Steven Van Belleghem Over Klantcultuur, Innovatie en Internationaal Ondernemerschap: Klanten Komen op de Eerste Plaats!

Ben je bereid jezelf pijn te doen op de korte termijn om vertrouwen te kweken op de lange termijn? Customer first without compromise. Tweede fundamentele vraag is, in welke mate empower je je teams? Klanten kunnen niet gelukkig zijn als medewerkers ongelukkig zijn. Alles wat je doet om je mensen happy te maken, rendeert meteen in betere klanten, betere resultaten. Ik geloof enorm in de cumulatie van veel kleine verbeteringen. En als je die cumulatie van kleine dingen kunt in je bedrijf krijgen, dan ga je ook automatisch een cultuur kweken dat mensen meer op die klanten zitten te letten en daar bedachtzamer over zijn.

Een klant verwacht geen perfectie. Een klant verwacht positieve intentie. En als die voelen dat je dat serieus neemt, dat is voldoende. Het allerbelangrijkste wat telt, is dat de mensen blij zijn met wat je doet voor hen. Op het moment dat mensen niet tevreden zijn over wat je doet, dan wordt het een heel moeilijk verhaal. Mijn naam is Steven van Belleghem. Ik inspireer bedrijven om klantgerichter te ondernemen. Je luistert naar Ben's Mentors. Ben's Mentors Ben's Mentors

Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors

Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors

Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors

Ben's Mentors Ben's Mentors Ben's Mentors De meerderheid vond dat nonsens, maar wij waren research aan toen om aan te tonen van ja, het is toch belangrijk voor de word of mouth, voor uw buying cycle, voor uw reputatie enzovoort enzovoort. En op een zeker moment kwam Steve Ballmer naar België, dat was de toenmalig CEO van Microsoft. En Microsoft België had mij toen gebeld en gezegd van we gaan daar een event rond doen, we zoeken iemand die een verhaal, positief verhaal rond social media kan brengen op dat event voordat Mr. Ballmer spreekt. Wil jij dat doen? En ik dacht van ja, dat is een nice opportunity, dus ik heb een heel nieuw verhaal gemaakt met als titel de Conversation Manager, dus eigenlijk een powerpoint. Met onze research van insights daarin tonen van kijk, het grote verschil in communicatie is dat het niet meer enkel push is, maar dat push en pull wordt.

Mensen kunnen reageren, mensen nemen zelf een stem, mensen schrijven reviews, alle frustraties die vroeger enkel op café verteld werden komen nu naar buiten. Hoe kun je dat monitoren, hoe moet je daarop reageren, hoe kun je zelf de conversatie... gaan faciliteren, daarover ging dat. En dat was heel tof die presentatie en achteraf zeiden een aantal mensen van heel goed. En iemand zei waarom zou je daar een keer geen boek rond schrijven, dat is echt een actueel thema en je verhaal zit goed. En ik droomde daar eigenlijk al altijd van om een boek te schrijven, dus ik zei oké, dat is goed, ik ga dat doen. En dan in juli heb ik mijn maand opgesloten en heb ik dat verhaal geschreven. Eigenlijk met als essentie van hoe kun je de conversatie met je klant aangaan via digitale kanalen.

Hoe kun je een two-way conversation... opstarten, terwijl dat eigenlijk alle procedures die we hebben in marketing en communicatie push zijn. Dus dit model verandert volledig. En ik denk dat dat het eerste boek was die sociale media bekeek vanuit het standpunt van de klant. Alle andere verhalen waren vanuit het standpunt van de technologie. Dit kunnen doen met de technologie. Terwijl ik het bekeek van hoe kun je waarde creëren voor die klanten. Ja, het lijkt me dat je daar...

Ofwel was jij daar heel veel voor je tijd, ofwel lopen wij in België gewoon... En ik heb het gevoel dat nu, de laatste jaren, pas bedrijven beginnen te beseffen dat ze daarmee moeten bezig zijn. En dat ze dat ook effectief beginnen gebruiken. Merkte je toen dat daar al bedrijven internationaal mee bezig waren? Of is dat eerder een gevolg geweest van wat jij daar hebt gestart? Het is heel snel ontploft eigenlijk daarna. Dat boek heeft ongelooflijk goed gedaan in Europa. Heeft een aantal prijzen gewonnen.

We hebben er denk ik uiteindelijk tegen dit 40.000 van... Van verkocht, vertaald in een aantal talen. Maar heel de wereld was op dat moment daarover bezig. Dus het was echt wel het... Zoals AI vandaag hadden toen sociale media. Het verschil is, vandaag beseft ieder bedrijf... Ja, maar AI zal een enorme impact hebben, dus we moeten ons informeren. Toen met sociale media was het eerder van...

Vertel ons een keer, we zijn sceptisch, hoe zouden wij daar iets mee kunnen doen? Maar ook heel de advertising wereld was daar toen mee bezig om leuke cases te vinden... Waarbij dat er interactieve zaken gebeurden. Dus het was een hele groep mensen op dat moment die daarin geloofden... Die eigenlijk missionarisch werk heeft gedaan. En ik was daar één van op dat moment. En wat heeft dat boek voor jou als gevolgen gehad? Het heeft alles veranderd voor mij.

Van de ene op de andere dag kwam ik in het circuit terecht voor lezingen te geven. We hadden een boeklancering gedaan hier in Gent. En we hadden onze klanten uitgenodigd. En op... Ja, ik snap het nog altijd niet, maar er zaten daar plots stekende duizend mensen in die zaal voor een boeklancering. En ik denk, de helft daarvan zei achteraf, we kunnen dat verhaal ook een keer bij ons gaan brengen. En zo is die bal beginnen rollen. Dus ik veranderde van de ene dag op de andere van iemand die fulltime aan research bezig was...

Naar iemand die fulltime rond thoughtleadership en lezingen en keynotes bezig was. Voornamelijk België, Nederland kwam daar heel snel bij. Ehm... En dan in 2012 kwam het tweede boek uit. En op dat moment begon ik zo'n beetje een eiland te worden binnen Insights. Omdat iedereen was bezig met research en ik was lezingen aan het geven. En dat was een beetje een moeilijke positie. Omdat mensen zeiden van ja, maar ja, de core business is wel research.

Misschien, ik heb nu twee boeken geschreven, misschien moet ik daar nu mee stoppen. En terug naar de core van het bedrijf komen. Wat dan een heel terechte vraag was. Maar ik voelde van ja, ik wil niet meer terug. Dit is wat ik heel graag doe. Dit wil ik blijven doen. En we zien wel. En toen heb ik beslist van...

Kijk, ik ga nu de sprong wagen. Ik ga mij fulltime focussen op heel mijn idee van thoughtleadership. Op dat moment dacht ik nog van dat gaan de combinaties zijn van lezingen en consulting. Ik heb dan in het begin, tussen 2012 en 2014 ook een beetje consulting gedaan. Maar dat is eigenlijk niks voor mij. Dat marcheerde niet. Ik vond dat je veel meer impact had door mensen op ideeën te laten komen dan zelf mijn idee. Af te komen.

Dus eigenlijk heb ik een heel kort nadat ik de sprong gewaagd heb, gezegd van kijk ik ga mij volledig focussen op inspiratie. En het faciliteren van inspiratie. Dat wordt waar ik mijn business ga in uitbouwen. En dat doe je ook voor de volgende generatie ondernemers en managers bij Vlerik. Waar jij ook professor bent. Ja. Hoe was dat om daar dan professor te worden? En lessen te beginnen geven terwijl je daar eerst research assistant was?

Als je research assistant bent op Vlerik moet je ook al lesgeven. Dus dat was heel spannend omdat ik was afgestudeerd aan de economie hier in Gent. En dan begin je aan de Vlerik school als broekie. Maar een aantal van je medestudenten waarmee je daar afgestudeerd bent die volgen de Vlerik school. Dus ongeveer een derde van die klas zijn gasten waarmee je non-stop in de overpoort hebt gezeten. En die je vooral kennen van je studentico's bestaan. En dan achter een maand of drie zegt Jacques de Rijcke die toen de marketing guru prof in België was. Fantastische man.

Die zegt Steven, die moduleer, jij moet hier drie dagen lesgeven. En ik zeg maar dat gaat niet. Dat zijn mijn vrienden die daar zitten. Ik heb dat nog nooit gedaan. Hij zegt je hebt nog drie weken om je voor te bereiden. En dat was wel scary. Dat je de plicht zet om in het diepe te springen. En je komt daar toe en je ziet iedereen zitten.

En je moet dan drie dagen lesgeven. Dus dat was mijn vuurdoop eigenlijk. Maar al bij al is dat nog redelijk goed verlopen. En dan groeide daarin. Dus ik was er wel gewoon om les te geven. Ik heb altijd ook blijven lesgeven op Vlerik. Ook als ik bij Insights zat. We hadden een heel sterke band daarmee.

Alle vier de founders waren assistent of prof op Vlerik. Dus we zaten heel goed geïntegreerd met die Vlerik school. Dus ik heb eigenlijk al heel mijn carrière af en toe lesgeven op de Vlerik school. Dus de titel van adjunct prof is heel tof. Maar het lesgeven op zich was voor mij een verder zetten van wat ik deed. En doe je dat nu nog? Beperkt. Een dag of twee op een jaar. En London Business School ook een dag of twee op een jaar.

Dus dat is eigenlijk heel beperkt. Meestal doe ik mijn eigen dingen. En dan zitten de ruimtes wel vol zeker? Ja, maar dat bepaalde zelf niet. Dat is de mensen die zich inschrijven. De ene keer is dat voor een HR opleiding, de andere keer voor branding. Dus ik heb al heel diverse dingen gedaan. Maar op de Vlerik school zitten meestal wel veel mensen in de leszalen.

Ik zit nu in mijn twintiger jaren. Ik ben 26. En ik ben heel benieuwd naar hoe jij die periode hebt beleefd. Die periode waar je je plek zoekt in de wereld. Dat je nog niet alles weet. En dat komt misschien pas veel later of misschien nooit. Maar dat je nog aan het zoeken bent welke plek je gaat invullen in de wereld. Je zei al dat dat een heel boeiende periode was. Een beetje rockstar life ofzo.

Ik ben heel benieuwd naar hoe jij dat hebt gedaan en beleefd. Welke uitdagingen je tegenkwam. Welke lessen je leerde. Hoe jij je weg zo hebt gevonden. Ik vind dat een moeilijke vraag. Omdat er heel veel dingen zijn die gebeuren. Ik heb persoonlijk altijd het als een plus gezien om in kleine organisaties te werken. Als ik student was dacht ik dat helemaal omgekeerd. Dan dacht ik ik ga in een grote consultant of in een groot bedrijf.

En dan ga ik proberen de weg naar de ladder te beklimmen. Maar dat zou niks voor mij geweest zijn. Dat is te politiek. Dat is te veel gedoe. Ik ben iemand voor kleine organisaties heb ik geleerd. Omdat ik ongeduldig ben. En omdat ik wil voelen als ik iets doe dat dat ook bijdraagt. Ik zou niet gelukkig worden van een powerpoint te maken. Dat moet doorgemaild worden naar de directie die ze van ver een keer bekijken.

En dat dan geparkeerd wordt. En dat ik op naar het volgende kan. Ik zou niet gelukkig worden van godganse dagen meetings te doen. De ene na de andere. Ik ben meer voor de actie heb ik ontdekt. Ik ben voor ondernemerschap. Nieuwe dingen proberen. Zelf veel dingen doen. En daarbinnen proberen uw kracht en uw sterktes te vinden.

Ik denk wat ik geleerd heb. Sterktes zijn efficiëntie en discipline. Ik denk ik kan heel efficiënt werken. Ik kan hard werken als het moet. En enthousiasme. Ik denk dat ik mensen kan meepakken in een verhaal. En mensen enthousiast maken voor ideeën. En mensen enthousiast maken om iets te proberen.

Ik denk dat dat mijn drie sterktes zijn. Dat ik contact heb in die periode. En waar ik vandaag nog altijd opteer eigenlijk. Is dat een antwoord op uw vraag? Ja, dat je toen heel veel hebt geleerd. Dat is het voordeel van een kleine organisatie. Je leert gigantisch veel. En je wordt bij alles betrokken.

Als je goesting hebt om iets te doen. Je kunt je kandidaat stellen. Je kunt ermee aan de slag gaan. Als je in een ondernemende omgeving zit. Vind ik is je leerkurve gigantisch. Ja, en je bent ook met veel verschillende dingen bezig. Dat is zo'n trend dat ik en jij waarschijnlijk ook ziet. Veel mensen starten dan bij een grote consultancy firm.

Of een zo groot mogelijk bedrijf. Omdat dat precies goed op het cv staat. Maar vele van hen gaan dan toch die stap terugzetten. Of de volgende stap zetten naar een kleiner bedrijf. Waar ze meer dingen kunnen doen. En meer verantwoordelijkheid hebben. Als je daar nu op terugkijkt. Zou je het nog steeds zo gedaan hebben?

In die kleine start-up? Ja, absoluut. Meer dan ooit. En ik denk, je hebt verschillende profielen. Dit is wat ik graag doe. Maar je hebt ook mensen die veel beter teren in grote organisaties. En daarvoor gemaakt zijn. En ik merk dat het moeilijk is.

Om goed te zijn in beiden. Bijvoorbeeld bij Insights werfden wij af en toe mensen aan. Die van grotere organisaties kwamen. Zowel van bij de klant als van grote research firms. Van die internationale mastodonten. En dan keken we naar wat die gedaan hadden. En hun ervaring. En dan dachten we, wauw, dat is fenomenaal.

