hebt gewonnen. Toen hebben we de vernootschap opgericht, hebben we daar een paar miljoen euro in gestoken. Op een bepaald moment vroeg Lorenz mij, want Lorenz was eigenlijk van in het begin echt een beetje het core team member samen met Jeroen Lemeyer en met Koenraad. Hij zegt van kijk, ze hebben mij gevraagd voor de raad van bestuur, maar eigenlijk in tijd wilde hij dat niet doen. Ik zei, als Gentenaar, dat is een grote liefde voor het project, natuurlijk wil ik dat doen.

En een heel belangrijke is te weten dat we nu om en bij de twaalf miljoen euro kapitaal in die vernootschap gestoken hebben. Dat volledige kapitaal is eigenlijk paid for. Niemand wil daar een return uithalen financieel. Het idee is niet dat we daar rijk van worden of rijk van worden. Geen dividenden, geen meerwaarde op de aandelen dat we gaan teruggeven. Dat is puur een impactproject. Er zit eigenlijk heel wat kapitaal in van een groep mensen die zegt van kijk, we geloven in dat gebouw en het moet eigenlijk ten dienste staan van ons ecosysteem en de buitenland. En dat was voor mij dan ook de reden. Toen ik inderdaad van bestuur zat, na de tweede

vergadering wist ik van ja, dat is hier mijn project, ik wil mij hier op smijten. En dan heb ik mij twee jaar en een half geleden gezegd dat ik het wou doen. En dan heb ik mijn nek uitgestoken en al ingegaan. Dag en nacht gewerkt, team gebouwd, concept neergelegd, businessplan, de plan uitgewerkt met een architect. Het was eigenlijk een super wijs verhaal. En toen zijn we jaren en een half geleden maar open gegaan. We zijn in Israël gegaan. We zijn open. Dat is september, 3 september, een jaar en een half geleden. Dat is echt zot. Ja, hoe snel dat is gedaan en hoeveel dat er al is gebeurd in dat jaar en een half tijd.

Dat is ongelooflijk. Moeilijk om voor te stellen. Dat is vreemd moeilijk om voor te stellen. Maar goed ja, als je nu terugkijkt, besef ik ook van wow, it's crazy wat er gebeurd is. Maar we hebben voornamelijk nu in het laatste jaar en een half fundamenten gebouwd zodanig dat we nu de komende jaren die werking kunnen stabiel krijgen. Het staat echt op een heel goed punt vandaag. Ik ben heel blij daarmee. Ik ben benieuwd wat dat binnen vijf à tien jaar nog gaat teweeg brengen.

Weet je, fundamenteel is Winterscircus, los van het feit dat het een gebouw is, is het ook een service business. Collective zal relevant blijven zolang dat we het relevant houden. Onze events zullen volzitten zolang dat we onze klanten goed blijven servicen. Dus als service company, dat is een heel intensieve business, moet je echt jaar na jaar eruit vinden en scherper houden en een keer iets nieuws doen. En de enigste manier om dat goed te doen is ervoor te zorgen dat je een fantastisch team hebt. Punt. Period. Ja, een fantastisch team begint bij de CEO. Jij was daar CEO van. En gaat die fakkel nu doorgeven?

Die wordt doorgegeven. We gaan er normaal wel in de komende maanden of twee maanden over communiceren, maar er is uiteraard opvolging. Dat is ook iets waar ik eerlijk ben, omdat ik van hem ben geanticipeerd toen ik mijn team uitbouwde. Als leader, en dat is een les die ik destijds kreeg van een van de eerste senior leaders bij SHOB, heb ik aangenomen van zorg ervoor dat je vervangbaar bent. Zorg ervoor dat als je ooit wegvalt, ongelukkig, of als je zelf die beslissing neemt. Ja. Dat die opvolging eigenlijk al verzekerd is. En dat was bij mij van in mij ook de

bedoeling van ik bouw weer een team die perfect kan functioneren zonder mij. Voila. Kijk, ik had niet gedacht dat het zo rap ging zijn. Ik had eerlijk gezegd gedacht dat ik het nog een klein jaartje langer ging doen. En opportunity knocks on the door. Dan moet je de deur open doen. En dat heb ik gedaan. Ja, dat is een belangrijke les voor veel ondernemers ook, dat ze zich misbaar moeten kunnen maken, maar ook wel iets heel moeilijk. Omdat het hun babytje is dat ze groot maken. Wat zijn jouw verdere learnings daar nog? Nee, je moet als ondernemer altijd obsessief bezig blijven met je bedrijf. Ook al is het

groot. En waarom zeg ik dat? Omdat er is niemand anders buiten de founders die het bedrijf zo goed zullen snappen. Ik neem nu Shopette bijvoorbeeld. Ik ben daar twaalf jaar obsessief mee bezig geweest. Dag en nacht. Je leert alle nuances kennen van je team, van je product, van de markt. Als er ergens een issue zit in een product, voel je dat als een klant ontevreden is. Dan heb je ergens een voorgevoel van die klant is niet content. En je kunt dat een beetje vergelijken met mijn ouders. De mama die kan zien op voorhand dat het kindje ziek aan het worden is. Niemand anders ziet het, maar de mama ziet het wel. En dat is eigenlijk ook zo met een start-up. Die founders hebben een zevende zintuig en je moet dus in alle

