De Kracht van Mentoring: Jouw Shortcut naar Succes

Welkom, beste luisteraar, bij Ben's Mentors. Een podcast gefocust op vooruitgaan in het leven met business en persoonlijke groei. Op deze podcast gaat je host Ben de Koning in gesprek met boeiende mensen van wie jij en ik veel kunnen leren. Geniet van de podcast. Goeiemorgen, Gerrit. Hallo, dag Ben. Hey. Ik kijk er enorm naar uit om met jou te praten, want je hebt een heel interessant bedrijf, Ambits.

En je gaat er zo meteen wat meer zelf over vertellen, maar waarom ik geïnteresseerd ben, is dat mijn podcast heet Ben's Mentors. Ik praat graag met mensen die als een mentor voor mij en voor de luisteraar kunnen fungeren. Oké. Maar jij werkt er elke dag mee. Dus ik ben eens heel benieuwd om te horen van jou wie je bent in het kort en wat je precies doet met Ambits. All right, super. Het was meant to be, dat we bij elkaar gezet zijn. All right. Nee, fijn dat je ook een podcast hebt. Die echt mentoring in de picture brengt.

Dus ik ga heel graag met jou in gesprek. Ja, wie ben ik? Die vraag had ik al dikwijls moeten beantwoorden. Bijna 43 jaar ondertussen. Ik ben mijn carrière begonnen in het academische. Dus ik heb TUW gestudeerd en ik ben daarna op de universiteit blijven hangen. Doctoraat gedaan aan de universiteit in Gent. 2007.

2007, na mijn doctoraat, ben ik proef geworden aan de UCL in Louvain-la-Neuve. Dus de taal er eens overgestoken. Het was een beetje een unieke opportuniteit. Ze zochten daar iemand in mijn specifieke niche waarin ik gedoctoreerd was. Ze zochten daar al heel lang iemand. En dan kwam ik daar vanuit Vlaanderen binnengewandeld. Voilà, ben ik daar begonnen. Ik was nog net geen 26 jaar toe.

Dus ik ben even een paar jaar de jongste proef in België geweest. Wat heel raar was, want daar zaten studenten die maar eigenlijk één of twee jaar jonger waren dan mij. Tja, rare setting, maar goed, als je er nu over nadenkt. Maar ik heb ook heel die periode, ik ben daar elf jaar geweest aan de UCL. Tot in 2000, of elf academiejaren, tot in 2017. Maar ik heb eigenlijk die periode altijd gecombineerd met consultancywerk. Dus dat wil zeggen, ik had een been in het academische. Waar ik dan les gaf, waar ik onderzoek deed.

Maar ik vond het wel belangrijk om ook te weten wat er in de praktijk... ...in de praktijk gebeurde. Zeker in de materies waar ik dan les moest overgeven. Ja, dan vond ik het wel essentieel om te weten van... ...ja, en hoe werkt dat nu in de praktijk? En wat waren die materies daar juist? Goh, ik heb audit, kostprijskalculatie... ...dus dat was de opleiding TW en handelsingenieur.

Audit, kostprijskalculatie, governance heb ik gedoseerd. En dus ik heb in parallel dan consultancywerk gedaan. Ik vond dat fantastisch. Ik ben iemand die van nature uit... ...heel veel op zoek gaat naar afwisseling. Zo, fulltime in dat academische, dat was voor mij zo net niet afwisselend genoeg. Dus dat consultancywerk, dat was trouwens perfect. En zo had ik ook wel een beetje een netwerk...

...of kon ik een netwerk opbouwen buiten die academische wereld. En kon ik ook vooral in de actie van de praktijk gaan. En dan de laatste twee jaar van die periode op de UCL was ik vice-decaan. Dus dat was al een managementfunctie. Ik had dat nog nooit gedaan, een managementfunctie. Maar goed, ja, dat werkt dan met verkiezingen en dan moet je je kandidaat stellen. En misschien bij gebrek aan betere kandidaten ben ik daar dan verkozen geraakt. En daar eigenlijk voor het eerst met leidinggeven in contact gekomen.

Wat is dat nu eigenlijk? Dat was al direct een hele stevige opgave, want ik moest dan plots toch wel heel wat mensen aansturen. Inclusief al die professoren, die nogal moeilijk te sturen zijn. Heel veel leuke dingen gedaan, grote veranderingen doorgevoerd. Heel veel dingen gedaan. Maar dan eigenlijk in 2017 een beetje de balans gemaakt van is dat hier nu de wereld waar ik nu de rest van mijn leven ga willen doorbrengen? Geeft me dat nog genoeg energie?

En het antwoord was toch nee. Dus dan heb ik een vrij radicale beslissing genomen. Ben ik weggegaan naar het academische. Quasi van de ene dag op de andere. Om dan eigenlijk in een heel andere wereld terecht te komen. Een IT-consultancybedrijf. Toen ergens in de fase van start-up scale-up. Dus heel hard aan het groeien.

Heel fijn bedrijf. Via-via. Echt puur stoemelings mee in contact gekomen. En dan daar aan de slag gegaan in een commerciële functie. Ook mee in het management gezeten. Dat was een totaal ander uiterste van de bureaucratie. En de politieke dingen op de universiteit naar een hippe start-up. Ik denk niet dat je grotere contrasten kunt hebben.