En als die mensen toekwamen. Heel vaak hadden wij het gevoel dat die hulpeloos waren. Omdat dat was een heel andere, veel meer zelfstandige manier van werken. Meer in type gesmeten worden. Meer actie. En voor heel veel mensen is dat mislukt. En dan zie je wel. Als je gewoon bent om succesvol te zijn in een grote organisatie.

Dat het moeilijk is in een kleine. En ik denk omgekeerd. Ik denk dat ik nooit succesvol zou zijn in een grote organisatie. Ik zou tegen de muren lopen. Ik zou problemen hebben met een aantal mensen. Omdat ik te ongeduldig ben. Omdat ik dingen wil forceren. Terwijl je soms de tijd zijn werk moet laten doen.

Ik denk dat afhankelijk van je eigen kwaliteiten en je eigen karakter. Dat je moet kiezen van. Denk ik eerder iemand voor een kleine. Of eerder iemand voor een grote organisatie. Het is heel belangrijk om te weten dat het niet voor iedereen hetzelfde is. Dat het niet zomaar allemaal naar de big four gaat. Dat je dat moet doen. Of dat je allemaal bij een kleine start-up moet zitten.

En het kan ook perfect zijn. Waar je terecht komt. Dat je je aanpast. En dat je op die manier daarin gebouwd en gevormd wordt. Hetzelfde geld. Stel dat ik bij een bank was gestart. En dat dat daar goed ging. En dat ik daar dingen kon realiseren.

Voor hetzelfde geld zat ik hier nu en zei ik van. Ik ben iemand voor grote bedrijven. Dan weet ik niet hoe flexibel je bent. En hoe je je DNA aanpast. Aan waar je start. En waarin je groeit. Het is cool hoe dat alle kleine keuzes. En ontmoetingen en ervaringen zo je leven.

Als ik kijk naar mijn carrière. Dat is allemaal een opeenstapeling van toevalligheden. Alles is toevallig gelopen. Het is niks gepland geweest. Dat vind ik mooi. Dat is eigenlijk hoe Flerix start. En dat is omdat ik het geluk had. Dat er een nieuwe prof in Gent hier was.

Rudi Moenaert. Die een beetje een rock en roll professor was. Die dat wel tof vond. Van die figuren die niet de klassieke student waren. Die zeiden ik zie wat je kunt. Wil je niet voor mij komen werken op Flerix. Dat was goed. Na een jaar en een half daar.

Toevallig mocht ik een lezing geven op een congres in Amerika. En op de terugvlucht. Christophe de Wolf. Founder van Insights. Die zat ook op dat vliegtuig. Dat vliegtuig zat maar half vol. We hebben heel die vlucht naast elkaar zitten babbelen. Tegen dat we geland waren.

Was ik veranderd van werk. En zat ik bij Insights. Dan met dat boek. Steve Ballmer. Dat Microsoft verhaal. Misschien zien we hem nooit. Een social media agency opgericht. Sam Bertelot en ik.

Snack Bites. Ook heel toevallig gebeurd. Dat we in San Francisco een meeting hadden met Gary Vaynerchuk. En s'avonds zaten we op restaurant. En we zeiden. Eigenlijk is dat zo'n tof model. Zo'n leuke manier van werken. Waarom zouden we dat niet gewoon in België hetzelfde doen.

Dat was goed. En een maand nadien hadden we Snack Bites opgericht. Als ik kijk naar Next World. Dat is. Ik stop bij Insights. Een maand of twee nadien. Belt Peter Hinzen mij. Die zegt van ja.

We hebben samen al een keer lezing gegeven. Dat ging goed. Laat ons een keer iets gaan eten. En tijdens dat gesprek kwam het idee van. Misschien moet ik hier voor business people. Zo'n trip naar Silicon Valley organiseren. Ga je op je netwerk. Ik op mijn netwerk.

Ah ja. Dat is goed. We gaan dat proberen. We hadden nadien zo'n reis in elkaar gebokst. Groot succes. En dat is uiteindelijk Next Works geworden. Dus dat is eigenlijk allemaal zo. Per ongeluk gebeurd.

Dat vind ik super leuk. En ik denk. Eigenlijk is dat super tof. Ja. Je zegt daar wel per ongeluk. Maar er is daar nog iets heel belangrijk. Een heel belangrijk element. En dat is dat je daar ook in meegaat.

Ja. En dan. Dat je ja zegt. Ja. Inderdaad. Ja zeggen tegen het leven. En wat er op je pad komt. Ja.

En dan ook die actie ondernemen. Je wacht er geen jaren mee. Je denkt er geen jaar over na. Nee. Om die dingen te starten. Je spreekt over een maand later. Ja. En.

Zoveel dagen later. Of een maand later. Ja. En. En. En. En. En.

En dat. Ja. Het is zo dat je vooruit gaat. En dat. Dat je dan. Zo'n mooie dingen opbouwt. Ja. En dat komen dingen op je pad.

En je weet ook nooit. Of voordat wat dat gaat zijn. Maar als het tof klinkt. En je kunt het aan qua bandbreedte. Waarom niet he? Dat ook. Bij Benz Mentors houden we van mentorschap. En daarom ben ik trots om onze partner Tin rape voor te stellen.

Je ken het wel. Mensen die vragen om al dan niet virtuele koffie te drinken. Om even te sparen. Of advies te vragen. Maar je bent geen gratis helpdesk. Wel Tin rate monetijst jouw expertise. met totale ontzorging en geen enkele administratie. Wordt uw advies vaak gevraagd?

Maak dan heel eenvoudig een profiel aan op tinrate.com. Geef uw beschikbaarheden en tarief aan en deel simpelweg je Tinrate-link of voeg ze toe aan je socials. Tinrate, sharing knowledge. Meer info in de show notes. We gaan dan verder in de carrière. Naast auteur, professor en spreker dan, werd je ook co-founder van onder andere

Nexworks, Snackbites, Zembro. Dat zijn verschillende bedrijven. Wat drijft u om verschillende dingen te ondernemen versus te focussen op één? Mijn focus ligt op bedrijven inspireren om klantgericht te ondernemen. Dat is mijn core. Daar maak ik content rond en daar deel ik content rond

via diverse platformen. Maar daar rond zag ik heel veel opportunities om dingen uit te bouwen die mij iets bijleren of die helpen in die missie zonder dat ik daar zelf fulltime met de klant in de missie ben. Want dat zou niet lukken. Snackbites is een succes geworden

doordat Sam eigenlijk daar zijn schouders op rationeel ondergezet heeft. Wij zijn goede vrienden. Dat is een enorme match. Sam runde dat op een ongelooflijk toffe manier. Ik had het voordeel dat ik bij heel veel bedrijven kom die zeiden, ik kende niemand die ons zou kunnen helpen met onze social media.

Tuurlijk, we hebben net een bedrijf opgestart. En zo kon ik leads converteren naar Snackbites. En dat marcheert op die manier. En dat is wat Nexworks ook doet. Peter en ik hebben dat opgericht. Het eerste twee jaar hebben we dat zelf op rationeel gedaan. Mijn vrouw Evi werkt samen met mij. En Peter had een assistente, Ilse.

En Ilse en Evi staken die reizen in elkaar. We waren daarmee bezig. Dat was voordat Nexworks bestond. Dat was tot s'nachts dat wij reizen hadden te organiseren waar we al de rest bleven bestaan. Totdat we op een zeker moment zeiden van ik ben nu meer met Peter op reis dan met mijn eigen familie.

We zouden daar een bedrijf rondrichten. En dan hebben we een team gezocht. Die dat runt. Een beetje met vallen en opstangen gegaan. We hebben wat tijd nodig gehad om het juiste team te vinden. Maar ik denk vandaag loopt dat ongelooflijk goed. En dat is superleuk. We hebben dat bedrijf Nexworks.

Onze mensen die dat runnen zijn daar ook hoofdaandeelhouders van. Peter en ik zitten in een board. We zijn adviseurs. We helpen wat we kunnen. Maar dat is eigenlijk een entiteit op zichzelf. Waardoor ik mij kan blijven focussen op mijn core. Bedrijven inspireren op landgericht ondernemen. En anders staat dat niet te doen.

Hoe ziet jouw tijdsbesteding er dan uit? Hoe manage jij die tijd tussen die verschillende rollen? En vind je dan nog tijd om bijvoorbeeld een podcast te doen? 80% van mijn tijd ga ik naar lezingen geven. Dat is echt de core. Daar gaat het meeste naartoe. En dan bedoel ik lezingen geven, voorbereiden, bellen met de klanten, content maken.

Alles dat te maken heeft met die lezingen. Dat is 80% van mijn tijd. En die andere 20% varieert. Dat gaat van de board van Nextworks. Dat gaat over inspiratiereizen modereren. Dat kan zijn in een adviesraad zitten van een bedrijf. Eigenlijk allemaal dingen die ik zeg van dat vind ik interessant. Daar leer ik bij.

Dat is leuk. Helpt mij om verder te groeien als persoon. En dat varieert van jaar tot jaar. Dat varieert van maand tot maand eigenlijk. Maar ik ga wel altijd dingen kiezen waarvan ik denk dat ik het tof vind aan de ene kant. En anderzijds dat ik bijleer. Dat zijn de twee dingen dat ik wil bereiken. Ik ga een heel platte vraag stellen.

Hoeveel werk jij en zie je dat als werk? Ik heb het gevoel dat je het gewoon heel graag doet. Ik doe dat heel graag. Ja, ik heb daar soms discussies over met mijn vrouw omdat in de zomer werk ik zogezegd niet. Maar ze zei te mij uiteindelijk ben je iedere dag op je computer toch bezig omdat ik heb een soort need for closure. Ik kan niet verdragen dat als een klant een mail stuurt dat hij voordat de zon ondergaat geen antwoord heeft gekregen. Ik kan daar niet aan doen. Dat is gewoon zo.

Ik moet elke dag een lege mailbox hebben. Dus als iemand mij mailt en ik krijg niet binnen 24 uur antwoord, wil dat zeggen dat hij dat verloren gegaan is of dat er iets misgegaan is. Want ik denk niet dat er mensen zijn die lang moeten wachten op een antwoord van mij. Dus ik ben wel altijd bezig, maar ik ervaar dat eigenlijk niet zo. Maar ja, hoeveel werk ik? Ik dacht er enorm van af. Soms tel je mee in de auto zitten naar Nederland rijden voor een lezing. Dat is waarschijnlijk wel.

Dan vertrek ik vaak om vele uur. Ja. Om vier, vijf uur morgens en dan doe ik nog een tweede lezing erbij en dan ben ik om tien, half uur thuis. Dan werk ik heel veel dagen. Of op- en afvliegen op dezelfde dag, dan werk ik heel veel dagen. Dus ik weet het eigenlijk niet. Maar ik denk, als ik werk, werk ik veel, maar ik voorzie ook periodes dat dat op een lager pitje staat. De schoolvakanties doe ik nog altijd research, ga ik nog altijd mijn mails opvolgen, maar staat dat op een lager pitje zodanig dat ik tijd met de familie kan doorbrengen.

Dat is een afweging die we gemaakt hebben. En wat doe je dan? Om te ontspannen en die tijd met de familie door te brengen? Reizen. Reizen. We reizen heel graag. Heel veel. Stiekem moet ik toegeven dat ik dan ook wel soms locaties kies die ook inhoudelijk interessant

zijn. Dat ik toch een beetje ook een safari kan doen om een keer te kijken van hoe zit de retail er hier uit en wat is er hier aan het gebeuren. Maar dan weten we dat wel te combineren. Maar eigenlijk ja, reizen en gezinsmomenten. Ik ook heel graag. Dus met... Samen met de kinderen gerecht maken in het weekend, daar dan van genieten, dat soort

dingen. Ook heel vaak. Dan ook de kleine dingetjes. Ja, heel veel kleine dingetjes ook. Supertof. We hadden het al kort over snackbites, waar je de inspiratie voor had gekregen naar reizen naar de US, denk ik. Dat speelde mooi in op de trend en de toekomst van sociale media op dat moment.

Ik vraag me dan af, was dat nog te vroeg? Ja. Werd je daar in België mee te starten of was dat het juiste moment? En hoe is dat verder nog voorlopen? Nee, dat was niet te vroeg hoor, want ik denk, er werd enorm geïnvesteerd in sociale media. Al vroeger. Wanneer hebben we dat gestart?

2014, 2015? Ja, 2014, 2015 zo ongeveer. Maar wat dat er niet was op dat moment, dat was een sociale media agency waar je goedkoop veel content kon krijgen. Het waren eigenlijk heel vaak de klassieke agencies die daarmee bezig waren. Ja. Maar ze behandelden sociale media als een klassieke campagne. Dus het was groot en duur en het was een piek.

Wat wij zeiden is, op dat moment moet je een continue stroom van content hebben, waarbij dat de kwantiteit belangrijker is dan de kwaliteit. Het moet niet zijn dat het slecht moet zijn, maar het moet geen gouden randje rond altijd. Het is meer verschillende sparks dat we geven, snackable content, dat was eigenlijk het concept daarachter. En dat is, ja, dat heeft enorm aangeslaan bijna iedereen aan wie wij dat vertelden wilden dat uitproberen. En dat is eigenlijk heel snel gegroeid.