tijden wel zicht kunnen behouden over je volledige bedrijf. Dat is heel belangrijk. Dus die obsessiviteit moet blijven als founder. Als je dat verliest op een bepaald moment, is het niet goed voor de company. En hoe maak je jezelf dan toch onmisbaar? Of vervangbaar? Door de juiste leaders te haren. Ja. Dat is inderdaad het punt dat we ook nog maken. Je moet obsessief blijven, je moet erin slagen om eigenlijk zo goed mogelijk leaders te haren onder jou. Mensen die het

team kunnen bouwen. Mensen die het team kunnen schalen. Mensen die operationeel en procesmatig de juiste dingen kunnen doen. Want als je daar niet in slaagt, dan stop het. Op een bepaald moment draait het succes van de scale-up niet meer enkel over de founders, maar draait over het team dat ze aan het bouwen zijn. En dat is dan je leadership team. En als je leadership team niet goed draait, gaat je bedrijf niet goed draaien. Punt. Maar, onderschat nooit, zelfs de meest senior leader in een bedrijf moet ergens nog aangestuurd worden door de founder. Altijd, altijd. Dat is soms ook mensen aangenoemd. Dat is tijdens bij Showpad. Ik zeg je dus, met 15, 20 jaar oud, dat ik soms zo wat dat gevoel had van

shit, ik ga je leren van hen en je omgekeerd en je bent gek om hen te zeggen wat ze moeten doen. Maar als founder moet je daar heel zelfzeker over zijn. Er is niemand die de markt beter kent dan je. Er is niemand die het product beter kent. Dus jij bent de beste CEO en niemand anders. En jij staat ook aan het stuur van het schip. Voilà. Ik zou graag nog met jou praten over innovatie en ondernemen in het algemeen. Want je bent zoveel bezig geweest met innovatie, zowel bij Showpad als nu bij Aikido. Je spreekt met heel veel bedrijven daarmee. Maar innovatie, dat is zo'n vage term, moeilijk om uit te leggen. Wat is innovatie voor jou? Hoe leg je dat uit? Dat is eigenlijk een nieuwe oplossing vinden voor een probleem

dat zich stelt. Dat is een nieuwe oplossing voor een probleem dat zich stelt. Dat is een nieuwe innovatie. Dat gaat eigenlijk over het samenbrengen van puzzelstukjes, van elementen die je ziet, die je samenbrengt in een geheel en die dan op een nieuwe manier een probleem oplossen of aanpassen. Dat gaat daar bij mij over. Dat gaat over hoe je technologie gebruikt vandaag om op een andere manier efficiënter te zijn, creatiever. Dat is voor mij niet zo'n ingewikkelde beslissing. Maar innovatie, los van een definitie, is voornamelijk een werkwoord voor me. Dat is voor mij een werkwoord voor me. Dat is voor mij een werkwoord voor me. Dat is voor mij een werkwoord voor me. Dat is voor mij een werkwoord voor me. Dat is voor

mij een werkwoord voor me. Een werkwoord ervoor. Als start-up innoveren is voelaf handliggend. Je bent klein, je moet snel bewegen, je Competition doen die grotere bedrijven niet kunnen. Maar innovatie, naarmate je groeit, wordt wel de uitdaging. Op een bepaald moment, zoek je van de zaken die ik heb geleerd bij ShowPets, hebben we gestopt met innoveren omdat we te veel zijn bezig geweest met het onderhoud dat er vandaag was en te weinig met wat er kan gebouwd worden. Dat is een stukje de innovators dilemma. Heel veel bedrijven zien, maar moeten je eigen forceren als ondernemer, als founder, als CEO, om ten allen tijde te blijven pushen op die innovatie. En het klopt, op een bepaald moment gaat innoveren moeilijker worden, maar

het blijft dan ook een heel strategische keuze om het te blijven doen. Zeker in een wereld die zo snel beweegt, technologisch als die van vandaag, als je niet snel genoeg innoveert als groot, als volwassen groot bedrijf, you will not remain relevant. En daar komt dan ook terug een beetje een punt dat ik gemaakt heb in het begin. Waarom wordt er weinig geïnnoveerd bij grotere bedrijven? Because they choose comfort over courage. We gaan die klanten tevreden houden en op korte termijn gaan onze omzetten wel blijven, stabiel blijven, dan gaan we niet te veel slecht nieuws moeten brengen naar onze investeerders. Terwijl die founders eigenlijk weten, het is misschien toch de verkeerde beslissing. Misschien moeten

we nu de moed hebben om een paar heenmoeilijke beslissingen te maken, een paar klanten heel ongelukkig te maken en misschien ergens 2, 3 miljoen euro af te schrijven aan onze inzet, maar terwijl te beseffen dat het later veel beter zal zijn. En dat is ook zo terug courage versus comfort. Een bedrijf die groter en groter wordt, dat wordt echt een probleem. Maar het zijn enkel de founders en de CEO's die het daar kunnen oplossen. Dat is die energie erin, dat wordt actueel veranderd. Daar vroeg ik mij dus ook af, hoe je als groter wordend bedrijf blijft innoveren. Zijn daar