Dus dat was eigenlijk wel boeiend. Daar ook opnieuw met leiderschap in contact gekomen. Maar dan in een heel andere context. Een snel groeiende. Een bedrijf met zijn uitdagingen. Heel leuke tijd gehad. Fantastisch leuke dingen kunnen doen. Het bedrijf is dan verkocht geweest.

Eind 2019. En dan eigenlijk op dat moment al wel een beetje met het idee gezeten van leiderschap, daar is zoveel werk aan. Er zijn zoveel mensen die daarmee worstelen. Kunnen we niks doen in die markt? Niet de klassieke training- en coachingoplossingen. Wat een beetje top-of-mind is voor veel mensen. Als ze aan leiderschapsontwikkeling denken.

En daar is dat idee gekomen rond mentoring. Omdat ik zelf eigenlijk heel veel jaren een mentor gehad heb. Dat was eigenlijk de man waar ik mijn consultancywerk mee deed. Ten tijde van Dunif. Dat was iemand die was twintig jaar ouder dan mij. Die was CEO geweest van een bank. Die was partner in een consultancybedrijf geweest. Dat was iemand die stond gewoon al veel verder in het leven.

En dat was de man waar ik dan s'avonds naar belde. Om eens te ventileren. Zeker in mijn periode aan de universiteit als vice-decaan. Heeft hij mij toch heel veel tips en tricks en adviezen gegeven. En mij ook vaak gerustgesteld van de dingen die ik dan tegenkwam. Dat dat eigenlijk heel normaal was dat ik dat tegenkwam. En dat ik daarmee worstelde. Maar altijd had hij goede adviezen voor mij.

Waarvan ik dan achteraf, als ik ze dan toch toegepast had, moest bekennen van, dat werkt precies toch. Waarom weet hij dat eigenlijk al? Dat is gewoon omdat hij al veel meer kilometers op de teller had. En hij had al tien keer dat pad bewandeld. En dat was altijd zowat in mijn hoofd gebleven. Ik had ook in mijn periode na de unief ook wel coaching gehad. En dus daar had ik zo'n beetje het verschil tussen coaching en mentoring wel gevoeld.

Coaching gaat over zelfreflectie. De coach stelt vragen, maar wordt niet verondersteld van antwoorden te geven. De coach triggert, of zou er moeten voor zorgen dat die antwoorden uit jezelf komen. Wat een hele krachtige techniek is. Maar soms merk je ook wel als leidinggevende, heb je ook soms wel nood aan een keer een antwoord, een keer een tip, een keer een duwtje in de rug. En heb je ook niet altijd het geduld en de ruimte om te wachten

tot de inzichten bij jezelf komen. En ik had dat eigenlijk ook wel zo ervaren in mijn vorige job dan. Coaching is fijn, maar ik zag daar niet direct altijd grote, snelle impact in de day-to-day-life van. Dat heeft me heel veel bijgebracht rond mezelf en wie ik ben als mens. Maar ik merkte dat ik soms toch tegen een aantal muren liep waarvan ik dacht... Ik kan hier nog zes maanden voor die muur staan,

wachten totdat het zelf in zicht komt. Het zou wel fijn zijn moesten ze iemand zeggen van... Ik heb een ladder bij, ik ga je over die muur laten kruipen. En die ladder is mijn ervaring, omdat ik het ook heb meegemaakt. Ik ben ook tegen die muur gelopen. Kom, laat mij een keer iets uit mijn rugzak nemen, mijn bagage dat je kan helpen om eigenlijk heel snel en efficiënt over die muur te geraken.

Is dat dan zo wat het verschil tussen coaching en mentoring? Dat bij coaching het vooral uit jezelf moet komen en bij mentoring... Ja, ja. Nu, in de praktijk is dat soms wel... Dat is wel wat fluïde, dat geef ik wel eerlijk toe. Dus een mentor gaat ook een stukje coachingtechnieken toepassen, gaat ook veel vragen stellen natuurlijk. Ga niet direct vanaf dag één of van de eerste sessie

in volledige adviesmodus gaan, want een mentor moet ook wel je uitdagingen leren kennen, je context leren begrijpen. Dus een goede mentor is in feite ook wel iemand die wel wat coachingtechnieken beheerst, die ook wel de juiste vragen kan stellen, maar die dan op een bepaald moment, als hij of zij voelt van... Ik heb eigenlijk wel door wat je uitdaging is,

dan ook wel... Wel in adviesmodus kan gaan, hè. Een eerder directe approach. Ja, inderdaad. Die pragmatiek, dat is inderdaad iets dat je in mentoring veel tegenkomt. En dus voilà. En zo is eigenlijk het verhaal van Ambits ontstaan, eind 2019, begin 2020.

Omdat ik dacht, ik zag zoveel mensen, zoveel leidinggevende worstelen met hun uitdagingen. En ik dacht van, ja, de klassieke oplossingen van training en coaching zijn misschien niet altijd voldoende om die mensen te helpen. Ik zag ook welke... Het ellende dat dat soms met zich meebracht, als leidinggevenden niet goed in hun vel zaten of hun rol dan misschien toch niet op de juiste manier opnamen.