En dan, ik denk dat 2018 was, hebben we dat verkocht aan het toenmalige Intracto. Ja. En dat is dan opgegaan in wat vandaag I.O. is. Ook een bedrijf waar je je echt in vindt, hè? Ja, ja. Met de overname heb ik ook een stuk geherinvesteerd in I.O. en ben ik ook partner. En wat doet I.O.? I.O. is een digital agency die eigenlijk technologie, marketing en communicatie combineert.

Dus het is een mix van... Ja. Van die skills. I.O. is opgericht door Pieter Janssens, het bedrijf noemde vroeger Intracto, gestart als een websitebouwer. Klassieke verhaal, jonge gast, begint websites te maken, maar heel groot succes geworden, heel snel gegroeid. En dan een private equity partnership met Waterland, waardoor er een buy and build gekomen

is. En vandaag, ja, rond de duizend medewerkers I.O. in Nederland, België, de Noordics en, ja. Mooi groeiverhaal. Ja. Niet gemakkelijk op dit moment, de markt natuurlijk, alles van agencies heeft het wat moeilijk, dus het is een beetje zoeken van op welke manier is de positionering of hoe gaat die worden, maar je merkt dat die combinatie tussen technologie enerzijds en marketing anderzijds, dat dat

wel een sterke combinatie is. Waarom hebben die agencies het moeilijk volgens je? Er is een enorme AI-golven bij communicatie agencies. Ik zal maar één iets zeggen. Maar bijvoorbeeld, de grote fastmovers, die maken globaal reclames en dat wordt al lokaal een beetje aangepast. Dat was voor sommige agencies een big chunk van hun werk, dat worden nu door AI geautomatiseerd, waardoor dat deel bijvoorbeeld al wegvalt.

Je ziet ook heel veel bedrijven die denken we gaan dingen zelf uitproberen, we gaan zelf ons content maken, een keer zien als we dat niet efficiënter kunnen. Dus de AI is een enorme druk op heel die markt, plus de economie op zich, het is crisis na crisis geweest. Dus dat dan heel snel bespaard wordt op communicatie en marketingbudgetten. Dus eigenlijk al die dingen die samen aan het gebeuren zijn, maakt het niet evident voor die sector op zich. Ik vraag me dan af, nu je het hebt over crisissen, dan worden de budgetten meestal ook beperkt,

de budgetten dat ze uitgeven aan marketing en sales enzo, maar als je meer inzet op je marketing en sales, ga je dan ook niet meer business krijgen? Ja, ik vind dat ook. Dat is wat we altijd in bedrijven proberen van te overtuigen. Ja, ik vind dat ook. Dat is wat we altijd in bedrijven proberen van te overtuigen. Ja. Dat is wat we altijd in bedrijven proberen van te overtuigen.

Net als het moeilijk gaat, als je bijinvesteert, dan val je veel sneller op hé. Ja, zeker als iedereen dat dan doet en iedereen gaat op hun budgetten gaan letten. Ik weet niet wat dat voor Warren Buffett was, maar als iedereen greedy is, moet je het omgekeerde doen. Ja, het is geen toeval dat tijdens veel van die crisissen er nieuwe bedrijven ontstaan die op dat moment, als er gesnoeid wordt in het bos, dat er een nieuw boomje wat meer licht krijgt en vertrokken is hé, als je kijkt naar de grote vorige crisis, 2008, Airbnb is daar uitgekomen, Uber is daar uitgekomen, heel veel van dat soort organisaties zijn

eigenlijk gestart doordat dat niet goed ging in de wereld hé. Ja. Dan over naar Nextworks, dat je met twee andere toppers, Peter Hintzen en ik denk ook Rick Vera. Ja. Je had al kort gezegd hoe dat is ontstaan. Ja. Heel toevallig weer.

Ja. En ik heb Nextworks eens bekeken en ik zeg daar heel toffe experiences van het er ook heel kort over voor de podcast, dat jullie op uitstap gaan met ondernemers naar... bijvoorbeeld uit de US, naar Silicon Valley, die hebben ook leuke programma's en bieden ook sprekers aan denk ik. Ja. Ik ga het jou nog eens laten uitleggen gewoon, wat doet Nextworks juist? Ja.

Met Nextworks gaan wij bedrijven voorbereiden op the day after tomorrow. We gaan zorgen dat ze met een open mind naar de toekomst kijken, dat ze daar kansen zien en dat ze enthousiast worden om dingen uit te proberen en om zichzelf eruit te vinden. Dat is wat we proberen te doen. Qua offering betekent dat inderdaad dat we learning expeditions aanbieden, inspiratie, reizen, omdat we... We hebben dat al gemerkt, het is moeilijk uit te leggen als je dat nog niet hebt beleefd, maar als je een week lang bijvoorbeeld in Silicon Valley bent, de energie die je voelt,

de dedication dat je voelt, de normaliteit waarmee dat zij babbelen over de toekomst, dat is aanstekelijk. En mensen gaan naar huis met een urgency en met ideeën en zeggen van, wij moeten in actie schieten, we moeten dingen gaan doen. En die drive geven wij mensen met concrete handvaten eigenlijk. Tijdens die tours. En dan hebben we inderdaad open programs, dat betekent iedereen die goesting heeft, die schrijft in en die gaan mee, die staan op onze website.

Binnen twee weken gaan Peter en ik naar Silicon Valley, waarschijnlijk eind dit jaar, maar dat is nog niet zeker, maar de kans is groot dat we naar Seattle en San Francisco in combinatie gaan. We gaan naar China een paar keer, dat zijn die open programs, maar eigenlijk het grootste deel van ons werk zijn tailored programs voor corporates, dus Europese corporates die zeggen, onze top 100, onze top 50, onze top 200, die moeten geïnspireerd worden, pak die mee en zorg dat die enthousiast terugkomen. En dat doen wij voor grote pharmaceuticals, dat doen wij voor private equity bedrijven,

dat doen wij voor grote retailers, dat we hun leadership teams eigenlijk onderdompelen in die wereld. Twee dingjes daarop volgend, één, ik vond het heel cool hoe je zegt dat mensen geïnspireerd terugkomen door daar gewoon met andere mensen te praten en ik vraag me dan af, wat wordt er daar gezegd? Wat is die vibe, moeilijk om uit te leggen waarschijnlijk, maar kan je daar woorden op plakken? Ik denk iedere ondernemer in België, als het over AI gaat bijvoorbeeld, die weet wat

er aan het gebeuren is, die ziet dingen, die hoort dingen en die zegt, we moeten ermee in actie schieten. Als wij hier over AI babbelen, dan is het vaak nog generative AI en een aantal basis efficiëntieslagen dat we gaan zetten. Dan pakken wij zo iemand mee naar Silicon Valley, vijf dagen lang, dan gaan we bij NVIDIA, gaan we bij Opinion Leaders, gaan we bij Meta. Gaan we bij Google, gaan we bij Salesforce, gaan we bij een aantal start-ups en die horen plots een heel andere tone of voice.

Dat is niet meer over een beetje efficiëntie, dat is over van, hoe kunnen we ervoor zorgen dat een klant heel de customer journey van A tot Z geautomatiseerd krijgt? Hoe kunnen we zorgen dat wij, buiten ons team van twintig medewerkers, dat wij daar nog driehonderd agents hebben die al het werk gaan doen en zo en zo pakken we dat aan. Zo zien wij de toekomst. Ze zijn daar nonstop over bezig en iedere spreker dat je tegenkomt, wie dan ook, die twijfelt niet of dat dat gaat gebeuren, die denkt enkel, moet je zorgen dat ik rap genoeg ben.

Moet je super, super rap gaan. En dat is het enige dat je hoort van, we don't have any time to lose, we moeten dit doen. En dat is de volgende stap. En de drive, de urgency, het belang dat je voelt in hoe dat die mensen spreken, maar ook de zero doubt dat die dingen gaan gebeuren, dat is aanstekelijk. Dat geeft energie. En als je dat een keer hoort, dan is dat een hele mooie oplossing. Dat is een hele mooie oplossing.

Als je dat een keer hoort, dan denk je, ah, maar tegen dat we woensdagavond zijn, dan zijn die mensen zoiets van, is dat hier eens gedaan die tour, want ik moet naar huis, ik moet eraan beginnen, ik word hier zot en voelt die energie stromen. Zeker nu met AI. Ik herinner mij nog mijn eerste tour, zo in 2013, 2013, 2014, ik voelde dat ook, die energiestromen zijn naar SpaceX geweest bijvoorbeeld, dat je tussen de raketten loopt en dat je alles van uitleg krijgt. Dat je SpaceX wordt zot als je dat ziet en die ambitie, als je dan hoort ook hoe ze dat

uitvoeren, het is waanzin om dat te horen, voelde ik dat stromen. En dan moet ik eerlijk zijn, dat verminderde een beetje bij mij. Ik had een beetje gewenning, ik had ook zoveel gedaan, maar nu, we waren in september terug in Silicon Valley, ik kwam zot thuis. Omdat je zo voelt van, this is the big one, hier is er heel veel aan het gebeuren en we zitten op de eerste rij. We zien het live hier gebeuren, dat is super, super cool. En dat is een detail, maar bijvoorbeeld in San Francisco, één op de honderd auto's is

zelfrijdend ondertussen, die Waymo's, en je hebt het gevoel, alleen al daardoor heb je het gevoel, we zijn hier in de toekomst aanbeland. Je moet niet zoeken achter een zelfrijdende auto, ze passeren non-stop, je zit ineens en je denkt van, wow, this is mega cool, moest ik dat hebben in België? Ik ga non-stop met self-driving cars op stap. Het zijn zo al die kleine dingen die je daarin ondersteunt. Ja. Je moet jezelf onderdoppelen.

Tachtig procent van de billboards in San Francisco is B2B AI applications, daar zie je geen Coca-Cola of geen Lotus niet meer, het is allemaal AI. Dus je wordt in een wereld gedropt waarbij je denkt van, shit man, this is the real deal, en dat niveau van urgency is 3000 keer hoger dan hier in België. En dan worden de mensen zot en gaan ze naar huis en beginnen ze eraan. Als die mensen dan terugkomen, je bent nu al een tijdje bezig met die reizen, wat zijn zo dingen? Wat heb je gezien dat daaruit zijn ontstaan?

Goh, enorm veel life-changing dingen, dat klinkt nu heel heftig, maar een goeie vriend van mij bijvoorbeeld heeft een bouwbedrijf, klein, een stuk of acht tot tien medewerkers. En die ging voor de eerste keer mee en die dacht ook van, dat gaat tof zijn, een tripje naar LA en we zien wel. En die kwam thuis en die heeft binnen de week een overname gedaan, dat hij over twijfelde, maar dan plots dacht van, ik moet niet meer twijfelen, ik moet gas geven. Als je zijn bedrijf nu ziet. Dus voordat hij meegeweest is, dat is gigantisch in size gegroeid, die heeft vestigingen bij,

die heeft twee overnames gedaan, die zichzelf volledig aan het daaruit vinden. Maar ook helemaal in het begin, op zijn eerste tour, weet ik nog, was er iemand van de top van KBC mee en die had kort daarna een boardmeeting over de strategie van de toekomst. Hij heeft mij dat verteld en ik vond dat een fantastisch verhaal, hij zegt, ik heb iedereen laten babbelen, iedereen was bezig, grote strategieën. En hij zegt, onze strategie jongens, dat is twee woorden moet dat zijn, customer first, that's it. En ze hebben dat gedaan en ze zijn beginnen werken daarbij, bij KBC, dat was het jaar

2013. En als je ziet, het project dat daar uitgekomen is om klantgerichter te worden, dat is fenomenaal. En vandaag, KBC, jaar na jaar winnen ze de prijs van de meest tevreden klanten in België, beste app in de wereld. In de wereld? Ja, al drie jaar denk ik, is KBC de beste mobile banking app in de wereld als award gekregen. Dat is natuurlijk niet allemaal door ons, dat is van eigen verdiensten. Maar ik denk dat we een spark gegeven hebben in het begin, waardoor dat er een andere mindset

bij die top gekomen is. Ja, dat moet mooi zijn om te zien. En zo zijn er tal van verhalen, maar ook persoonlijke verhalen, mensen die plots denken van, ik moet iets anders doen met mijn leven, of gelinkt aan hun kinderen van, mijn kinderen moeten dit meemaken. Dus dat we U-tours beginnen organiseren, dat ouders en kinderen samen dat beleven, gewoon omdat veel van die ondernemers die zeggen van ja, maar ja, ik ben al vijfenvijftig, ik zal u nog wel uitzingen, maar mijn zoon of mijn dochter van twee-drieëntwintig, die moet mee

met jullie naar China. En dan organiseren we zo van die U-tours, ouders en kinderen samen, en dat is spectaculair hé. Ja, dat is die familie. Dan krijg je de jongeren die plots zeggen van ja, ik ga het roer volledig omgooien. Die ouders zijn niet altijd tevreden met het resultaat, die zeggen ik stop met studeren wat ik aan het doen ben en ik begin met iets volledig anders. Dat soort dingen hebben we al meegemaakt.