dingen voor? Blijven investeren in die innovatie en in research en fouten durven maken? Dat betekent ook heel veel pushback geven aan je team, heel veel nee zeggen. Je gaat dat merken naarmate je product groter en groter wordt. En je softwarehouder en ouder gaat je heel groot stuk van je team, je begint te pushen op, we moeten dat erbouwen en dat erbouwen. En daar is de legacy en dat moeten we zo doen voor die klant en voor die klant. En op een bepaald moment hoorde jij honderd redenen waarom je dat niet zou moeten innoveren. Wat is dat nu om als founder, CEO, om de noise daaruit te filteren? Bepaalde beslissingen te nemen die soms wel risico's zullen meedragen

en terug gezond. Klanten verliezen gaat misschien bepaalde stukken van je product moeten wegsnijden. Maar het niet doen, niet die moeilijke beslissingen nemen, dat is een voor mij gelijk aan op middellange termijn je bedrijf gewoon te niet laten gaan. Want als je niet innoveert, op termijn gaat het ook niet sterk genoeg meer groeien. Dan gaan je concurrenten die wel nog innoveren, die willen compete you out of the market. Maar dat is de realiteit van het bouwen van grote bedrijven. Een perfect voorbeeld op een heel grote schaal was Microsoft. En Microsoft heeft eigenlijk heel lang in het slop gezeten. En was eigenlijk, was staan, we gingen omlaag, market share was omlaag aan het gaan, omzet

ging niet de goede richting uit. En toen komt Satya Nadella en die is beginnen innoveren. Een stukje door overnames te doen, heel gedurfde overnames. Maar ook een stukje door die cultuur in dat bedrijf volledig te gaan herdenken, moeilijke beslissingen te nemen, departementen te sluiten, miljarden te investeren in open AI. En dat is voor mij leadership. Dat is op de juiste momenten de hele moeilijke beslissingen nemen. En dat is de goede realiteit. Ik vind het heel boeiend om te zien in het nieuws en bij bedrijven hoe dat die soms kunnen stagneren en dat wat moeilijker gaat. En net zoals jij zegt, bij Microsoft dat er iets gebeurt en dat ze weer een boost krijgen. En dat is een heel goede realiteit.

Bij Google ook. Bij Netflix is dat al geweest. Maar voilà, tuurlijk. Daar moet je eigenlijk constant naar uitvinden. Dat klinkt wel cliché, maar het is ook zo. Op een bepaald moment, een bedrijf wordt ook een beetje een som van alles wat aan het gebeuren is. Een hele goeie tip die ik geleerd heb bij Amazon, ik vind dat die dat ook heel goed doen. Een bedrijf fundamenteel is dat cultuur. En als jij een cultuur bouwt waarin er geen risico meer wordt genomen, waarin dat niet meer renoveerd wordt. Op termijn, je cultuur van je bedrijf. Punt. Dat was waar Microsoft in zat.

En dus Amazon is een bedrijf dat traditioneel heel veel tijd en energie steekt in het bouwen van hun cultuur, de values enzovoort. En een van de zaken die zij hebben gedaan, los van hun leadership principles, hebben zij eigenlijk een soort van inventory gemaakt van artifacts. En een artifact in een bedrijf is eigenlijk materieel en immateriële zaken die vasthangen aan een bedrijf. Voorbeeld, een expense note policy. Hoe dat bureaus worden ingericht. Hoe dat een proces voor promotie eruit zit. En wat ze eigenlijk doen, ieder jaar gaan ze eigenlijk hun artifacts gaan opleisten. En gaan ze die eigenlijk gaan afwegen tegen hun values. Net als gezegd van, wij moeten als bedrijf snel gaan. Snelheid is voor ons

belangrijk. Dan kijk je naar je expense note proces en je ziet eigenlijk dat dat mega complex is, mega lang duurt. Wat smijt dat proces weg en begint het opnieuw. Hetzelfde met dat promotie verhaal. Want een cultuur wordt uiteindelijk niet enkel gebouwd door values, maar ook door die artifacts. Dingen die gedaan worden in een bedrijf omdat ze al zo lang bestaan. En als je daar op een heel gestructureerde manier naartoe kijkt en je haalt die objecten weg die je cultuur vertragen, dan kun je ze stilkens aan weer gaan herbouwen. En dat was zo één van de enigste, of dat was eigenlijk een hele goeie tip dat ik heb gekregen en dat ik heb gezien bij Amazon zelf in Seattle, dat ik vandaag ook toepas. Zo van af en toe gewoon

een keer kijken van, oké, we prediken snelheid en transparantie, maar hoe wij werken vandaag is dat wel zo. Maar heel vaak zal het zo niet zijn. Dat is een goeie tip voor ondernemers. Een goeie oefening om af en toe een keer te doen. Zij doen dat ieder jaar, zij doen mensen dat recantable. Superbelangrijk. Want toch, cultuur wordt niet gebouwd door words, maar door action. Als jij de mooiste posters hebt is echt van, we value speed, maar heb jij een expenseproces dat twee weken duurt om iets goed te keren? Of als je procurement doet in je bedrijf dat je een maand bezig bent, ja, kom er gewoon niet geloofwaardig over. En dat dat dat stuk voor stukje eet dat je

geloofwaardigheid weg bij je werknemers. Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je ondernemer. En één van jouw taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content, dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost. En dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag

opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren. Meer info in de show notes. Je hebt al een bedrijf, Showpad, opgeschaald naar 100 miljoen en veel meer. Aikido is nu ook opgeschaald naar een miljard en gaat nog veel meer schalen. Wat zijn voor jou de voorwaarden om te schalen naar een waardering van 100 miljoen of meer? Ik denk, omzet is één iets. Waardering is natuurlijk, hangt af van wat de markt wil betalen voor jou. Bijvoorbeeld een bedrijf zoals Showpad vandaag, dat is 160, 170 miljoen. Maar onze multiple is vele malen lager dan Aikido. Dat is ook gewoon omdat de markt vandaag