En zo is dat idee gekomen om eigenlijk iets op grote schaal met mentoring te gaan doen, daar een commercieel bedrijf van te maken. En dan op 2 maart 2020, net voor de lockdown, is dan Ambits boven de doopvond gehouden. Het had toen nog geen naam zelfs. En voilà. Zo zijn we eraan begonnen. Fast forward ondertussen, zijn we bijna 100 bedrijven actief met Ambits. Dat gaat van heel grote corporates,

waar we mensen op verschillende niveaus mentoren, van beginnend leidinggevend tot middelmanager, maar ook tot topmanagement. Dat gaat ook over cambo's en familiebedrijven, waar we vaak met het managementteam aan de slag gaan. Maar evengoed ook start-ups en scale-ups, die grote ambities hebben om te groeien, maar heel snel voelen van, ja, maar we zijn eigenlijk allemaal technologisch,

we zijn technische experten, en nu moeten wij hier manager worden. Hoe doen we dat? Maar we hebben eigenlijk niet de tijd om eerst naar een opleiding te gaan, of rustig de tijd. Nee, nee, we willen eigenlijk heel snel een beetje de kneepjes van het leidinggeven onder de knie krijgen. Dus dat zijn zo'n beetje de type bedrijven waar wij voor werken. We doen dat met mentoren, uiteraard, 134 op vandaag,

die aan ons verbonden zijn. En dat zijn eigenlijk allemaal mensen die ook in de praktijk nog staan. Een groot deel van die mensen staan zelf nog in de leidinggevende functie. Dus die hebben hun hoofdjob. Maar dus naast hun day-to-day-job gaan zij ook nog andere mensen mentoren. En dat is natuurlijk de kracht van ons model. Je gaat eigenlijk aan de slag met een mentor die ook nog in de praktijk staat. Dus ik vergelijk het heel vaak met een zwembad.

Je kunt sessies hebben met een badmeester, maar je kunt ook sessies hebben met de mensen die in het zwembad zitten en die weten wat het is, en hoe woelig en hoe diep dat zwembad is. Wel, de mentoren zijn de heren die in dat zwembad zitten. Dat zijn mensen die echt wel met hun botten aan, in de slijk staan. We doen dat op individuele basis, we doen dat ook in groepen. Dus we gaan ook met management-teams of groepenmanagers aan de slag,

waar dan één mentor met meerdere, met de groep of het team, zijn of haar ervaring gaat delen. En dat werkt wel. Dat kan ik denk ik nu wel zeggen, na vier en een half jaar bijna. Dus je merkt dat we daar toch wel wat impact kunnen creëren. Dat is fijn. En wat is dan juist de impact of de waarde dat jullie voor die bedrijven creëren? Ja, ik neem het voorbeeld van een individueel mentoring-traject.

Het feit dat je als leidinggevende gedurende een aantal maanden iemand op de passagierszetel mee hebt die je parcours wel herkent, die je uitdagingen herkent en die gewoon zegt van pas op voor de putten in de weg, ik weet waar die putten liggen, pas op voor die muren, rijd er niet tegen. Maar op een hele hands-on praktische manier, waardoor je als leidinggevende ook heel snel in je dagdagelijkse praktijk kan voelen wat het is om dan de dingen anders te doen.

Met die adviezen. Dus dat je van je mentor krijgt. Dus de bedoeling is dat je heel snel na een aantal sessies al kan voelen van tja ja, als ik dat feedbackgesprek zo doe, dat werkt precies. Want die collega die reageert helemaal anders. Of als ik mijn teammeeting nu eens anders organiseer, tja, die dynamiek is helemaal anders. Of als ik mijn agenda nu eens anders aanpak,

tja, ik krijg precies meer ruimte om bij andere dingen bezig te zijn. Ik geef zo maar wat voorbeelden. Dat mensen heel snel voelen wat dat met hen doet. Dat je niet maanden moet wachten, totdat je daar effect van ziet. En dat is eigenlijk, en dat is ook een beetje ons menselijk wezen. We hebben nood aan zo het gevoel te hebben van ja, we zijn stappen aan het zetten, we zijn vooruit aan het gaan.

Kleine stapjes, maar toch, veel kleine stapjes maakt ook een groot verschil. En daar zit denk ik heel, heel sterk die waarde in. Het feit dat je daardoor ook je leerproces als leidinggevende kan versnellen. Versneld leren, dat is vaak hoe ik het ook tegen onze klanten vertel. Dat is eigenlijk de grote waarde. Gaan we met een groep of een team aan de slag? Ja, dan gaan we natuurlijk dat effect van mentoring uitspreiden over een heel team,

een hele groep die met dezelfde dingen aan het worstelen is. En dus dan ga je eigenlijk als groep versneld gaan leren. En dan ga je natuurlijk ook je team en je groepsdynamiek positief kunnen gaan beïnvloeden. Jullie werken ook met verschillende soorten trajecten. Ik heb het al gezien, één-op-één coaching en nog andere. Ja, individueel of in groep of in team. Een team is een management team die we gaan begeleiden. Dat doen we heel vaak in scale.