Prachtig. Ja. En in die tours en experiences dat je voor bedrijven doet, ze vragen naar jullie, brengt ze geïnspireerd en vol energie terug. Ja. Hoe gaan jullie dat dan doen? Ja. Het hangt waarschijnlijk af van bedrijf tot bedrijf, maar welke ervaringen ga je daar

insteken om die mensen echt te inspireren? Ja, dus we proberen op maat te werken hé, onlangs met de raad van bestuur en de directie van een grote Europese verzekeraar een week naar Boston geweest, omdat ze wilden ondergedompeld worden in die AI-wereld, was een verzekeraar, dus hebben we gezorgd dat er uiteraard linken naar verzekeringen in dat programma zitten. En ik denk, onze geheime formule is de mix tussen topbedrijven, grote namen die iedereen kent, onverwachte sterren, zo'n mensen dat je denkt van ah ja, dat zal een opvullingske van het programma zijn en dan komt het daar en dan ziet een ondernemer dat je nog nooit

van gehoord hebt, jonge gast van drie, vierentwintig jaar die je onverblaast, en de moderatie van mensen als Peter en mij, die alles aan elkaar praten, wij geven presentaties in die week, wij doen intro's op de bus, wij doen samenvattingen op de bus, wij maken on-the-fly presentaties van wat we gezien hebben die dag, om dan volgende ochtend of s'avonds een presentatie te geven met onze insights van die dag, dus je krijgt van morgens 7.30 tot s'avonds een flow van inspiratie. En wij kiezen er ook bewust voor om dat druk te maken, om dan een overload van content te geven, en niet op het gemakske, omdat wij, mensen zagen daar soms wel een keer over van

goh, het is een druk programma, maar achteraf voelen ze van het is net dat wat die energie gegeven heeft, dat stopt nooit, het blijft gaan met jullie. En die mix denk ik, is wat dat, ervoor zorgt dat mensen enthousiast worden. Ja, je hebt geen tijd om eruit te stappen. Nee, je wordt nooit uitgecheckt. De uitdaging is dat je... Ja. Gewoon om het vol te houden als je terug bent, in België bijvoorbeeld.

Ja, vandaar dat, als je dat met een directie van een bedrijf doet, dat is enorm krachtig, omdat ze allemaal hetzelfde hebben meegemaakt. Ze hebben allemaal dezelfde woordens gehad, dat ze plots gebruiken. Op die bus, als wij van bezoek naar bezoek rijden, beginnen die ideeën al gevormd te worden. We doen dan ook een workshop op het einde met hen, om te zeggen van kijk, dat hebben we van de week gedaan, wat betekent dat voor jullie? Dat ze al iets concreets hebben om mee te pakken.

Bij ons open program is dat anders. Omdat dat heel vaak individuen zijn die komen, en dan merk je wel, mensen die met twee komen van hetzelfde bedrijf, is dat wat makkelijker dan dat je alleen komt. Maar bijvoorbeeld, iemand die al vaak meegeweest is met ons is Sofie Sprits, zij is de CEO van De Wale Vastgoed. En Sofie is een voorbeeld van een droomdeelneemster voor ons, die zit all-in, locked in, super focus. Die schrijft non-stop dingen op.

Tegen dat die thuiskomt, heeft die al een presentatie gemaakt met de insights, dat vertaalt wat dat betekent voor haar bedrijf, en dan heeft die dertig tot veertig presentaties in haar bedrijf over die toer, komen daar acties uit, en als je die een jaar later terug ziet, dan is het van, ah, Steven we hebben dag gedaan, we hebben dag gedaan, we hebben dag gedaan, we hebben dag gedaan. En dat is fenomenaal hoe een persoon daarmee omgaat. Je hebt ook mensen die gewoon observeren en proberen daar iets mee te doen, maar ik denk, de manier waarop die man als Sofie dat doet, dat is fenomenaal.

En dat is een hele goede oplossing. Dus dat is super impactvol. Ja, je merkt dat dan ook in het bedrijf, en dankuwel De Waalen, want het is via hun dat ik ook dit appartement heb kunnen huren, maar je merkt wel in de manier waarop dat die personen aan de top dat doen, dat dat wat doorsijpelt naar de rest. We komen daar stil aan toe, aan de klantcultuur en de bedrijfscultuur, maar even nog over die verschillende bedrijven dat je hebt opgericht, wat is jouw definitie van succes in die bedrijven dat je opricht?

En wanneer is dat geslaagd voor jou? Voor mij is het allerbelangrijkste wat telt, is dat de mensen blij zijn met wat je doet voor hen. Ik denk dat ik bijna alles wat ik doe is B2B services, van insights tot die business calls, tot lezingen geven, tot nextworks, tot snackbites, het is allemaal diensten in B2B. En voor mij is dat heel simpel, mensen moeten tevreden zijn. En als we dat kunnen realiseren, als we mensen enthousiast kunnen maken over wat we doen, en we blijven dan commercieel actief.

We hebben een proactieve uitbouw. Ja. En als je een profound approach, dan komt het wel goed. Op het moment dat mensen niet tevreden zijn over wat je doet, dan wordt het een heel moeilijk verhaal. Dus dat is voor mij de enige parameter. Ja. Dat was ik ook in mijn voorbereiding over jou, dat winst allemaal leuk is, maar als

het niet belangrijk is, je wilt vooral waarde creëren voor de klant, want dat is uiteindelijk waar dat... Ja. En je financials moeten ook goed zijn, want anders krijg je heel type andere discussies. Het moment dat je in moeilijk water zit met een bedrijf is... Krijg je meer negatieve discussies, gaat het over kosten besparen, gaat het... Zet jezelf in het moeras aan het trekken. Als je financials goed zijn, is het veel makkelijker om over enthousiaste klanten en zo te spreken.

Dus je financials moeten goed zijn om daar te geraken ook. Ja. Maar ze zijn vaak gelinkt. Als je enthousiaste klanten hebt, dan komen er meer klanten en dan zijn ze bereid meer te betalen. Dus over het algemeen zijn die twee enorm gecorreleerd met elkaar. Ja. Dus eigenlijk een focus op klanten brengt alle rest wel met zich mee.

Ik vind dat wel, ja. Dat is mijn belief. We gaan eens kijken hoe dat we dat gaan doen. Ja, dat is goed. Dus in heel je carrière en in de verschillende bedrijven heb je al een constante en extreme klantgerichtheid. Waarom is dat voor u zo belangrijk? Je hebt al een beetje uitgelegd dat dat de rest met zich meebrengt, maar waarom is dat

voor u persoonlijk zo belangrijk? Omdat ik niet tegen negativiteit kan. Ja. Ik ben natuurlijk een heel positief persoon, ik wil positief door het leven gaan, ik wil dat de mensen blij zijn met wat ik doe, ik wil dat mensen enthousiast zijn en ja, als ik niet goed mijn werk doe, dan gaan ze zagen tegen mij en ik kan dat niet goed tegen. Dus ik ga altijd alles proberen te doen om ervoor te zorgen dat mensen blij zijn. Ja, anders ben ik zelf ook niet blij.

Zo people pleasing op een heel hoog niveau. Ja, ik ben echt een pleaser. Ik ben conflictmijdend. Ik kan niet goed onderhandelen. Ik kan niet goed discussiëren, omdat ik dat heel ambetant vind, ik ben daar heel oncomfortabel in. Iemand anders moet dat doen voor mij. Oh, ik ging net zeggen, toch ondernemen op hoog niveau, heb je dan al gemerkt dat dat

je wat tegenhoudt als je niet van die interne houdt? Ja, ik heb er al zeker foute keuzes aan gemaakt, zeker dingen laten liggen omdat ik geen ruzie wil zoeken. Ik heb uiteraard al ruzie gehad, als je met mensen samenwerkt vroeg of laat heb je ruzie met iemand. Ik leg daar enorm van wakker, ik kan daar niet goed mee om. Ik merk in mijn onderneming en alles wat ik doe dat ik heel persoonlijk omga met mijn klanten en dat kan misschien ooit mislopen, maar voorlopig vind ik dat dat het werken steeds gemakkelijker

maakt als je heel transparant en vriendelijk met hen bent. Is dat ook een manier dat jij toepast? Ja, absoluut. Die positiviteit? Absoluut. Ja. Ik heb ooit een TED talk gegeven met als titel, what if your customer becomes your best friend? Or what if your best friend becomes your customer?

Ja, dat was eigenlijk het verhaal en uiteraard kunnen niet met alle klanten vrienden zijn, maar ik geloof wel dat als je een relatie uitbouwt gebaseerd op vriendschap, dat dat een enorme meerwaarde is. Ik geloof enorm in business communities uitbouwen als lange termijn driver van je succes. Als ik kijk naar Nextworks. Ik denk dat dat een mooi merk is in België. Ik denk dat heel veel mensen dat kennen en daar positieve associaties mee hebben. En ik denk dat dat komt omdat wij dat niet puur transactioneel doen.

Dat is een emotionele groep, wij bouwen daar een community rond, wij doen daar activiteiten met die mensen, wij blijven daar contact mee houden. En dat is een groep, die komen heel graag samen, al onze klanten, omdat ze weten, ik ga die en die zien. Ja, ze zijn daar heel vaak mee op reis geweest, dus als je dat dan een beetje nurtured en samenhoudt, en ik doe dat niet puur omwille van het feit dat dat lucratief is voor de business, maar ik vind dat gewoon tof dat we zo'n community hebben die elkaar ook helpt. We hebben heel veel van onze klanten die zeggen van, ah, de tour was interessant, maar wat

dan nog interessanter was, is de mensen die mee waren op die tour. Want ik heb mijn netwerk uitgebreid op een manier dat ik anders nooit zou kunnen. Er zijn daar soms heel bekende grote ondernemers mee met ons, die zeggen een week lang met die persoon samen zijn. En af en toe iets kunnen vragen, en een telefoonnummer krijgen, en ook je kunnen bellen, en dat die bereid zijn mij advies te geven. Dat is waar dat de real value van NextWorks zit. En dat vind ik fantastisch, dat we een groep gecreëerd hebben van honderden mensen die

elkaar kunnen bellen, en die eigenlijk de intentie hebben om elkaar te helpen. Daar geloof ik enorm in, als je dat qua brand op nog grotere schaal zou kunnen, is dat een fantastisch verhaal. Ja, daar wordt waarde gecreëerd hé. Ja. En dat is ook de initiatie van die reizen, maar ze leren dan ook mensen kennen waar ze mee samen kunnen werken. Ja.

En wie weet wat nog allemaal kunnen doen. Nog iets interessants, ik had gezien in mijn voorbereiding, dat uit een reis van jou was ontstaan. Ik denk dat het een trip naar Silicon Valley was ofzo, en dat je daar dan met twintig ondernemers een bedrijf bent begonnen. Ja. De Brace. De Zembro, de armband.

Ja. Wat is eigenlijk het verhaal? Echt hoor, dat vind ik wel heel tof. Ja, dat is eigenlijk een... Ja. Een heel bijzonder verhaal hé, dat was onze eerste Silicon Valley Tour van mij en Peter, dus het jaar 2013 denk ik, een groep van twintig, vijfentwintig mensen, fantastische groep, top week gehad.

Laatste avond zegt Christophe De Gray, die toen CEO van Ineco was, die zegt gasten, we hebben nou een top week gehad, maar we moeten heel eerlijk zijn. In al onze bedrijven hier, wij gaan dan nooit allemaal kunnen toepassen wat we gezien hebben, en ik zou dat toch heel graag een keer doen. Dus. Dat denkt hij ervan als wij allemaal samen een bedrijf zouden oprichten. Ik heb nog geen idee wat we gaan doen, maar als wij ons nu engageren, allemaal voor 2500 euro in de pot te leggen, starten we een bedrijf op en dan gaan we beginnen brainstormen tot

dat we een idee hebben om daarmee aan de slag te gaan. Ja, we waren in de zwier, dus iedereen op zo'n, echt op een bierkaartje hé, allemaal, onze naam daarop, en Christophe ging dat organiseren, de naam van die in een BVBA was Goesting Forever. Goesting Forever op een bierkaartje. Ja. Opgericht. En dan hebben we beginnen, ja, daarover nadenken.

En het was één iemand toen, die op een zeker moment in die brainstorms kwam en zei, ik heb een idee. Mijn schoonvader, die was gevallen bij hem thuis en die heeft daar meer dan een dag op de grond gelegen. Gelukkig heeft die mens dat overleefd, maar beeld u in dat wij een armband kunnen maken die dat detecteert en dat ze mee kunnen babbelen, een wearable. Dat klinkt nu als heel evident, omdat we nu Apple Watches en van alles hebben, maar toen waren er nog geen smartwatches.

Begon dat zo'n beetje, die wearables, maar was dat heel nieuw. En dan hebben we gezegd, ja, dat is goed, dat gaan we doen, we gaan zo'n armband voor senioren maken dat ze langer en veiliger thuis kunnen leven. Dus die groep heeft dan gezegd, goed, we hebben wat meer geld nodig, we gaan nu allemaal 25.000 euro in de pot leggen, dat we een half miljoen hebben. Allemaal gedaan. Idee is eruit gekomen, concept is eruit gekomen en dan hebben we meer geld nodig om dat te doen.

En dan hebben we gezegd, weet je wat, nu gaan we allemaal ons netwerk aanspreken. En uiteindelijk hadden we een groep van... Ja. 50 tot 70 ondernemers die mee in dat bedrijf geïnvesteerd hebben. Dat product is op de markt gekomen, dat werkte, we hebben daar levens mee gered. Wat dan moeilijk was, was om dat te scalen. Ondertussen kwam er wel Apple Watches en dat soort dingen op de markt, maar uiteindelijk heeft Marc Hucke dat dan volledig overgekocht.

Hij was ook een van die investeerders en hebben ze dat samen met een ziekenfonds in de markt gezet. En volgens mij bestaat het nog altijd. Ik ben het nu eigenlijk niet 100 procent. Zeker. Want het is een tijdje geleden dat ik ernaar gekeken heb. Maar... Ja, het zag er al sinds...