traditionele SaaS bedrijven zoals Showpad veel lager waardeert. Dat ze eigenlijk de multiples op onze omzet veel lager waarderen dan een early stage AI cybersecurity verhaal als Aikido. En dus langs de ene kant, je kunt uiteraard impact hebben op je performance. Je kunt impact hebben op je omzet, op je ARR, op je profitability. Maar als je bijvoorbeeld vandaag kijkt naar alle traditionele SaaS bedrijven, dan is dat een hele lage waarde. Maar als je bijvoorbeeld kijkt naar SaaS bedrijven op de beurs, van een Figma naar een Salesforce naar een Hubspot, zijn die vandaag eigenlijk stukken minder waard dan een paar jaar terug. Die waarderingen zijn in elkaar aan het zanken. Zegt dat inherent iets over dat bedrijf? En over hoe dat bedrijf

aan het performen is? Nee, want eigenlijk doen ze het in het algemeen nog altijd supergoed, maar het sentiment is aan het veranderen. Het sentiment dat traditionele SaaS bedrijven nog veel groepen ten scheele hebben of heel competitief zijn in de wereld van AI, dat is aangetast. Dus al die investeerders zeggen van, ja, maar we vinden die niet meer zo aantrekkelijk, dus we betalen wat meer. Maar dat is eigenlijk niet zo belangrijk. Dat is eigenlijk niet zo belangrijk, maar drie keer de omzet. Of drieënhalf keer de omzet. Terwijl alle aandacht gaat nu vandaag naar die AI bedrijfjes, early stage, die heel snel groeien. Goed, en ik denk als ondernemer moet je daar ergens rekening mee houden, maar je mag die er ook

niet door laten zot maken. Want dat is ook de realiteit. Valuations will come with ups and downs. We hebben periodes gehad met Showbed dat wij multiples kregen van investeerders en we dachten, dat is zot, zo hoog. Allee, hoe kan dat nu? We hebben nu ook de situatie gehad dat we Showbed verkochten en we hebben dat verkocht op het moment dat die traditionele sales multiples aan die heel laag waren. Dus ergens, you can change the performance, but you cannot change the market. En dus die waardering is belangrijk, maar als bedrijf moet je in alle tijden hyper-focused zijn op hoe je dat gaat performen. En dat zijn twee andere zaken. Dat loopt een stukje hand in hand, maar een heel groot stuk is dat gewoon

machtsentiment en een beetje de heat of the moment van wat dat in de industrie is. Ja, en marktsentiment, daar heb je weinig controle over. Heel weinig. Als we dan kijken naar de zaken waar je wel controle over hebt, om je bedrijf te laten schalen en extreem groeien naar een hoge valuatie, wat zijn die zaken dan? Is dat talent, product? Amateur, dat is alles een beetje, dat is het product. Daar start het mee. Als je geen product hebt die heel wat waarde toevoegt, die beter is dan de concurrentie, die blijft innoveren als je dat weghaalt, is alles veel moeilijker. Dat is ook de reden, denk ik, waarom de Aikido zo goed gaat. Ze hebben gewoon het allerbeste product in de markt gebouwd. Period. Haal

dat weg en er is... Je kunt dan altijd een bedrijf bouwen, maar het gaat nooit schalen zoals het vandaag schuilt. De keer dat je een product hebt gebouwd, dat het goed is, dat het goed draait, dan moet je ervoor zorgen dat je de organisatie en de processen bouwt die het kunnen doen schalen. Dat je eigenlijk de juiste leaders haalt. Bijvoorbeeld bij Aikido is dat nu Thijs Jansen. Thijs komt van Van Schoop. Hij heeft daar heel veel geleerd. Dat is fenomenal om te zien hoe die man het volledige machientje aan het bouwen is samen met Roland. Dus product, talent, kapitaal heb je een stukje nodig. Maar goed, vaak als je goed groeit met een goed product, komt dat kapitaal vanzelf. Maar denk dat je gewoon

als bedrijf in alle tijden met essentie moet bezig blijven. No bullshit in your company. Het gaat over het bouwen van het product en het gaat over het verkopen van je product. En daar je energie in steken. Je merkt dat vaak naarmate dat een bedrijf groter wordt. Meer managers, grotere meetingcultuur, meer distraction, meer projecten die er eigenlijk niet te doen zijn. En dan moet je eigenlijk als founder, CEO, tegenvechten. Je moet er tegenvechten dat je bedrijf verandert in een praatbarak met een te grote meetingcultuur. Dat is dus ook iets, op een bepaald moment met Showbiz zijn we daar ook wat te ver in gegaan. We waren ook bezig met zaken die er ultiem niet toe deden.

Het enige dat daalt is jouw klant, is dat product, is die value. En als je daarop blijft focussen met een goed team, dan ben je onstoppbaar. Ja, dus die focus daarop is heel belangrijk. Super belangrijk. En dat is al niet zoveel verschillende dingen. De rest kun je dan wel oplossen als er ruimte en tijd voor is. Zeker, ja. Je sprak ook al even over fundraising.