We lopen zien in KMO's bijvoorbeeld. Een groep, dat kan bijvoorbeeld een verzameling zijn van eerste lijns managers in een corporate, waar we merken van, oei, die zitten eigenlijk allemaal met dezelfde uitdaging. Ja, we kunnen ze niet allemaal een individuele mentor geven. Het is misschien veel interessanter dat ze die sessie samen gaan doen. Klanten kiezen daar vaak voor, omdat ze zeggen van, ja, we willen niet de zoveelste theoretische training aanbieden, want dat hebben ze meestal al gehad.

Nee, we willen ze eigenlijk nu next level met die praktijkervaring van die mentor in contact brengen. Ja. Zodat ze dan misschien de theorieën dat ze ooit gezien hebben, dat ze die ook heel snel in de praktijk kunnen brengen. Wat ik altijd heel interessant vind, is de start van het ondernemersverhaal. Dus de oprichting van Ambits dan in dit geval. Hoe is dat voor jou verlopen? Het was al een heel speciale tijd toen, maar hoe ben je van start gegaan?

Je bent zelf niet als mentor gestart, heb je al gezegd. Hoe heb je dan die eerste paar mentoren gevonden en dan die eerste paar klanten om te helpen? Ja. Eigenlijk, als je daarop terugdenkt, was dat een hele speciale periode met die lockdown. Natuurlijk, dat was niet gepland in mijn eigen plan dat er lockdown ging zijn, dus dat was al een eerste test van wendbaarheid, van oké, gaan we door of gaan we niet door? Het voordeel van die lockdown was ook wel, iedereen was plots beschikbaar.

Je kon alles via videocall doen, dus je kon met heel veel mensen praten. Dus ik heb wel wat marktonderzoek gedaan. En ja, plots kon ik zeven mensen na elkaar stellen, spreken op een ganse dag, ja, vroeger moest je je verplaatsen van links naar rechts. Nu ineens ging dat eigenlijk wel heel efficiënt. Dus op zich ben ik daar wel dankbaar voor, dat dat in die periode was. Eerste mentoren, ja, je begint altijd met mensen die in je directe netwerk zitten. Je kijkt eens rond en je denkt na van, oké, wie zijn hier de mensen die leidinggevende ervaring hebben,

die misschien al wat grijs haar hebben, hoewel dat dat achteraf natuurlijk niet altijd een indicator is, of dat dat een goede mentor is. En je verzamelt een eerste groep van, dat was denk ik toen een 25, een tal mensen dat ik verzameld heb in een paar maanden, die, ja, dat was zo uit maart tot juni, dat was zo de periode dat ik die mensen gevonden heb. Maar dat waren eigenlijk allemaal mensen uit mijn vrij dichte netwerk.

Ik heb die dan ook voor de eerste keer samengebracht in juni 2020. Dat mocht dan eigenlijk toen niet, maar, boh, hè. Zo'n eerste fysieke meeting met al die mensen samen. En dan, ja, je begint ook een stukje aan die services te timmeren, hè, van hoe ziet dat er dan uit, zo'n individueel traject. Nu, in het begin... Goh, was dat niet zo heel gestandardiseerd, hè. Dan waren die trajecten heel veel op maat van...

Ah ja, je denkt dat je dat nodig hebt. Oké, we zullen voor u een traject op maat maken. Het standardiseren van die trajecten, dat is pas in een latere fase gekomen. En je eerste klanten, ja, die haal je ook uit je directe netwerk, hè. Mensen... Ik had daarvoor natuurlijk een aantal jaren in een commerciële functie gezeten, dus ik had wel wat ex-klanten die mij aan het volgen waren en die wel interesse toonden.

En dat is ook wel vaak waar je je eerste klanten haalt, hè. Mensen die je heel goed kent. Mensen die gecharmeerd zijn door wat je aan het doen bent. En vooral die het je ook gunnen om voor je een keer te werken. Ik zeg dat tegen iedereen, in die eerste vijf of tien klanten, dat zijn eigenlijk mensen die het meer voor je doen als mens. En oké, je doet misschien ook iets leuks qua service, maar het is eigenlijk eerder van...

Ik vind je wel sympathiek, ik ken je, ik vertrouw je. Kom, we gaan een keer een traject kopen bij je. Ja, zo is dat eigenlijk gegaan. Ik denk dat we in ons eerste, van april tot december 2020, iets van een 50-60k omzet hadden. Ja, dat is zo... In het begin ben je blij met alles dat er binnenkomt. Elk traject dat je doet, is een leerproces ook,

van hoe pakken we dat hier nu praktisch aan? Hoe gaan we ons organiseren? En dan zijn we toch wel vrij snel, ook met iemand anders aan boord te halen, ook wel vrij snel begonnen aan, ja, we moeten hier structuur en processen gaan bouwen. We kunnen niet altijd à la tête du client werken, want dan gaan we ook niet kunnen groeien.