Zembro.com. Ja, bestaat nog altijd. Kijk, hier is het hé. Machtig. Ja. Ook tof hoe dat is ontstaan hé, dat moet toch wel een avontuur geweest zijn om met twintig clippers... Het ziet er al een beetje meer uit, gelijk de Apple Watch, nieuwe design.

Ja, nee, dat was een heel avontuur, dat was heel spectaculair om dat te doen en eigenlijk puur... Dat bedoel ik hé, je hebt die energie van zo'n week, mensen worden zot van die energie, ze willen daar iets mee doen. En voordat je het weet... Heb je met een hele bende een hardware slash software bedrijf opgericht. Ja. Ja.

Prachtig verhaal. Ja. We gaan eens inzoomen op die klantcultuur hé, en telkens wanneer ik met ondernemers of experts samenzit wil ik altijd focussen op de fundamenten, daarmee start alles. Dus wat is het allerbelangrijkste fundament van een goeie klantcultuur? Leadership. Hm. Dat is wel pijnlijk.

Dat is wel pijnlijk, dat is heel erg belangrijk. Onze klantcultuur is een bedrijf dat 70 tot 80% afhangt van de eigenaar of van topmanagement van een bedrijf. Iedereen zegt dat ze klantgericht zijn, maar in de praktijk valt dat soms wel tegen. En als je het dan graaft, dan kom je bij de top uit. Ik voel dat, ik was al bij een eerste gesprek, dat mensen zeggen van, ja we kunnen ons helpen om klantgerichter te zijn, maar we hebben het gevoel dat we te veel doen met klanten en hoe kunnen we minder doen voor klanten, zo'n vragen krijg ik soms, dan denk ik van

oei. moeilijker worden. Als je je boodschap de hele tijd aan je medewerkers geeft van je doet te veel, dan gaat het moeilijker worden. Dus de communicatie, de micro-communicatie, de micro-decisions die de leiders nemen,

70 tot 80 procent daarvan bepaalt of je een klantgerichte cultuur hebt of niet. Dus het fundament is leadership, daar valt en staat het mee. Als we dan gaan kijken naar jouw filosofie over klantcultuur, wat is dat dan?

Wat is jouw insteek? Ik denk dat ik daar voor sommige mensen extreem ben. Ik zeg dan customer first without compromise. Ben je bereid jezelf pijn te doen op de korte termijn om vertrouwen te kweken op de lange termijn? Dat vind ik een fundamentele vraag.

Hoe, de tweede fundamentele vraag is, in welke mate empower je je teams? Mogen die mensen echt zelf beslissen om de klant te helpen of niet? Dat is een belangrijk deel van die

filosofie. Ik geloof enorm in de cumulatie van veel kleine verbeteringen. Veel meer dan één groot gigantisch project. Ik noem dat friction hunting. Hoe kun je heel veel kleine fricties verwijderen? Honderden

op een jaar. Omdat dat kost eigenlijk weinig inspanningen. Dat heeft meteen effect. En het zorgt ervoor dat je interne vibe krijgt van, ah, we zijn dingen aan het doen. Het gaat vooruit. Het is win after win dat je eigenlijk installeert. Grote projecten, dat duurt

ik wel eens anderhalf jaar voordat je het ziet. Veel frustratie. En dan levert dat toch niet of het voldoet toch niet aan die verwachtingen dat je altijd had gedacht. En als je die cumulatie van kleine dingen kunt in je bedrijf krijgen, dan ga je ook automatisch

een cultuur kweken dat mensen meer op die klanten zitten te letten en daar bedachtzamer over zijn. Vind je het heel mooi en dat maakt het ook wel haalbaarder om het te doen? Ja. Als je kijkt naar die grote projecten.

Ja, veel geld, veel tijd. Ik probeer, en die heb je ook nodig soms, maar ik probeer eigenlijk als ik binnenkom altijd te zeggen van, hoe kunnen we klantgerichter zijn zonder dat u meer geld kost, zonder dat u meer tijd kost. Omdat ik ervan overtuigd ben dat iedereen klantgerichter kan zijn zonder extra investering.

Wat zijn zo'n paar dingen die je als eerst kan toepassen, als het dan toch goedkoop en sneller kan? Uw communicatie bijvoorbeeld gaan aanpassen. Er zijn heel veel bedrijven die automatisch communicatieflows hebben. Mailjes, brieven, van alles die

automatisch de deur uitgaat. Drie jaar geleden heeft iemand dat ooit een keer geschreven. Zelf zie je dat nooit meer. Daar al een keer naar kijken bijvoorbeeld. Word je daar blij van? Van een e-mail met een factuur? Een reminder? Is die boos en dreigend? Of probeer je toch nog een kniphoogstje erin te stoppen?

Al dat soort kleine dingen maakt heel veel uit. Als je een winkel hebt, kijk een keer welke briefjes dat daar allemaal aan hun muur hangen. Hoeveel kassa's hebt de nieuwe dat er in het groot staat? Gekochte goederen worden niet teruggenomen. Je moet daar een keer op letten in winkels. Als er zo'n bladje, een A4, meestal met een hoek

zo al een beetje omgevouwen, daar hangt. Meestal is dat iets wat ze niet gaan doen voor de klanten. Al die shit weghalen, dat is al een enorme verbetering. Uw tas zal gecontroleerd worden. Voor de dieven is dat goed, maar

de meeste mensen zijn geen dieven die bij u komen. Hoe kun je het positiever en aangenamer gaan maken door bijvoorbeeld dingen weg te doen, in plaats van dingen bij te doen? Steven, start-ups focussen vaak op het product, omdat ze daar

het verschil willen maken. Maar hoe zorg je dat als founder ook die klantgerichtheid in het DNA van je start-up komt? Ik denk dat het belangrijkste daar is om zelf non-stop je product te gebruiken en heel veel tijd in je

early customers te steken. Eigenlijk als start-up, je eerste klanten dat is een goudmijn aan informatie. Met die mensen in detail en in de diepte over je service en over je product gaan babbelen, daar kun je enorm veel door leren. Het zelf gebruiken. Brian Chesky,

CEO van Airbnb, die spendeert een aantal maanden per jaar dat hij gewoon slaapt in appartementen of huizen dat hij huurt op zijn eigen platform. Hij verhuurt zijn eigen appartement op Airbnb gewoon om te weten van hoe

voelt dit platform. Dus, je eigen experience plus heel veel tijd in je early customers te steken, denk ik, is cruciaal om van het begin af al die customer mindset daarin te krijgen. Ja, dat vind ik geweldig advies. Zo zie je ook hoe waardevol

dat je eigen product of dienst is. De enige bedenking dat ik daarbij heb, zo bij diensten, als je dan zelf klant gaat worden van je eigen bedrijf, dan is dat ook wel tijd en energie dat je niet in andere klanten kan steken. Wat is je gedachte daarover?

Ja, maar je neemt nu bijvoorbeeld Sparks. Ken je Sparks? Hier in Gent is de tweede vestiging, daar langs de loop. En in Hasselt de eerste, dat is zo'n soort teampark rond sport en entertainment gekoppeld. Dus je kunt op die

locatie meer dan vijftig verschillende sporten uitproberen. Het is niet allemaal VR, het is met simulators, het is van alles, het is eigenlijk super super cool. Ik heb daar ook een klein beetje in mee geïnvesteerd. Maar wat dat tof is, Mathieu, de founder daarvan,

die is daar non-stop mee bezig. Die gaat zelf kijken in zijn parken van wat gebeurt er. Als hij iemand kent die er is geweest, gaat hij daarna bellen, gaat hij feedback vragen altijd opnieuw om het beter en beter te gaan doen. Die leest iedere dag de reviews

voor te kijken, zitten daar dingen in die we kunnen gebruiken. Maar dat kost geen tijd. Dat is een investering in kwaliteit dat je doet. Dus als je dat een last vindt om de feedback van je klanten, of als je dat een waste of time vindt, dan ga je nooit klantgericht zijn.

Terwijl hij is iemand die dat van nature uit doet. En ik denk dat dat zijn klantgerichte leiders voor mij. Neem Erik Lutz bij KBC. Die... Hij gaat nu bijna op pensioen, Erik, maar hij is eigenlijk een van de driving forces geweest achter

heel die customer movement bij KBC. Hij leest iedere dag de reviews in de app store over hun app. Iedere dag. Het zijn er meer dan 200.000. Die er al staan. En als je met zijn medewerkers babbelt en je zegt van is dat nu een marketingverhaalkje dat hij vertelt of is dat

waar? Dan zeggen ze, het is 100% waar. En de goeie, he takes it for granted. De slechte dingen doen pijn, maar gaat hij wel onmiddellijk een plan willen zien van hoe gaan we die frictie gaan oplossen? En wanneer kan dat weg zijn? Want ik wil niet meer die review zien, want die mensen hebben eigenlijk

gelijk. Dus op die manier daarmee omgaan, dat is een verhoging van kwaliteit. Eerder dan dat dat een waste of your time is, volgens mij. Ja. En ik zie het ook wel als een investering in die klantrelatie. Als je dat goed aanpakt en je biedt dan ofwel

je verontschuldiging aan of je zegt, dankjewel voor die feedback, we gaan het nu beter doen. Graag met jou ook. Dan bouwt je aan dat vertrouwen. Dus ik zie het op lange termijn echt wel heel goed werken. Ja, natuurlijk. En een klant verwacht geen perfectie. Een klant verwacht positieve intentie.

Dus als een klant weet dat jij negatieve feedback hebt gegeven, dat jij geklaagd hebt, dat jij gefrustreerd bent en als die voelen dat je dat serieus neemt, dat is voldoende. Daar komen we ook weer terug op die, wat was de term

weer voor die kleine zaakjes? Friction hunting. Friction hunting, op die kleine zaken weghalen. En dan steeds meer naar die toch perfecte beleving proberen gaan. Friction free. Dat is trouwens nu het grappige. Ik ben al tien jaar bezig bedrijven aan het helpen met friction hunting. En wat je nu ziet, is door

de komst van AI gaan we eigenlijk proberen te evolueren naar een friction free environment. De core van wat de AI doet in customer service is goede service veranderen in een commodity. Want iedereen gaat het kunnen. En het gekke is, het moment dat je een friction free

environment hebt en dat iedereen in die richting gaat, op dat moment is het gewoon een hygiëne factor en heeft het totaal geen toegevoegde waarde niet meer. Dus we gaan nu allemaal massaal investeren om friction free te zijn met de technologie. We gaan dat behalen en het moment

dat we daar zijn, waardeloos. Omdat iedereen gaat doen. Waardeloos is te sterk uitgedrukt. Het gaat geen differentiator meer zijn. Het gaat boring worden, het gaat forgettable worden. Dus gaan we moeten op een andere manier het verschil maken.

Dan is de volgende logische vraag. Jij bent heel veel bezig met de toekomst. Hoe zie je het dan verder evolueren binnen zoveel jaar als die friction free klant beleving daar is? Ik denk het belangrijkste zal zijn

een gevoel van belonging te hebben. Dat mensen het gevoel hebben dat ze bij jou merk horen. Community. Community. Wat leidt tot, ik noem dat deep loyalty. Als je kijkt wat er nu enorm op geïnvesteerd wordt is transactional loyalty.

We gaan ervoor zorgen dat er dat je op een efficiënte manier kunt kopen bij ons. Dat je friction free kunt kopen. Dat we proactief dingen gaan zeggen aan je. Allemaal super tof. Maar allemaal gebaseerd op de transactie. Een iets hoger niveau is transformational loyalty.

Waarbij dat jij als door klanten zijn bij een bedrijf, jezelf kunt ontwikkelen. Dat je personal growth hebt. Dat er meer meaning komt. Dat is transformational. Dat bedrijf helpt mij om iets beter te doen. Of om nieuwe skill bij te leren. Of om beter advies te krijgen. Maar deep

loyalty is, ik ben blij dat klant mag zijn bij dat bedrijf. Ik ben blij dat ik erbij hoor. Ik ben trots om klant te zijn. En daar gaat de differentiator zitten. Dat gaan echte bedrijven zijn die enorme value gaan creëren. Als je dat

kan realiseren. En volgens mij gaat dat maar een klein groepje zijn. Omdat nu heel de wereld 95% van al hun efforts op die transactional loyalty aan het investeren is. Heb je al bedrijven ontmoet die al met die volgende stap bezig zijn? Die dat heel goed doen?

Een paar klassieke namen. Ik denk een Disney bijvoorbeeld is een bedrijf dat daarop inzet. Zet heel sterk in op technologie. Zorg ervoor dat je efficiënter dingen kunt boeken. Maar het gaat altijd ook wel over de beleving en over de experience. Waarbij dat, hoe beter

dat de efficiëntie wordt, hoe waardevoller dat de experience wordt. En zij snappen dat als de beste. En zij breiden ook een portfolio uit daardoor. Bijvoorbeeld zij zijn senior citizen villages aan het maken in de US. In Palm Springs heb je een Disney

dorpje. Een soort smurfendorp. Maar dat is gemaakt van Disney. En daar kunnen we wonen als senior citizen. Zo als overhang tussen je huis en een rusthuis bijvoorbeeld. Volledig een dorp gemaakt. Disney vibes, Disney service. Allemaal mensen die daar een huis of een appartement kopen.

Prijs, instapprijs 2 tot 2,5 miljoen om daar iets te kunnen kopen. Maar zij hebben ook ik heb dat pas kort geleden ontdekt. In Disney World in Florida is er een fandorp. Dus je kunt een huis kopen in Disney World.