Ja. Wat heel belangrijk is om te groeien en heel groot te worden. Ik denk dat ik jou dat ook hoorde zeggen, ondanks in een talk in het wintercircus, over hoeveel kapitaal dat er soms nodig is als je echt wereldwijd wilt groeien. Klopt. Maar we zullen kleiner beginnen. Wat heb jij geleerd over fundraising en hoe je dat proces best aanpakt? Goh, dat hangt natuurlijk een beetje af.

Fase per fase. Ik denk een aantal zaken die ik geleerd heb, is terug de kwaliteit van je pitch is superbelangrijk. Hoe duidelijk je het kunt brengen, hoe crystal clear je moet zijn, dat je moet focussen op de essentie. Als je pitcht, verwachten investeerders of apps het liefst geen 40 slides. Dat is veel te veel. Als je het niet op 6, 7 slides kunt vertellen, dan is het waarschijnlijk te complex. Dus als je fundraist...

Keep it as simple as possible in je pitch deck, in je verhaal. Zorg dat je je verhaal ook voldoende hebt afgetoetst bij klanten. Want het is verre dat je het ook een stukje bouwt. Zorg ervoor dat je begeleidende materiaal hebt als je vragen krijgt. Overdrijf dat ook niet. Bouw geen businessplan. Je moet geen businessplan bouwen dat je uitschrijft van 20 pagina's. Zeker niet early stage.

Zorg gewoon dat je assumptions kloppen, dat het helder is, dat het duidelijk is en dat je tractie kunt aantonen. En tractie aantonen, uiteraard, als je de vraag stelt van ja, maar ja, als je nog geen helpt om iets te bouwen, hoe kun je dan tractie tonen? Dan mag je tractie tonen op verschillende manieren. Klanten die je hebt geïnterviewd, mensen die zich verbinden om een POC te doen, angels die willen mee investeren. Dat zijn de zaken early stage die belangrijk zijn.

En ik denk, naarmate dat ons gaat, dat gaat naar C, Series A, Series B, terug iedere fase een andere uitdaging. Maar de essentie blijft ook gewoon van, vertel je een duidelijk verhaal en kun je op een heel betrouwbare manier gaan aantonen dat de milestones die je je oplegt voor het komende jaar, voor de komende twee jaar, dan die realiseren. Realiseerbaar zijn. Dat je daar de mensen voor hebt of gaat vinden, dat je daar voor het kapitaal hebt enzovoort. Dus vaak moet je het ook echt niet complex maken.

En het goede nieuws is, als je echt heel snel groeit, ga je zelf niet moeten pitchen, dan gaan die VC's naar je komen om te pitchen. Wat is die Christmas van je value preposition? Dat vind ik superbelangrijk. Ik ga er altijd op blijven terugkomen. Nog iets wat heel belangrijk is en wat ik ook bij jou veel zie terugkomen, zijn relaties. Met partners, met ondernemers, met mentees, met startups enzo. Welk verhaal toont aan?

Hoe belangrijk zijn relaties voor jou? Dat zijn er heel veel. Ik denk uiteindelijk als je het bekijkt, maar zelf in een internationale context, de wereld is zo klein. Always be nice. Het altijd goed bedoelen met de mensen. Altijd eerlijk zijn. Nooit die eigen ruiten inslaan.

Dan komt iedereen op een bepaalde manier terug tegen. Mijn eerste werkgever was Lorenz Bohart. Vandaag hoor ik hem wekelijks rond investeringen dossiers of 20-circus. De eerste werknemers zelf, zij die ik ooit heb ontslaan. Wat heb jij dus gedaan? Komen ze terecht tegen? Weet je, stuff happens in companies. Als iemand voor de juiste reden stond bij een startup of weggaat of ontslag krijgt of

neemt. It all happens. It is oké. Maar de manier waarop blijft al lang. Being nice really matters. Being nice compounds. Want die relaties komen hoe dan ook terug. Ook al denk je van niet.

Dus sla je maar beter je eigen ruiten nemen. Nog iets wat heel belangrijk is. Het is heel belangrijk om te durven vragen. Ja. te stoppen bij één keer te vragen en te blijven doorzetten. Mijn verhaal hierbij is hoe jij hier bent beland op de podcast. Ja, tuurlijk. Jij bent me goed blijven stalken.

Voilà. Je had al gezegd dat je dat wou doen, maar ik ben dan ook regelmatig in het wintercircus een keer een koffie gekomen drinken. Dat vind ik fantastisch. In de hoop u daar tegen te komen. Ja, zeker. En kijk, de aanhouder wint. Hoe is dat voor jou al geweest en wat heb jij daaruit geleerd

om te blijven doorzetten en niet te stoppen bij één keer? Ik denk, de aanhouder wint altijd. Ik zal eerlijk zijn, soms maak ik daar zelf een beetje een spel van. Zo van, als ik de eerste e-mail krijg, ga ik vaak niet reageren. Ik wil zien hoe ze opvolgen.