Nu, dat is minder mijn, dat daar, structuur en processen. En dan heb ik er eigenlijk heel snel een co-founder bijgehaald, die dan mee ingestapt is in het verhaal, en die heeft zich dan vooral op die backend en dat backoffice gericht, en ervoor gezorgd dat we konden gaan schalen, wat bijzonder waardevol was, want dat hadden we nodig. Dus de ambitsfabriek moest gebouwd worden, en ik ging het aan de voorkant vrijmaken met marketing en sales,

en zo zijn we dan verder gegaan. Heel snel kom je dan op het cashflow-probleem, natuurlijk. In het begin ben je blij dat je een kaskrediet van je bank krijgt, om die eerste periode te overbruggen. Dat gaat dan niet over jezelf betalen, want dat is niet aan de orde, maar vooral wat marketing, wat sales, je moet je mentoren een keer samenbrengen. Dus je hebt toch snel wat centen nodig.

Maar die zijn ook heel snel weer op, natuurlijk. En dan heb je... En dan heb je... Eigenlijk in het tweede jaar, in 2021, hebben we crowdlending gedaan, met win-winner. Omdat natuurlijk, ja, extern kapitaal ophalen was toen niet aan de orde, omdat je bent nog te klein. Plus, ja, banken zijn redelijk risicoavers.

Dus geld lenen aan een start-up dat nog maar 50k onze draait, oei, oei, oei. Dus dat was ook vrij snel een jet. En dan hebben we crowdlending gedaan. Dat was heel groot succes. Dat heeft echt een enorme boost. We hebben 250k opgehaald. Ook weer, ja, in uw eigen netwerk, maar ook nobele onbekenden die daar dan op ingetekend hebben. En dat heeft ons dan echt zo de eerste zuurstofboost gegeven.

Om een eerste werknemer dan aan te werven. Die mee met mij sales dan ging doen. En ja, voilà. Dat was dan zo de eerste sprong. En dan zijn we eigenlijk heel snel van 50k naar 500k kunnen gaan, dankzij ons samenloop van alles. Je wordt een beetje bekender. Je fabriek begint solide te worden.

En dan waren we met twee om sales te gaan doen. En voilà. Dat vind ik iets heel interessants, die schaalbaarheid. Je hebt eerst al je idee gevalideerd. Het werkt. De eerste start is vrij goed gegaan. Maar dan heb je op een bepaald moment geschaald van 50k naar 500k. Wat wel, ja, dat is maal 10.

Ja, maar pas op, maal 10. Als start-up is alles, de procentuele groei in een start-up, is altijd groot. Als je van 50, gelijk wat je doet qua groei, alles lijkt groot. Dus staar u daar niet blind op. Want natuurlijk in de business waarin wij zitten, wat een heel menselijke business is, kun je niet elk jaar maal 10 doen.

Zelfs niet maal 10. Allee, ondertussen vlakt die groei wel wat af. En dat is logisch, want als je van 500 naar een miljoen wilt gaan, dat is een veel grotere stap dan van 50 naar 500 gaan. En dat is ook wel een heel groot inzicht. Zoals van de laatste tijd. Ja. De laatste weken is dat je, inzekering wat wij doen,

mag je er niet van uitgaan dat die groei elk jaar extreem groot gaat zijn. Omdat, ja, je hebt natuurlijk bestaande klanten die terugkomen, die nieuwe trajecten bestellen, dat is fijn. Maar je moet wel continu blijven jagen op nieuwe klanten. En dat vraagt heel veel tijd en effort, inzekering wat wij doen. Dus nu zitten wij aan groeipercentages van 25, 30 procent nog. Dat is oké. Allee, dat hebben we, in alle eerlijkheid,

wel wat moeten we met horten en stoten leren, dat je er niet moogt van uitgaan dat je in de business dat wij zitten, dat je elk jaar verdubbelt qua omzet. En dan wordt het natuurlijk niet alleen de omzet, maar ook je rendabiliteit wordt belangrijk, hè. Dus het is niet alleen maar focus op de bovenste lijn, maar ook op wat er helemaal overblijft. Ja, inderdaad.

Dus ja. Wat is er voor een start-up of scale-up dan belangrijk om van die start-up fase van 50 naar 50, naar 500 te gaan? Ja, het zijn misschien open deuren intrappen, maar de juiste mensen aan boord halen. En wij hadden heel veel salescapaciteit nodig en wij bouwen geen software, hè. Dus bij ons is er weinig techniek aan. Dus we hebben natuurlijk wel processen en structuren op poten gezet. Maar bij ons ligt de uitdaging vooral aan de voorkant van het verhalen,

het verkopen aan de buitenwereld. Dat komt niet vanzelf. Daar ook voldoende visibiliteit, marketing. Uw LinkedIn mooi verzorgen. Allee, daar kruipt eigenlijk... Dat zijn eigenlijk de hefbomen waar je mee moet werken in onze business. Dus daar heb je ook de juiste mensen aan boord. En ook mensen die in zo'n start-up verhaal passen.

Want heel vaak kom je mensen tegen die in een grote corporate wereld zitten en die zeggen, oh ja, zo'n keer in een hippe start-up gaan werken, ja, dat vind ik wel leuk, dat zou ik wel eens willen doen. Maar heel vaak hebben die mensen ook niet echt een mindset en de ervaring om zich in zo'n start-up aan te passen. Want dat is iets helemaal anders. Alles is heel chaotisch, je verandert vier keer per jaar van koers, bij manier van spreken.