Prijzen variëren tussen de 2,5 en de 2,5. 25 miljoen voor een huis. En dat is, er is een waiting list om daar een huis te mogen kopen. Met allerlei Disney services aangekoppeld. Dus dat zijn van die die hard fans die zeggen van I wanna belong to Disney.

Ik ga mijn huis kopen in die parken. Dus dat is, het moment dat je dat bereikt, die emotionele connectie, die deep loyalty. Ja, dan gaan mensen zotte dingen doen om erbij te kunnen horen. Ik heb gemerkt dat jij ook een groot fan bent van Disney. En ik wil je

dit moment even gebruiken om een reclame te maken voor een artikel dat je hebt geschreven over 10 dingen dat wij kunnen leren van Disney. Hun customer experience. Daar stonden echt fantastische dingen in. Als ik het niet vergeet ga ik dat linken in de beschrijving

want dat is wel echt de moeite. Van waar komt die liefde voor Disney of die bewondering? Ik weet dan eigenlijk niet meer exact hoe dat dat ontstaan is. Ik weet wel, ik heb het geluk gehad dat ik een tante heb die in Amerika woont. Die is getrouwd met een Amerikaan, de zus van mijn

pa. En toen ik 10 jaar was, dan zeiden mijn ouders, we gaan een keer op bezoek bij tante Mieke in Amerika. En zij woonden in San Francisco. Ik was toen 10 jaar. Dat was de eerste keer dat ik naar Amerika ging. En een van de dingen die we deden was een autopak naar LA. Ja, in Amerika vinden ze dat

niet erg om een keer 800 kilometer te rijden om iets te gaan bezoeken. Dus wij rijden naar LA en we zijn Disneyland gaan bezoeken. En dat was mijn eerste Disney Park experience. Ik vond dat vrij tof. En mijn ouders ook. En dan een jaar of drie, vier later zijn we het eerst naar Disney World geweest. En ik weet nog, dat was voor mij

de leukste vakantie ooit. Die vibes, die sfeer. En sindsdien is dat wat gestart, denk ik. En dat is zo, ja, blijven groeien. En dan, ja, zetten van die zot ambities, dat je zegt, ik zou graag alle Disney Parken in de wereld een keer bezocht hebben.

Of ik zou graag een stemmeken in een Disney film hebben. Wat is gebeurd? Wat is gebeurd in Cars 3? Zo'n heel kleinheid, 30 seconden. Een stemmeken in Cars 3. We hebben ook nog een toffe experience gehad in Disneyland Hongkong. We waren er op bezoek. En we liepen in Main Street

in Disneyland in Hongkong. En we waren de enige niet-Aziatische mensen die daar op dat moment liepen. En plots komt er zo een van die crewmembers naar ons en die zeggen van, wij doen hier iedere dag een ceremony voor dat park te openen. De mensen gaan hier wachten rond het kasteel. En iemand moet de poorten

van het kasteel open doen. Wil jullie dat niet doen? Ja, tuurlijk. Dus wij werden daar uit die massa gehaald en dan mochten wij samen met Mickey en Minnie onstage dat open doen, dat park. Ja, zo'n ding vind ik dan super cool om mee te maken. Dus mijn

Disney-fanship groeit op die manier nog altijd verder. En heb je ook al samengewerkt met Disney? Ja, ik heb een aantal lezingen gegeven. Vooral in België en Nederland. We hebben al op een aantal heel leuke Disney-events mogen spreken. Wat altijd tof is bij de Disney-events,

is dat ze op een zeker moment zeggen van, er staat een doos op tafel, daar moeten nu alle smartphones in. Iedereen telefoon erin, deksel dicht, dat er security overal in de zaal vanachter komt kijken of dat er toch niemand een scherm heeft. En nu gaan we een paar

previews tonen van wat we in de toekomst gaan doen die nog niet geshared mogen worden. En dan zie je altijd zo'n previews. Dat vind ik het coolste van allemaal. Dat is ook wel een goede manier om die next level van trust te genereren. Je bent letterlijk deel van het bedrijf want je weet dingen wat er buiten staat.

En dan zijn de klanten zitten daar en denken, oeh, we gaan dingen ontdekken van Disney. Ah, prachtig. En dan zie je nieuwe films of nieuwe attracties en dat soort dingen. Ja, supercool. En dus als we jou willen horen in een Disney film, dan is dat de Vlaamse versie van Cars 3. Cars 3, Vlaamse versie.

Op een zeker moment is er een race waar er een voice-over commentaar opgeeft. En ik ben die voice-over. Zalig, die moet ik luisteren. Dat is wel mega tof. Ja, dat was het meeste uit de comfortzone dat ik ooit gedaan heb, denk ik. Ja? Want je spreekt heel veel.

Je spreekt voor duizenden mensen. Moet je je inbeelden, je komt daartoe Ja, dat was ergens in Brussel. Ik dacht, ik ben hier verkeerd ofzo, want dat zag er zo niet echt een businessachtige straat uit. Maar goed, ik was toch juist. En dan kom je daar in zo'n opnamestudio. Volledig donker, een soort

cinemazaalken. En de Engelse versie van de film speelt daar. En je hoort die Engelse stemmen in je koptelefoon en je moet het Nederlands op exact dezelfde mimiek en hetzelfde tempo doen. En dan zitten daar twee of drie mensen die dat proces en goede banen moeten leiden,

die gewoon zijn om met van die topacteurs te werken die die voices allemaal doen. En dan kom ik daar toe. En dan krijg je een tekst. En ik weet dan nog de eerste, ik dacht 30 seconden, dan ben ik hier op 5 minuten weer weg. En dat heeft een uur geduurd, die 30 seconden. En ik lees

eerst die tekst voor, zo van Lightning McQueen, maar ja, het is niet lezen, het is commentaar geven. En ik weet nog, op het einde was ik echt aan het roepen door die telefoon, volle kracht, vol enthousiasme. Als je die evolutie zou horen van mijn eerste opname versus

wat ze gebruikt hebben voor de film, dat is een dag-en-nachtverschil. Maar ze hebben mij niet meer opnieuw gevraagd, dus ik denk dat die mensen dachten van dat was goed voor één keer, maar die mens is er niet voor gemaakt. Ja, blijf maar bij spreken en mensen inspireren en zo, dat is...

Maar goed, het staat op mijn... Het is een badge of honor dat ik een stem heb in een Disneyfilm. Ik ben er heel blij mee. Vooral die première. Ik was dan ook uitgenodigd op de première met alle acteurs. Dus je ziet daar William Boeva, je ziet daar zijn achternaam, die zoveel in musicals

speelt. Jan, Jan Scheepes. Je ziet daar zo'n aantal allemaal bekende. En ik daartussen. En dan moet je zo een line-up vooraan en je ziet al die BV's kijken van wie is die ene gast die ertussen staat? Maar ja, ik stond er tussen en ik vond het supercool.

Ja, dat is dan ook een andere niche. Want in een andere setting ben jij dan weer de persoon om naar op te kijken en daar zijn dat die acteurs. Ik vond het heel leuk. We hebben het al gehad over wat bedrijven goed kunnen doen. Om hun klant ervaring te verbeteren. Maar

waar we ook veel van kunnen leren zijn de fouten die we maken op vlak van klantbeleving. Dus welke fouten zie jij bedrijven maken op vlak van klantbeleving? Wat laten ze leren? Een van de dingen waar ik nu mee bezig ben is

micro ROI negative durven zijn. Micro ROI negative, oké. Uiteraard, we moeten proberen zoveel mogelijk geld te verdienen. Dat is macro ROI. Positive. Maar vandaag in bedrijven, elke euro die uitgegeven wordt, lijkt het wel alsof er een

business case moet voor gemaakt worden, berekeningen gemaakt worden, Excel sheets samengesteld worden. En dat gaat niet van alles. En soms moet je bereid zijn dingen te doen die op korte termijn een kost lijken, maar waar dat er een hefboom op zit om op lange termijn

succesvoller te zijn. Denk, een van de meest briljante mensen op dat vlak is Taylor Swift. Je hebt veel lovers, maar je hebt ook veel mindere lovers van Taylor Swift. Maar ik denk, het geheim van haar succes is dat zij gesnapt heeft dat je af en toe

micro ROI negative moest zijn om gigantisch veel te verdienen. Het begin dat Taylor Swift bekend begon te worden, in het jaar 2010 ofzo, dat nog de meeste mensen er nog nooit hadden van gehoord, dat zet vijftig diehard fans op social media.

En zij volgde die, zij wist perfect wie dat was, en op kerstdag dan kocht zij een cadeautje, gepersonaliseerd, voor elk van die vijftig mensen, maakte ze vijftig individuele video's, vijftig kaartjes voorbij die cadeaus, en stuurde ze dat op naar die mensen. Die vijftig mensen

zijn zot geworden van enthousiasme, die hebben dat gefilmd, die hebben dat geshared. Die vijftig zijn er vijfhonderd geworden, zijn er vijfduizend geworden, en heeft geleid tot de meest succesvolle tour in de muziekbusiness ooit vorig jaar. Maar nog altijd snapt zij, ik moet individuele mensen blij maken,

en de groep gaat dat fantastisch vinden. Het zijn massas voorbeelden, waarbij dat er bijvoorbeeld een fan tickets had voor het concert, maar van de trap valt, naar het ziekenhuis moet, niet naar het concert kan gaan, die stuurt dat op social media van, ik ben van de trap gevallen, ik lig in het

ziekenhuis, ik vind het zo erg. Dan gaat die als dat kan naar dat ziekenhuis, en zingt die een paar liedjes voor die ene fan in dat ziekenhuis. Of duikt die op op een trouwfeest van een fan, zegt ze, ah Taylor, ik wou naar je concert komen, maar ik trouw vanavond, maar als je goesting hebt, kom maar af na je concert om

bij ons een paar liedjes te zingen. Dan doet die dat. Dus dat is, er is maar één Taylor Swift, dus elke minuut die zij investeert, moet zij goed nadenken van, wat ga ik daarmee doen? Die is overbevraagd, maar toch doet die af en toe dat soort dingen. Dat is eigenlijk micro ROI

negative. Dat kost haar geld. Maar zij snapt als de beste dat daar een hefboom op zit, waardoor dat nog meer mensen haar leuk gaan vinden, waardoor dat de fans zeggen, zie ik hier hoe tof dat Taylor is, en dat deep loyalty verhaal wordt sterker.

En ik denk dat veel bedrijven dat niet durven. En als je durft, meestal is het nieuws, en vindt iedereen het fantastisch. Ik ga een voorbeeld geven. Er is zo een keer een moment geweest dat er een auto aan het uitbranden was, ergens in Amerika, van een mevrouw.

En de keer dat die auto geblust was, dan ging ze terug naar haar auto en haar drinkbeker zat daar nog in. Dat was een Stanley Cup. Je hebt het filmpje misschien gezien. En zij pakt die Stanley Cup vast, zij schudt daar mee, en dat ijs in die Stanley Cup

is niet gesmolten. Dus eigenlijk qua product, quality, fenomenaal. Dus zij maakt daar een video van. Die mensen bij Stanley zien dat, die zeggen tegen de CEO, moet je zien, die heeft dat gedaan. En die beslissen op dat moment van, weet je wat wij gaan doen? We gaan een antwoord maken,

we gaan een video terugsturen, en we gaan die in een nieuwe auto kopen, die mevrouw. En ik hoorde hem dat zeggen in dat videootje, ah, ik vind het zo erg wat er gebeurd is, maar gelukkig zei hij, oké. En de mensen op social media zeggen dat we een paar cups moeten sturen, we gaan dat doen, maar we hebben een beter idee, we're gonna replace

your vehicle. We've never done it before, we'll never do it again, but we're gonna replace your vehicle. En ja, die mevrouw krijgt een nieuwe auto. Dat videootje is viraal gegaan, dat is wereldnieuws geworden. Ik had nog nooit van Stanley gehoord voordat ik dat eigenlijk zag verschijnen

bij ons hier in het nieuws. Ja, dat is, ik vraag altijd in lezing, vinden dat dom of slim? En 95% van de mensen zeggen, slim, zelfs al kost een auto 50 60.000 euro, de free publicity die eraan gekoppeld is, is gigantisch.

Iedereen vindt het slim, maar niemand durft het. En de reden is om dan onszelf in de miserie te babbelen. Ik weet hoe dat gaat, dan stel jij werkt bij dat bedrijf, ik ook, en wij zien dat, en wij zeggen, oh, we zouden die een nieuwe auto moeten geven. Ja, ja, we worden super enthousiast. Komt er nog iemand bij, wij vertellen dat, ook

enthousiast. Komt er nog iemand bij, ze is echt heel enthousiast, en dan volgt er een gevaarlijk zinneke, dan zeggen ze, laat ons dan een meeting over organiseren. En dan zakt u, kans op succes al met 50%. En dan eind de meeting, iedereen enthousiast, totdat er iemand een nieuw gevaarlijk zinneke zegt, ik ga eventjes

de advocate of the devil zijn. Als iemand dat zegt, dan weten, het is game over, voor het idee. Want dan zegt hij, ja, maar ja, wat gaan we doen? Als er nu morgen een of andere zijn, een people, een of andere people zijn een zijn een oude verroeste auto in de fik steekt met een Stanley Cup in,

dat het dan een nieuwe auto geeft, gaan wij iedere auto die nu uitbrandt vernieuwen. Dan zegt iedereen, nou ja, ja, toch risicovol. Let's check with legal. Oei. En dan is het volledig game over. Dus wij extrapoleren

allerlei negatieve follow-up scenario's, waardoor dat we goeie dingen niet meer doen, omdat we schrik hebben dat het uit de hand gaat lopen. En ik denk, als je die mindset hebt van als er een opportunity komt, we gaan dat toch proberen iets mee te doen. En niet iedere euro die we investeren moet rechtstreeks tot meer euro's leiden,

maar wij geloven in een leverage effect, dat je dan veel leukere dingen naar klanten gaat doen. Als je beseft van iemand echt oprecht goed te helpen, de word of mouth die daaruit volgt, je kunt dat moeilijk meten, maar wij weten dat instinctief als mensen.