Volgens mij op een goede manier, dus op heel veel slechte manieren. Kan je daar een voorbeeld van geven? Ik denk, als je mensen aanschrijft met een boodschap die niet relevant is voor hen, die te lang is, die niet concreet is, wat er niet over is nagedacht. Ik vind, als je mensen

een tijd vraagt, zou je ook dat gevoel bereid zijn. Zorg dat je afkomt met een helder verhaal, met een duidelijke vraag. En dat gebeurt soms niet. Ik denk, LinkedIn zit vol met berichten van mensen, niet zullen van mij. Als je dat doorskent en ik zei, kom, als dat je vraag is, slecht geformuleerd,

niet to the point, daar steek ik zelf geen tijd in. Maar redelijk snel, je merkt dat eigenlijk al bijna vaak aan die eerste boodschap, voel je van, oké, this is worth my time. Daar wil ik wel wat tijd in steken. Ook al, en vergeet ik dan een beetje, dan moest ik me een keer opvolgen, uiteindelijk die meeting gaat wel vallen. Maar ik vind het vrij belangrijk

dat als je iets stuurt, stik daar toch nu tijd in. Als dat een belangrijke meeting voor is, of een belangrijke podcast, schrijf het niet vlug, vlug. Dat het ook aanvoelt als iets dat vlug, vlug gedaan is. Maar dat is voor mij een van mijn eerste grote lessen. Maar ik heb dat ook een stukje moeten leren. Want de aanhouder

Wint was een van de eerste klanten van In The Pocket, aka QA. Dat is een agency uit Londen, wat Pieter An kende in de wereld vrij goed. Die werkte voor Nike, voor allerlei grote brands. We wouden er ook mee samenwerken. We hebben die mens, Sebastian, ik kan u het vergeten,

gemaild, gelinktend, maanden op rij, dag gedaan, las het niet, 0,0 reactie. Totdat we zeiden van, kijk, waarom gaan we niet gewoon naar dat kantoor? Waarom gaan we niet gewoon naar het kantoor in Londen? En kloppen we aan en zien we wat er is. En dan effectief, goed, we moesten naar Londen zijn

voor iets anders. We vinden dat kantoor in Londen, we gaan er naartoe, we bellen aan de deur. Ja, we hebben een meeting met Sebastian. En die madame zei, oh, what the fuck, wie zei je daar? Ja, kijk, wat gaan we gaan halen? Ze gaat Sebastian gaan halen. En hij zegt, wie zei dat? En toen we zijn naam zetten, wisten we uiteraard wel,

we hebben een fucking tien e-mails gestuurd, daar aan berichten. En toen krijg je de minuut tijd om je te pitchen. Maar goed, twee weken later zaten we wel samen met zijn mobile team om na te denken over samenwerking. En zo heb ik nog gereden qua voorbeelden van grote klanten gelijk to music, waar we ook zijn blijven aandringen op een goeie manier, totdat

het gelukt is. En dat is ook gewoon ondernemen. Fundraisen is ook gewoon een nee krijgen totdat je een keer ja krijgt. Want de default is dat je negen keer neer gaat horen en hopelijk een keer ja. Dat is daardoor erbij. En dat is ook een mussel dat je moet leren als ondernemer.

Dat is niet plezant, dat is oncomfortabel om nee te horen. Maar terug, courage over comfort. Ik blijf ook nu grote voorstander van bellen. Dat is ook iets dat de jongere generatie niet meer doet. Maar bellen is veel meer effectief dan je denkt. Het is ook gewoon iets meer oncomfortabel. Want als je nee hebt,

ga je dan onmiddellijk de nee horen en de afwijzing. En niemand heeft dat graag. En dan moet je quick on your feet zijn. Voilà, very quick on your feet. Maar zo leer je het. Ja. Ondernemen is ook topsport. Ja. En ik hoorde jou nog in diezelfde talk, denk ik, zeggen

dat toen jij startte met shop uit en dat het daar ook wel gewoon aan het gaan was, dat het daar wel een work hard, play hard cultuur was. Ja, zeker. En de lifestyle die dan niet fit, fit in het Engels dan fit was, niet geschikt voor topondernemen. Nu is dat totaal anders. Je krijgt hier ook een hoop. Ik weet

uit het bronnen dat je ook veel sport. Absoluut. Wat doe je nu allemaal om te zorgen dat je fysiek en mentaal sterk bent? Ik denk, nu heb ik een levensstijl dat eigenlijk mijn hart werkt in support. Het moet zicht zijn dat het is, als je 25

bent, als je 30 bent, begin jaren 30 heb je de energie no matter what. Ook bij shopet, ik werkte heel hard, ik leefde heel ongezond eigenlijk. Slecht eten, te veel drinken, niet sporten. Maar toch ging dat. Maar het is maar een keer dat je zo wat ouder begint te worden, richting

35, 40 begint te gaan, dat je wel voelt van oei, als ik nog hetzelfde energieniveau wil hebben, moet ik mijn leven sterk gaan aanpassen. Moet ik gezonder eten? Moet ik minder drinken? Moet ik meer gaan sporten? Moet ik meer met mijn lichaam verzorgen? En dat is iets, dat heb ik geleerd. Ik heb in een

sabbatical gedaan, toen ik bij shopet zat, van 6, 7 maanden en ik zat gewoon voor die sabbatical op mijn tandvlees en ik dacht van, ik heb hier te hard gewerkt. Want het probleem was niet dat ik te hard had gewerkt, het probleem was dat ik eigenlijk geen levensstijl had die dat eigenlijk supportte. Want als je een slechte levensstijl hebt en je werkt 6 op