En dat is wel een bepaalde mindset die je moet zoeken en die niet iedereen heeft. Ook wel wat met schaam en scham soms moeten leren, dat niet iedereen met een mooi track record uit de corporate wereld zomaar direct in zo'n start-up past. Wat is ook heel belangrijk, is jezelf eigenlijk continu heruitvinden. En ik zeg niet dat wij, onze core business is eigenlijk altijd hetzelfde als op dag één. Alleen in het begin deden we eigenlijk vooral de individuele trajecten, dan zo stap voor stap zijn die team- en groepstrajecten daar ook bijgekomen.

Maar we zijn wel heel trouw gebleven aan onze core, zijn de mentoring. Maar we hebben onszelf daar wel continu in gechallenged van, en vooral in de manier waarop dat we het deden, de manier waarop dat we ons mentoren selecteerden. Ja, je moet continu leren bijsturen, jezelf in vraag durven stellen. Maar ook wel, en dat is ook wel denk ik, een boodschap die ik heb, is maar wel trouw blijven aan waar je goed in bent, en je niet laten verleiden om er van alles te beginnen bijdoen

vanuit een opportunistische insteek van, ah ja, we zullen ook eens een training organiseren, of we gaan ook een beetje dat doen, een beetje dat doen. Want die verleiding is er wel. Enkoer de route, je komt meer en meer bij je klanten, die klanten leggen meer en meer noden op tafel of problemen die ze hebben, en dan heb je wel, dan is er wel een verleiding om te zeggen, ah, maar dat kunnen wij ook, en dat kunnen wij ook.

Maar ja, op den duur wordt je vitrine heel breed, van wat doen wij hier nu allemaal? En dat is iets dat ik denk ik ook wel altijd hard voor gezorgd heb, is van, het moet wel helder blijven wat wij doen. En dat is heel goed afbaken, en dat is ook echt nee zeggen op dingen. Ook al kan u dan misschien een quick win of extra omzet opleveren, de buitenwereld moet wel een heel helder beeld hebben van wat je doet. En dan werkt het niet als je 101 dingen probeert te doen. Dat vind ik al een heel mooie les voor starters.

Ik merk dat zelf ook. Dat je zo verschillende opdrachten wilt aannemen om gewoon maar dingen te doen en mensen te helpen en te leren. Ja, ja, tuurlijk, absoluut. Maar je zou dan echt zeggen van, toch focussen en weet waarvoor jij wilt staan. Nu, misschien is er voor die andere strategie ook iets te vinden, en fine. Maar ja, onze keuze is toch altijd geweest van heel trouw te blijven aan die essentie van wat we doen.

En dan word je daar ook echt goed in. Want dan ga je continu naar een dieper niveau van expertise daarin. En dan leer je. Zo'n mentoringproces, hoe pakken we dat aan? Waar moeten we allemaal op letten? Je wordt gewoon een expert in wat je aan het doen bent. Je kunt natuurlijk ervoor kiezen, dat is heel valabel, om te zeggen van nee, we gaan meer voor brede services, we gaan voor alles doen.

Ja hoor. Maar als je een keuze maakt, vind ik dat je ze wel heel consistent moet uitdragen. Ja. Als leider van Ambitio, je bent daar de CEO van. Co-CEO. Co-CEO. We zijn al met twee over tussen. En jij bent de leider.

En je bent ook heel veel bezig met leiderschap. Wat is één, een goede leider voor jou of een effectieve leider voor jou? En twee, welke stijl van leiderschap heb jij binnen Ambit? Dat is zo de vraag van één miljoen, van wat is een effectieve leider? Ja, voor mezelf betekent dat vooral jezelf goed kennen. En in zo'n ondernemersverhaal, ik heb ook al tegen andere mensen verteld, dat is een enorme, enorme opportuniteit om jezelf beter te leren kennen. Want je loopt eigenlijk continu ook tegen je eigen grenzen aan.

Je wordt continu in richtingen geduwd waar je dingen moet doen, waar je eigenlijk, als je eerlijk in bent, misschien moet zeggen van, ja, eigenlijk kan ik dat niet zo goed. Administratie, structuurprocessen, legal compliance, dat soort dingen. Natuurlijk, als ondernemer in het begin, ja, je doet alles, er is weinig alternatief, je bent met weinig mensen, dus iedereen doet van alles. Maar ik denk dat het belangrijk is, dat je dan wel af en toe dat kritisch in vraag durft stellen van,

ja, maar doe ik dat nu eigenlijk goed? Ben ik daar nu echt goed in? Geef me dat energie. Dus voor mij is een goede leider iemand die in essentie zichzelf wel goed kent. Vooral in van, wat zijn uw sterktes? Wat zijn uw echte talenten? En hoe meer dat je daar kunt op inzetten, ja, hoe beter voor je bedrijf. Vandaar dat wij ook vorig jaar gezegd hebben van, kijk, we gaan dat CEO-schap, we gaan dat splitsen. We gaan daar de dingen uithalen waar ik geen energie van heb.