Als je daarin gelooft en daarnaar handelt, volgens mij levert dat enorm op. Ik denk ook gewoon als persoon die dan die dad doet, bijvoorbeeld met Taylor Swift en met het bedrijf achter de Stanley Cup, dat zijn van die dingen dat je

onthoudt, in plaats van... je werk en al die optredens en al die cups die je gewoon verkoopt en focus op de bottomline, dat zijn die zaken die je menselijk maakt, dat je zo uniek vindt. Dat je gewoon gelukkig maakt. Dat vind ik fantastisch mooi.

Dat is waar. En het is heel vaak een mini-extratje dat mensen onthouden. Je hoort dat soms van die zinnetjes, ze hebben dat gedaan in die winkel voor mij. Ze moeten dat niet doen, maar ze hebben dat toch gedaan. Als iemand zegt, ze moeten dat niet doen, maar ze hebben het toch gedaan, dan is het sticky.

Maar klant is koning is zoiets dat heel veel gezegd wordt. Akkoord of niet akkoord? Grotendeels akkoord. Ik denk dat je klantgericht moet zijn en zoveel mogelijk inspelen op wat mensen willen. Ik denk niet dat dat betekent dat je alles moet doen.

Ik denk ook niet dat dat betekent dat je alles gratis moet doen. Veel mensen denken klantgerichtheid betekent gratis. Daar ben ik het helemaal niet mee eens. Als je een goede service aanbiedt, dan gaan mensen daarvoor betalen. Ze kunnen meer vragen. Ook extra's. Extra's hoeven niet gratis te zijn,

maar ze gewoon aanbieden is ook al een vorm van klantgerichtheid. Dus je moet dat op een slimme manier gaan doen. Maar hoe empathischer je bent en hoe meer je inspeelt op behoeften van de klant, hoe beter. Hoe meer je ook de mogelijkheid creëert om ja te zeggen, hoe beter.

In dit soort discussies van klant is koning, dan komt vaak aan bod van, je moet ook kunnen nee zeggen tegen een klant. Ik hoor altijd een beetje zenuwachtig als ik een leadership team heb die zegt, we moeten wat meer nee durven zeggen. Het moment dat je dat installeert

qua culture in je organisatie, dan gaan mensen heel veel nee beginnen zeggen. En dan gaan ze ook argumenteren bij iedere vraag van, zouden we daar geen nee op zeggen? En je creëert eigenlijk een soort negatieve race to the bottom is mijn gevoel.

En ik vind zeker niet dat je tegen alles ja moet zeggen. Als het niet lukt of het past niet, of er is een goede reden, moet je nee zeggen. Maar ik vind dat je als organisatie de mindset moet hebben om in staat te zijn om meer ja te zeggen dan dat je vandaag al doet. Niet op alles ja zeggen, maar meer

ja zeggen. En dat extraatje te doen voor die klant. En dat extraatje doen, die plus one te doen. En als je dat als mindset hebt, dat je team begint te denken van ah, het is een beetje uit de bocht zo. Ik denk dat we het wel kunnen. Dan krijg je een heel andere mindset dan dat je zegt

we moeten wat meer nee zeggen jongens. Want we moeten ons niet laten doen door de klanten. Dan gaat het heel snel. Dan gaat het snel bergaf. Dan heb je dat efficiëntie verhaal. Focus op operational excellence waarschijnlijk. En dat wil allemaal niet zeggen dat je niet gefocust kan zijn.

Maar gewoon nadenken van hoe kunnen we ja zeggen. Ik merk ook soms dat er meer gediscussieerd wordt over het al dan niet iets doen. En dat je het vaak in die tijd al gedaan had kunnen hebben. Ja. Exact. Dat brengt ons ook bij de

werknemers. Superbelangrijk voor een bedrijf. Cruciaal. We hadden het al over de leadership. Dat het daarmee begint. Maar uiteindelijk zijn het de medewerkers die alles uit te reigen. Ja. Hoe bouw je een cultuur die zowel de werknemers als de klanten gelukkig maakt?

Het is heel simpel. Klanten kunnen niet gelukkig zijn als medewerkers niet als medewerkers ongelukkig zijn. Dus er is een enorme correlatie. Het zijn een paar uitzonderingen. Maar medewerker gelukkig, meestal klant gelukkig. Dus alles wat je doet om je mensen happy te maken, rendeert

meteen in betere klanten en betere resultaten. Het is één op één met elkaar gelinkt. Hoe doe je dat? Eigenlijk kun je perfect alles dat je voor klanten doet ook toepassen op je eigen medewerkers. Friction hunting bijvoorbeeld. Doe het intern ook. Mensen zijn vaak gefrustreerd door kleine dingen. Dat ze tijd verliezen.

Dat ze hun efficiëntie verliezen. Dat ze hun job minder kunnen doen. Friction hunting. Tweede is mental flexibility installeren. Ervoor zorgen dat mensen zelf nadenken over wat ze gaan doen. Ik stel vaak aan leiders een heel simpele vraag. Stel

dat je medewerker moet kiezen tussen een boze klant of een boze baas. Wat denkt je van die twee dat ze gaan kiezen? Boze klant. Altijd een boze klant. Want een boze klant, dat is vervelend. Maar die gaat weg.

Een boze baas is gevaarlijk en die blijft zitten. Dus als er ook maar de minste twijfel is bij medewerkers, dan gaan ze altijd zeggen, ik ga zo dat mijn baas tevreden is. Dus heel vaak medewerkers in bedrijven als er een probleem is met een klant, dan denken die niet hoe kan ik die klant hier helpen?

Maar die denken, welke beslissing moet ik nemen zodat mijn baas niet boos op mij gaat zijn? En als je een mindset kunt creëren van mentale flexibiliteit, vertrouwen waarbij dan medewerkers wel denken, wat moet ik hier doen om die klant tevreden te krijgen?

En als je daar een veilige omgeving voor creëert ja, dat is wanneer je succesvol bent. Dus ik zie zowat tussen de lijntjes ik lees tussen de lijntjes dat je als bedrijfsleider zou aanraden om je

werknemers de vrijheid te geven om zelf te beslissen om klanten gelukkig te maken. En de enige manier hoe je dat kunt realiseren is als in het begin gaan medewerkers naar u komen van we zitten in mijn issue met die klant wat gaan we doen?

En op dat moment, hoe je daarmee omgaat als leider, bepaalt wat dat bepaalt, is de guiding star voor je medewerker. Als je dan als leider zegt, ja maar ja, dat gaat ons hier veel kosten laat ons dat toch proberen een beetje inefficiënter te doen.

Of als die leider zegt van kijk het is voor mij maar één ding dat telt, ik wil de relatie beschermen met die klant, we gaan even in ons vel snijden, dat is geen probleem, maar ik wil die mensen houden, ik ga die nu bellen en ik ga dat bespreken en ik ga dat oplossen. Op dat moment denkt die medewerker van ah, onze baas zijn enige prioriteit

is zorgen dat die in klant tevreden blijft. Dus de eerste keer dat je dat meemaakt als medewerker en de leider maakt daar een keuze dat bepaalt wat de guiding star is voor die medewerker. Als je dat dan nog wil veranderen dat is ongelooflijk moeilijk. Start bij die eerste keer

en dan moet je even ook als leider extra tijd nemen om dat goed te doen. Ja, en dat kost veel moeite om dat te veranderen. Ik heb voor een groot Europees pretpark ooit gewerkt, waar dat ze klantgerichter wilden worden. Dat was heel moeilijk omdat de voorgaande leider was enorm geïnteresseerd in

korte termijn opbrengsten maar extreem. Dus dat wilde zeggen, stel, jij bestaat een hamburger aan een kraampje en die hamburger is koud als je die krijgt en je klaagt erover en zegt, sorry, die hamburger is koud dan was de opdracht van, dat ga je

niet meer moeten kopen. Terwijl dat gezond verstand is van te zeggen, sorry, hier is al een andere een warme. Maar om die transitie daar te krijgen van dat de mensen het effectief geloven dat je een mag geven dat kost veel tijd

en moeite en veel boterhammen om daar te geraken. Dus het er wordt iets geprogrammeerd in het hoofd van medewerkers op basis van wat de leiders doen. En als zij een aantal maanden, jaren een bepaald gedrag zien, dan gaan ze dat volgen. Voor altijd.

Een bericht van je host. Als founder of CEO ben je het gezicht van je onderneming. En een van je taken is om je bedrijf en je missie in de kijker te zetten. En als je vandaag nog niks doet met social content dan mis je zoveel. Want om het vertrouwen van je doelgroep te winnen, moet je ze op regelmatige basis bereiken en moeten zij weten

wat jij voor hen kan doen. Maar ik weet dat dat tijd kost en dat dat niet je core business is. En daarom doen wij exact dat voor ondernemers. Wij helpen jou aan een founder brand dat je zaak, omzet en impact doet groeien op een leuke manier en zonder al het werk. Elke dag opnieuw zie ik de resultaten die onze content voor ondernemers creëren.

Meer info in de show notes. Je bent ook heel bezig met tech en AI en bedrijven daarin te adviseren. En we hebben het al wel gehad over AI en dat dat heel veel gaat doen om die friction hunting te doen en de friction weg te krijgen.

Ik vraag me dan af met de focus op tech. En AI, hoe behoud je dan nog die menselijke ervaring? Ja, dat gaat een super belangrijke zijn. Het is de keuze waar automatiseren we en waar niet. Er wordt bijvoorbeeld gezegd

vanaf dat automatisatie perfect werkt dan verdwijnt de mens. En een klassiek voorbeeld, ik gebruik dat soms ook, is de elevator attendant. In het begin bij liften moest er iemand in die lift staan om op die knoppen te duwen en om de rem te bedienen.

Uiteindelijk is dat niet meer nodig gebleven we hebben een automatische lifte en de elevator attendant is verdwenen. Maar het rare is dat de doorman in een hotel nog altijd bestaat. Desondanks dat die deuren perfect zelf openen en toekunnen, heb je nog doorman.

Waarom is dat? Omdat die meer doen dan de deur open doen voor klanten. Dat is een soort verwelkoming, dat is een veiligheidsgevoel. Dat is advies. Dat is hulp wanneer je het nodig hebt. Dat is een eerste aanspreekpunt voor klanten. Dus die doorman, die faciliteren heel heel

veel. Desondanks dat die deur perfect open en toekunnen. Dus dat gaat een heel belangrijke vraag worden voor ondernemers. Wie zijn de elevator attendants en wie zijn de doorman in onze organisatie? En als wij minder elevator attendants nodig hebben, misschien gaan we meer

moeten investeren in de doorman. De grote fout die gemaakt gaat worden is zeggen van, we gaan zowel de elevator attendant als de doorman automatiseren. Omdat het kan. En je gaat een aantal bedrijven hebben waarbij je bij dat die naald doorslaat. En ik denk dat je er dan gaat zien die terugkomen.

Je ziet dat nu al. Klarna bijvoorbeeld. Twee jaar geleden waren zij dé case van AI. Zij hadden 700 medewerkers ontslaan omdat ze alles van customer service door AI gingen laten doen. En wij werden ondergedompeld met statistieken van hoe fantastisch dat was.

Maand of drie geleden heeft de CEO gezegd van, I was totally wrong. We hebben weer mensen moeten aanwerven want eigenlijk, de service levels gingen naar beneden, mensen waren gefrustreerd en voor sommige cases hebben wij toch nog die humans nodig. Dus de doorman came back.