7 en je reist constant, een keer dat je wat ouder wordt, niemand dat vol. Dus dat is voor mij de sleutel geweest om nu eigenlijk een beetje mijn tweede carrière te starten dan een twintigcircus, nu Aikido. Ja, om te zorgen dat ik met dezelfde energie blijf ondernemen en mijn eigen geven en dat is, ik loop

twee, drie keer per week. Dat is super belangrijk voor mij, dat is non-negotiable. Een paar keer per maand, een paar keer per jaar, een aantal maanden niet drinken, in de week niets meer. Zo van die kleine dingetjes, super belangrijk. Zijn er nog zaken waar je op focust? Bijvoorbeeld slaap of downtime? Slaap, slaap, slaap. En de woep,

dat is juist super belangrijk ook voor mij. Ik probeer iedere nacht acht uur te slapen. Waar je vroeger zoiets had van, ik moet niet slapen, zo weinig mogelijk slapen. Ik ben blij dat ik veel slaap. Ik voel me veel uitgerust als ik veel slaap. Ik ben veel helderder als ik veel slaap. Maar dat is wel moeilijk geweest met mijn wintercircus,

want je hebt heel veel avondevents en dus dan is je slaap heel regelmatig. Dus daar heb ik al een beetje mijn weg moeten zoeken. Wat is die slaap, de voeding, sporten, superbelangrijk. Ik heb zo wat periodes gehad dat ik meditatie deed, dat loopt ook, maar dat doe ik nooit lang vol. Maar dat lopen is nu al iets dat ik sinds

drie jaar en een half, en dat is echt life-changing geweest voor mij. Life-changing? Ja, echt wel. Ik was totaal niet sportief vroeger. Ik zat omgekeerde. En nu voel ik gewoon mijn energielevels stijgen en mijn energie de goede richting uitgaan.

Dat was vroeger soms veel moeilijker, op de dieptepunten. Dat is fantastisch, hoe dat iets wat energie kost, zoals lopen, je eigenlijk meer energie geeft. En plus ook, je begint te lopen, je bent eerst een halve marathon gedaan, dan een marathon. En dan op een bepaald moment zit er gewoon,

in een ander leven, zonder leven, ga je veel bewuster omgaan met wie je bent. Goed, dat zal misschien ook iets met leeftijd te maken hebben, maar ik vond dat voor mij een heel leuke evolutie. Ik denk dat dat toewerken naar die grote events, bijvoorbeeld een marathon, dat is insane, dat helpt je ook een beetje

met die mentale weerbaarheid, dat je dan ook nodig hebt bij je ondergeven. Absoluut, ik heb veel geleerd uit mijn marathon. Zoals? Wat dat doorzet, dat is niet leren, maar een beetje een bevestiging. Ik ben iemand die per definitie een beetje wat procrastinatie doet.

Dus ik moet mijn eigen verplichten. Om in zo'n schema te zitten, ik heb dan ook heel snel geleerd dat ik het beste perform sportief als ik ook een personal trainer heb. Iemand die mij toch een beetje de kanten wil uit, samen met mijn vrouw. En ja, de marathon op zichzelf, dat was een fantastische ervaring geweest.

Heel emotioneel op het einde ook, want je zit echt volledig op je tandvlees. En dat is ook iets, als je begint met je eerste trainingen, en als je er van heel ver komt, ben je nooit van, ik ga hier aan dat tempo een marathon kunnen lopen. Ik weet niet, toen ik begon, te lopen, was dat gemiddeld aan

zes minuten twintig, en toen had ik mij in een target voorgesteld om eerst aan drie uur tweeën vijftig mijn marathon uit te lopen. Dat leek onmogelijk voor mij. Dat was vandaag nooit leuk. Maar goed, stapje voor stapje, en eigenlijk hetgeen dat ik het meest heb geleerd uit mijn loopervaring en mijn marathon, is zo die iedere week

ietsje beter, de compounding, effect daarvan, dat dat zo krachtig is. En dat was nog een keer een goeie herinnering aan hoe belangrijk dat is om iedere dag of iedere week iets beter te zijn. Ja, dat is prachtig. En... Die personal trainer, deed je dat toen met Peak Coaching? Ja, dat was met Peak, ja.

Gratis reclame voor Seppel, graag gedaan. Ja, ik heb al credits. Dan afzetten met een kleine turbo-ronde, dus daar mag je heel kort antwoorden. Wat is je meest eerlijke advies over ondernemen? Dat het niet voor iedereen is. Het is niet voor iedereen. En niet iedereen moet ook

een grote ambitie hebben. En dat klinkt misschien wat contradictorisch, maar dat heb je vroeger gezegd, maar je bepaalt je eigen ambitieniveau. Maar het is niet voor iedereen, dat is... It's a different life. Mooi. Wat scaling-issues dat hij gaat hebben, dat vind ik bewonderenswaardig. Mensen die

take courage over comfort. Ik ga het blijven herhalen. Dat is een aspect die ik er heel hard aan bewonder. Want dan voor wie het ook, Jonas Danes, om in het Hens-ecosysteem te blijven. De focus en de energie waarmee hij zijn bedrijf heeft uitgebouwd de laatste decennia is fantastisch om te zien. En tot op vandaag

is dat obsessief opstaan met Team Blue, het bouwen van Team Blue. Dus dat heeft ook een bepaald geduld en een bepaald compounding-effect dat je leeft met wat 20 jaar aan het doen is. Het zijn altijd kleine zaken die ik eruit haal. Lorenz Bohart, wonder ik, zijn energie om