Of waar ik bij gevolg niet echt heel goed in ben. En daar hebben we iemand anders voor gevonden, die eigenlijk goed is in alles waar ik niet goed in ben. Zodat ik me eigenlijk all the way kan focussen op de dingen waar ik wel goed in ben en waar ik denk dat ik ook het meeste waarde kan creëren en wat mij ook ongelooflijk blij en energiek maakt. En dat is sales, dat is klantenrelaties en dat is marketing. En dat is niet finance en dat is niet contracten en dat is niet al die andere dingen.

Dus daar alert voor blijven, want ik zie dat heel vaak in... Allee, wij werken ook voor veel scale-up klanten, is dat de verleiding groot is om te blijven zitten in die rol van, ja, maar ik doe wat van alles, want ja, ik heb dat altijd zo gedaan. Weet dat er een moment gaat komen dat je dat echt ook wel terug moet gaan afbaken en zeggen, wat doe ik wel goed en wat doe ik niet goed? Dus voor mij is dat zelfkennis en zelfinzicht wel heel belangrijk. Niet alleen naar je talenten, maar ook naar je persoonlijkheid, naar je gedrag.

Jezelf ook als mens. Leren begrijpen en de verschillende aspecten van je persoonlijkheid goed leren begrijpen. Ook goed leren inschatten wat de impact daarvan op andere mensen is. En daar ook continu natuurlijk op zoek gaan naar feedback en manieren om daaraan te werken. Dus dat is voor mij essentieel. Voor mij is ook essentieel, om een effectieve leider te zijn, is nederigheid. Aanvaarden dat je niet alles weet. Dat je niet alles kan.

En dat dat zelfs ook niet verwacht wordt van jou. Dus ik noem dat ook vaak de imperfectie omarmen. En niet door het leven wandelen vanuit het idee van, oja, maar nu sta ik al op een punt. Nu weet ik al alles en nu weet ik al veel. En ik denk, een goede leider is iemand die dat eigenlijk tegenovergesteld en qua ingesteldheid heeft. Die denkt van, wat kan ik nog nieuw leren? Wat kan ik bijleren? Hoe kan ik aan mezelf schaven?

En die er nooit vanuit gaat van, ik ben er. Ik kan alles al. En dat lijkt nu heel banaal, maar ik kom heel veel leiders op vaak heel hoog niveau tegen, die echt zoiets hebben van, ja, maar ik ben nu CEO. Dat wil nu toch zeggen dat ik er ben. Dat ik alles kan. Dat ik alles weet. Dat ik niet te veel meer aan mezelf moet werken.

En dat is eigenlijk niet waar. Ja, dat is zo wat die traditionele rol. Zo de CEO als de persoon die het gebruikt heeft. En alwetend. En ik moet sterk en stoer zijn. En ik mag zeker geen kwetsbaarheid tonen. Ik mag zeker niet tonen dat ik iets niet weet. En dat is net die imperfectie.

Waar ik het over heb. Die imperfectie echt omarmen. En daar ook een bepaalde kwetsbaarheid door kunnen uitstralen en zeggen van, ja, soms weet ik het ook niet hoe we het moeten doen. Soms moet ik dat ook gewoon durven zeggen. Of soms, ja, ben ik ook niet de beste versie van mezelf. Oké, maar dat is oké. En dat is ook oké om dat te benoemen.

Ik denk dat dat een hele belangrijke is. En toch, wat ik ook wel geleerd heb is, in effectief leiderschap is, is voor jezelf ook een heel duidelijke purpose hebben. Waarom doe ik wat ik doe? En dat is helemaal niet zweverig of zo. Want ik heb al lang ook wel gedacht van, purpose, purpose. De business moet hier draaien.

Ja, maar ik heb wel gemerkt, als je voor jezelf ook echt iets afstand neemt en je de vraag stelt van, ja, maar ja, die business hier, dat is allemaal tof en die draait misschien wel. Maar waarom doe ik dat eigenlijk? Waarom sta ik morgens op en waarom ga ik er met volle energie tegenaan? Wat is mijn higher why? Wat maakt mij nu blij echt? En kan ik die purpose die ik voor mezelf heb ook echt helemaal waarmaken in het bedrijf waar ik zit? Ik denk dat dat een hele belangrijke is.

En het pad dat ik aan het volgen ben, is dat echt mijn pad. En daar zie ik heel veel leiders vandaag de dag in één grote mistwolk zitten van niet goed wetende van wat hun purpose in life is. Bijgevolg ook niet goed weten, het pad waar ze opzitten, is dat nu echt het pad waar ik blij van word? Heel veel mensen laten zich ook een stukje meelijden van, oh ja, er is een opportuniteit. Oh, ik kan manager worden. Oh ja, waarom niet? Ik zal dat maar doen. Of, oh, een nieuwe job. Ik zal dat maar doen. Maar soms zie je heel snel aan heel veel dingen dat dat hen niet fundamenteel gelukkiger maakt. En dat is heel vaak omdat dat niet in lijn ligt met wie ze nu eigenlijk als mens zijn.

En wat hun hogere doel in het leven is. Maar dat vraagt soms wel wat reflectie. Wat is dat nu eigenlijk? Mijn purpose. Dat is ook iets dat voor iedereen eigenlijk belangrijk is. Is dat bedrijfsleider of niet? Tuurlijk, tuurlijk. Wat moet je gaan doen?