En die oefening gaan we moeten maken. En anders ga je gewoon een saai transactioneel bedrijf worden en dat kan als je in Amazon bent bijvoorbeeld, die daarin groot geworden is. Maar de meeste mensen die hier aan het luisteren zijn, zijn geen Amazon

en zijn normale bedrijven met normale klanten en normale services en gaan moeten kijken waar hebben we die efficiëntie nodig, waar hebben we die human touch nodig. En de manier om daar weer echter te komen is veel met je klanten praten en zien wat ze belangrijk vinden en welke ervaringen

dat er blijven hangen. En jezelf ook de vraag stellen, als je bijvoorbeeld een contactcenter hebt, kun je naar die vragen kijken en zien van, welke vragen zijn transactioneel, welke vragen zijn meer emotioneel. En die transactionele kun je automatiseren, die emotionele op welke manier kunnen we ervoor

zorgen dat we mensen in dienst hebben die daar goed mee om kunnen, die gekwalificeerd zijn. Om specifiek rond die emotionele vraagstukken te gaan babbelen en een luisterend oor te zijn voor onze klanten. Ja, oké. Ik heb nog een hele hoop vragen dat ik jou wil stellen, maar onze tijd

ik hou de tijd een beetje in de gaten. Dus we gaan daar proberen wat sneller over te gaan. Maar kort antwoord, ze willen nog een paar leuke. Je hebt al meer dan duizend presentaties gegeven in meer dan veertig landen, wat insane is. Hoe geef je een presentatie die bij je publiek

blijft hangen? Storytelling, denk ik. Dat is het belangrijkste. Moeilijke dingen eenvoudig maken, simpele modelletjes en daar heel veel verhalen en anekdotes insteken dat je op een geloofwaardige manier kunt brengen. Storytelling. Dat vind ik ook leuk

aan de podcast. Je kunt daar zo wat meer vertellen en verhalen. Ja, dat is heel tof. Dan tijdens die reizen en die presentaties, wat heeft er de grootste indruk op je nageleid? Het leukste bezoek ooit is SpaceX, waar ik al eerder over gebabbeld heb,

dat is waanzin, dat bedrijf. Als je denkt wat die gedaan hebben, de kost om satellieten in de ruimte te krijgen met 99% verlaagd, het heruitvinden van raketten, dat ze kunnen hergebruikt worden, de ambitie ook, we're gonna colonize Mars,

en daar heel serieus over zijn, dat is waanzin. Maar, mag ik nog een anekdote daarom vertellen? Om gewoon de craziness van dat bedrijf te illustreren. SpaceX wordt gezien als een rocket facility. Dus als je daar naartoe gaat, je paspoort wordt gescreend door

de NSA en de CIA en de FBI, dat is zo. Ieder drie letter bedrijfje uit Amerika kijkt naar je paspoort, en dan worden je goed gekeurd. En dan krijg je een heel duidelijke briefing, geen foto's. Whatever you do, no pictures. En we zitten daar in een meeting,

en na, ik denk drie minuten, stormt de security binnen in die meeting, en die zegt someone posted a picture on Facebook. Ja, en ik had al gezien wie dat was. Dat was met een goedie. Een vriend, Peter Hinsen himself, die een foto van zijn badge genomen had,

van hoe dat dat eruit ziet, en dat op Facebook gezet. Ze hadden dat al gezien. Sir, we need your phone. Die foto verwijderd, remove the post from Facebook. En nog een keer duidelijk, no pictures, of je kunt hier heel zwaar in de problemen komen. Dus goed, wanneer die meeting is gedaan, dan doen

wij die tour tussen die raketten en die fabriek. Ja, dat is, ik ben daar nu al vier of vijf keer geweest, en dat blijft waanzin. Plots komt er security naar mij, die zegt, ja, we have a problem. That guy took a picture. Zo, in de duik, zo. Ken je dat? En ik naar die

mensen van, ik zeg, ja, gaat die foto moeten wegdoen, of ze gaan nu meepakken. En ze zegt, oké, die mensen doen die foto weg. En dan zeg ik tegen de groep van gasten, allee, laat ons blij zijn dat we hier zijn. Stop nu met die foto's. Wij doen die tour verder, en plots op het einde komt er iemand van

SpaceX naar mij, die zegt, we have a we have a major problem. Er heeft iemand toch nog een foto genomen, gepost op Twitter, en in de background kun je de confidentiële informatie van ons computer zien, en dat wordt nu geshared online. So we have a major problem. En je ziet zo twee

van die securitygasten afkomen, zo mega, ja, gelijk dat je denkt dat een Amerikaanse securityguide eruit ziet. Die komen af, en die mens van SpaceX zegt van, ja, de dader moet mee met de securitymensen. Ik zeg, goed, ja. Als het zo is, is het zo.

Maar die komen recht op mij af. En die zeggen, sir, you need to come with us. En die pakken mij vast, en ik zeg, ja, maar ik heb geen foto genomen, ik was mega in paniek. Ik zei van, mijn telefoon is afgepakt door iemand, I didn't take a picture. Sir, you need to come with us now.

Dus ik ga zo'n meetingroom binnen, met zo'n geblendeerde raam, gelijk dat je in de film ziet, en ik kom binnen, en was ziek op die tafel staan, een verjaardagstaart met mijn naam op, want het was juist mijn verjaardag die dag. Dus die had dat volledig geacteerd, en in scène gezet,

om mij te surprise, omdat ze gezien hadden op mijn paspoort dat het mijn verjaardag was. En dan mocht iedereen binnen voor een stuk taart eten. En dan denk je van, dit is waanzin, die mensen zijn bezig van, we gaan aan mars, we maken die raketten, we zijn dit en dat aan het doen, en tussendoor maken die tijd voor zo'n act in elkaar te steken

voor mijn verjaardag. Dus ja, dat ga ik nooit vergeten. Super chic. Ja, nee, mega. Zeker bij zo'n bedrijf, die details, dat is ook weer cool. Ja, het bewijs van die customer experience. Ja. Mooi, amai, dat had ik niet verwacht. Het was super tof dat ze dat hebben gedaan.

Een leuk verhaaltje ook. Oké, we gaan verder. Hoe blijf jij, in al die drukte en met al die bedrijven, hoe blijf jij groeien en bijleren als ondernemer en als persoon? Voor mij een van de belangrijkste dingen daarbij is onze eigen inspiratiereizen. Ik duur

er zo drie, vier per jaar. En dat is super interessant, omdat je op de eerste reis bent mee te kijken wat er gebeurt, maar dat je ook meteen de reacties ziet van de mensen die mee zijn. Dus je krijgt heel veel voeling van hoe komt dat over in de corporate wereld? En dat is voor mij de primary source

van informatie. En dan natuurlijk, dankzij mijn job, ik kom elke week bij bedrijven langs waar ik van alles zie, van alles hoor, bijleer, nieuwe informatie krijg, dat je steeds verwerkt. Dus je krijgt eigenlijk een vliegwiel van informatie waarmee je aan de slag kunt gaan

op die manier. En doe je ook dingen terwijl je aan het reizen bent? Bijvoorbeeld lezen of luisteren? Of je doet veel onderzoek voor je boeken? Ja, onderzoek podcasts doe ik veel. Ik luister veel naar podcasts. Dat is eigenlijk het meeste. Boeken lezen minder.

Veel artikelen lezen. Vandaag ook veel deep research met AI. Ja, ik denk dat dat de belangrijkste is. Wat zijn je favoriete podcasts? Ik luister heel graag naar Scott Galloway. En naar... Wacht, ik vergeet altijd de naam van hoe dat hij noemt. Scott Galloway

ken ik al niet. Scott Galloway, Professor G. Dat is een heel uitgesproken figuur. Mega bold. Maar ja, vind ik super inspirerend. En de ander, het is iets... Ja, hier is het. Hardfork. Hardfork van de New York

Types over technologie en implicaties en zo. Daar luister ik ook heel graag naar. Ja, interessant. Dat is ook volledig in je alleyway. Ja. Alright, dan heb ik nog een paar leuke vraagjes om af te sluiten. Hoe wil je dat mensen

jouw impact herinneren? Goh, dat vind ik moeilijk. Ik hoop gewoon dat ik een aantal mensen en individuen geholpen heb om meer tevredenheid, de klanten te maken en dat ze daardoor succesvoller en gelukkiger geworden zijn. Prachtig. Oké, dan heb ik

nog twee Ben's Mentors vragen. Wie zijn voor u belangrijke mentoren of inspiratiebronnen geweest? Dat is heel simpel. Dat zijn een aantal mensen dat ik mee samengewerkt heb. Dat is Rudy Moenaert voor mij. Dat is de prof van Tuniv, waar ik nog altijd heel goed mee bevriend ben. Ik kan iedereen aanraden

om zijn LinkedIn-posts te volgen. Haarscherp, heel bold. Fantastische man, heeft mij veel geleerd. Dan heb ik Christophe De Wulf van Insights, waarmee ik heel nauw samengewerkt heb. Dat is iemand dat ik enorm veel van kunnen leren en observeren heb.

En dan nu Peter Ginzen. Door tien jaar met hem te werken, zowel als ondernemer binnen Nextworks, maar ook hoe hij presentaties geeft en hoe hij met klanten omgaat, heb ik heel veel van geleerd. Dus professioneel zijn dat de drie belangrijkste.

Privé is dat mijn vrouw en mijn ouders, die superbelangrijk zijn. Mijn vrouw is een fantastisch klankbord voor mij, voor keuzes te maken. En meestal, op het moment dat ik zou zeggen, ik ga het misschien toch niet doen, gaat zij mij toch een duwtje geven en zeggen

van, met een paar goede argumenten, misschien moet je het toch doen. En dat is ook cruciaal, om iemand te hebben dat je honderd procent vertrouwt. No compromise, om daar advies van te krijgen of support van te krijgen, is superbelangrijk. En die je ook steunt in alles.

Ja, en een harde supporter is, zeker wanneer je het nodig hebt, ten twijfel, dat vind ik heel mooi, een zageleider hebt. Ja, absoluut. En op cruciale momenten heeft dat altijd een heel grote rol gespeeld. Wat ik ook mooi vind, is dat je je ouders benoemt. Dat je daar heel veel

van teruggegeven hebt. Ik ben zeker dat mijn feeling voor klantgerichtheid, dat dat door mijn ouders komt. Zij hadden een fotografiezaak vroeger in Maldeghem. En ik kwam het middags van de school terug, dus we zaten dat samen te eten en mijn ouders waren altijd over de winkel bezig.

En achteraf is dat tot mij doorgedrongen dat mijn ouders eigenlijk heel klantgerichte mensen waren. Heel begaan met klanten, altijd iets extra proberen doen, altijd bereikbaar. Ook als het een keer achter de schermen lastig was, voor de schermen toch die mensen proberen helpen en bij te

staan. En voor mij was dat het meest normale ooit, omdat ik de eerste twaalf jaar van mijn leven non-stop die verhalen heb gehoord. Als ik naar het middelbaar ging was dat wat minder, omdat ik later thuis was en zo, maar zelfs dan nog werd ik ondergedompeld,

eigenlijk in die wereld van klantgerichtheid zonder het te beseffen. Dus ik denk dat dat zo aangeboden geweest is. Ik ben blij dat we daar nog op zijn gekomen, want dat is ook weer deel van je verhaal. Ja, absoluut. En dat toont hoe dat je in die jongere jaren ook gevormd wordt

door de mensen rondom je, en dat is ook een heel belangrijke les naar iedereen die kinderen maakt, van daar bewust mee om te gaan met wat dat je je kleine meegeeft. Ja, dat is waar. En ik heb het geluk gehad dat mijn tante in Amerika woont, zoals ik gezegd heb, en dat ik vanaf

mijn veertien elke zomer naar daar ging in mijn eentje. En eigenlijk heb ik zo een beetje tweede ouders gehad, en die hadden een completely different lifestyle dan mijn ouders, heel andere attitudes, waardoor dat je zo een heel ander soort opvoeding er ook nog bij gekregen hebt. En dat heeft,

die combinatie is ongelooflijk nuttig geweest voor mij, dat ik beide kanten heb. Ik heb nog heel veel dingen dat ik nu denk van dit doe ik graag, of dit doe ik omwille van mijn familie in Amerika, maar mijn ouders zouden dat nooit gedaan hebben, zou ik dat ook niet gedaan hebben dan. Ik ging zeggen, die ondernemer,

die ondernemend gezindheid, brekwoord, maar dat zit er bij Amerikanen meer in, maar langs de andere kant, je ouders waren ook ondernemers. Maar het is ook die positieve drive van die Amerikaan, maar ook gewoon qua lifestyle. Als er iets is, daar gewoon het beste van maken en veel

meepakken en zo. Mijn ouders waren op sociaal vlak rustige mensen, dat was een rustig leven, maar mijn Amerikaanse familie, dat was van, we gaan daar dit doen, en nu gaan we met die, en we gaan nog een keer, kom, we pakken ons tent en we gaan naar de bergen en zo. Mijn ouders gingen dat

nooit gedaan hebben, maar zo hadden totaal andere experiences als tiener, die supercool zijn om mee te maken. Ja, inderdaad, en dat je niet vergeet. Oké, dan als afsluiter, je bent nu officieel een mentor van mij en van de luisteraar, en

ik stel je dan graag nog de vraag, wat wil jij graag nog meegeven aan de luisteraar? Probeer gewoon met veel hoesting en veel positieve dingen door het leven te gaan. Ik denk dat je dingen moet doen dat je graag doet. Als je twijfelt over de dingen dat je aan het doen

bent, meestal twijfel je dan eigenlijk niet meer. Op het moment dat je twijfelt, twijfel je eigenlijk niet meer. Dan ontbreekt je gewoon de durf om de volgende stap te zetten. En ik vind het leven is te kort om dingen tegen je hoesting te doen. Dus als je iets anders wil doen, als je iets wil doen

wat je altijd van droomt, doe het gewoon. Dat is een prachtige manier om dit gesprek te doen. Dat is een prachtige manier om dit gesprek af te sluiten en heel goed advies ook. Steven, ik wil je graag bedanken voor het vrije gesprek. Ik vond het super tof. Ik waardeer en bewonder je positiviteit

en de manier waarop je dingen vertelt. Ik heb er echt van genoten. Dankjewel. Merci voor de uitnodiging. Veel succes met de podcast. Bedankt dat ik er nog bij ben. Heel veel plezier. Dankjewel. Graag gedaan. Dankjewel om te luisteren naar Ben's Mentors. Ik nodig je van harte uit om je te abonneren op de podcast

zodat je geen enkele aflevering mist. Heb je van het gesprek genoten of wil je de podcast steunen? Geef dan gerust een rating en volg onze Instagram pagina at Ben's Mentors voor leuke content en een nog leukere community. Tot de volgende!