altijd van 0 naar 1 te gaan. En ook met startups, met al die bedrijven. Maar dat zijn mensen die ondernemen vanuit een bepaalde passie, vanuit een bepaalde eerlijkheid, wie dat ze zijn. En als ze zich op die sterkte kunnen kunnen enten en blijven duwen, dan gebeuren er schone zaken. Wat dan even voor wie het ook

ondernemers, zoals Elon Musk, heel veel zaken waar we niet mee akkoord zijn. Maar als je nadenkt over de grootsheid van zijn ideeën en met de ambitie dat tijdelijk zijn bedrijven uitbouwt. Ik heb al langs ook zoiets gelezen dat hij zei van, we hebben meer ondernemers nodig die society-altering

missions hebben. Die eigenlijk bedrijven bouwen die volledige samenlevingen kunnen veranderen. En dat is nu niet mijn ambitie om te bouwen, maar ik heb daar wel respect voor dat je mensen gelijk hem hebt die zo redeneren. Dat heb je ook nodig. Dus het is een veelvoud aan. Het is nooit één ondernemer. Zonder Aikido

te zeggen, welke Belgische startup of scale-up moeten we zeker in de gaten houden? Ik zou zeggen, god, zijn er vele. Stel mij een heel moeilijke vraag. Ik zou zeggen, Exhibitly. Dat zijn gasten, early stage startup in het wintercircus. Die maken eigenlijk software voor bedrijven

die die grote evenementen organiseren, B2B. En waarom kies ik hen? Omdat het lang geleden is dat ik nog een keer founders ben tegengekomen die met zo'n intensiteit en zo'n drive eigenlijk hun bedrijf aan het bouwen zijn. Dag en nacht, de juiste cultuur, de juiste drive.

Op zich, de macht waarin ze zitten vandaag is good, but not great. Ik heb geleerd dat er voornamelijk als je wet op early stage startups, dat je wet op de founders. En dat is voor mij van daarheen hoe ik echt wel naar kijk. Mooi. Je hebt al een paar boeken benoemd. Ja. Maar ook gezegd dat je niet heel veel

managementboeken leest. Wat is één boek dat elke ondernemer mocht lezen? The Hard Things About The Hard Things van Ben Horowitz. Van Andreessen Horowitz. Het is eigenlijk een boek met verhalen, ervaringen van ondernemers die gewoon zeggen hoe moeilijk het is om een bedrijf te

starten en te leiden. Ik vond dat een heel eerlijke, hoopgevend verhaal. Want het geeft eigenlijk ondernemers het idee van you're not alone. En soms als ondernemer kunnen de moeilijkheden gaan en denken dat dat allemaal je schuld is. En denken dat dat abnormaal is en dat je iets helemaal verkeerd aan het doen bent. En als je

dat boek leest, dan beseft je eigenlijk pas van oké, dat is ondernemen. Dat is doodnormaal dat we dit meemaken. Het is normaal dat ik aan mijn eigen twijfel. Dus dat, en als ik een tweede mag zeggen, ook van Ben Horowitz, is what you do is nee, who you are is what you do is van ook Ben Horowitz, een boek over bedrijfscultuur.

Dat hij koos echt van kijk, cultuur, super belangrijk in een bedrijf, maar mocht jij de meest complexe slides gaan bouwen en presentaties maken en woorden opschrijven, op het einde van de rekening is cultuur wat een CEO dagelijks doet, wat een leider doet in een bedrijf. En dat waren voor mij, toevallig van dezelfde natuur, de twee

meest impactvolle boeken. Mooi, die mogen meer op de lijst komen. Voilà, super. Het is Ben's Mentors. Jij bent nu mentor van niet alleen mij, maar ook van de duizenden mensen die hiernaar zullen luisteren. Als je nog één ding, één boodschap uit je ervaring kan meegeven aan

die ondernemende luisteraar die aan het luisteren is, wat zou dat zijn? Ik heb het al een paar keer verteld ook in ons interview. Ik blijf terechtkomen op courage over comfort. Je gaat in je ondernemerscarrière geconfronteerd worden met heel veel situaties, waarin dat je veel gemakkelijker zal lijken om een

beslissing te nemen die comfortabel is vandaag. Maar de enige juiste, niet de enige, maar de echte juiste weg naar succes en naar groei, dat is als je af en toe ook die moeilijke beslissingen neemt. Als je iets doet, dat moeilijk is. Als je afscheid neemt van een bepaald persoon, als je nee zegt tegen een bepaalde klant, als je nee zegt tegen

een bepaalde investeerder. Het is als je de moed hebt om de moeilijke beslissingen te nemen, dat je pas echt succesvol gaat zijn als founder. En dat is iets dat ons veel meer tegenhoudt dan we denken. Dus courage over comfort. Prachtig, dat zijn hele mooie, die mag op een sweater komen. Ja, ga hem zeker doen. Louis,

ik apprecieer je tijd. Ik apprecieer ook wat je doet voor het Gentse ecosysteem. En ik wens je heel veel succes en heel veel plezier vooral in het volgende hoofdstuk. Super, dankjewel. Dankjewel om te luisteren naar Ben's Mentors. Ik nodig je van harte uit om je te abonneren

op het podcast, zodat je geen enkele aflevering mist. Heb je van het gesprek genoten of wil je de podcast steunen? Geef dan gerust een rating en volg onze Instagram pagina voor leuke content en een nog leukere community. Tot de volgende!