Ja. En als ondernemer ook superbelangrijk hé. Als je alleen maar onderneemt vanuit het idee van, ja, maar dat is juist om geld te verdienen. Ja, een beetje arm. Dat is zo een beetje mager zo. Er is altijd iets meer, er is een reden. Iedereen heeft een hogere purpose, maar je moet daar wel... Hoe is dat bij jou?

Ja, bij mij is dat vooral twee dingen. Eerst en vooral mensen inspireren om een betere versie van zichzelf te kunnen worden. Dan ga ik vooral over die, dan spreek ik vooral over leiders. En natuurlijk, bij Ambits kunnen we dat hé. Want wat we bij Ambits doen, ja, dat helpt om de betere versie naar boven te halen. En voor mezelf vind ik het ook belangrijk dat ik de inzichten dat we daarin opdoen. We hebben bij Ambits een heel geprivilegeerde positie dat we in heel veel bedrijven komen. Dat we met heel veel leidinggevenden praten.

We zien veel, we horen veel. Dus een deel van mijn purpose persoonlijk is ook van die inzichten dat we daarin opdoen om die te delen met de buitenwereld. Heel veel mensen kunnen daar echt iets aan hebben. Dat is ook de reden waarom ik zeer actief ben op LinkedIn. Dat is ook de reden waarom ik daar een boek over geschreven heb. Omdat ik vind van de inzichten die wij opdoen vanuit onze positie. Dat kan heel veel mensen helpen. Dus dat is ook een deel van mijn purpose.

Mensen inspireren om een betere versie van zichzelf te worden. Maar ook mensen inspireren met de inzichten, de kennis, de bagage dat wij hier opdoen elke dag. Dus op het einde van de dag. En dat is zo de vraag die je moet stellen. Wanneer zet je een gelukkige man op het einde van de dag? Wanneer gaat hij met een grote smile naar huis? Of wanneer zit je s'avonds in je zetel en heb je echt het gevoel van, dat is hier een fantastische dag geweest. Vooral als ik voel dat ik dat inspireren heb kunnen.

Dat ik echt, al is dat maar één iemand, één duwke in de juiste richting heb kunnen geven. Of al is dat maar één iemand die zei van, oh ja, die ene post die je geschreven hebt, die heeft hier toch wel veel dingen in gang gebracht. Of al is dat maar één klant waar ik die dag dan ben geweest. En waar ik merk van, oh ja, dat lijkt dat wij hier aan het doen zijn met jullie. We zien daar al impact van. We zien dat jullie een betere versie van uzelf aan het worden zijn. Omdat ik er echt van uitga. Dat betere leiders altijd een positieve impact hebben op de organisatie, maar ook op de maatschappij.

Het stopt niet aan de grenzen van het bedrijf waar je werkt. Het straalt uit in je ecosysteem, in je gezin, in je familie, in je vriendenkring, in je verenigingsleven waar je actief bent. Dus betere leiders, betere organisaties, maar ook een betere wereld. En ja, dat is zo een beetje onze manier om daar een steentje toe bij te dragen. Ik vind dat een hele mooie missie en een heel mooie waai van u. Ik kan mij daar volledig in vinden. Nu, ik heb tijdens de voorbereiding natuurlijk ook een beetje door jouw LinkedIn gescrolld. En daar was daar, ja, ik heb alle geheimen naar boven gehaald.

Oké. Er was daar één bijdrage die een beetje ontploft is en die precies wel enorm resoneerde met de mensen. En dat ging over toxisch leiderschap. We hebben het al gehad over goeie leiders, effectieve leiders. Ja. Maar er zijn mensen die in een bedrijf zitten met toxische leiders. Die daar misschien niet direct iets aan kunnen doen of met toxische collega's. Ja.

Hoe zou je daarmee omgaan? Hoe zou je iemand adviseren? Dat is niet de vraag van één miljoen, dat is de vraag van één miljard. Ja. Goh, weet je. Ja, er wordt veel over geschreven, er wordt veel over gezegd, over geroepen ook. Want ik denk dat we in een tijdsgeest zitten waar die dingen gewoon veel meer benoemd worden. Want toxisch leiderschap is er altijd geweest.

En zal er ook altijd zijn. Dat is zoals de hongersnood in de wereld. Hoe erg het ook is, je kunt dat niet uitroeien. Toxisch leiderschap kun je ook niet uitroeien, want dat gaat over mensen. En dat gaat over de mensheid in zijn meest pure vorm. Dus dat is al één ding. Ze zullen er altijd zijn en ze zijn er altijd geweest. Maar ik vind het wel positief.

Ik vind het een positieve beweging dat het meer benoemd wordt. Dat mensen ook in opstand komen door echt te gaan zeggen van, daar ben ik niet mee akkoord. Ik denk dat de wat oudere generaties vaak te lang gezwegen hebben en veel dingen gedogen hebben. Ik ben heel blij te zien dat er een generatie op de werkvloer komt die dat veel minder doet. Die dat veel sneller gaat benoemen en veel sneller daar ook gevolgen wil aangeven. Dus dat vind ik een heel positieve trend. Maar het is een complex fenomeen, want het zit vaak echt geworteld in het DNA van een bedrijf.

En dat is heel vaak wat ik zeg. Je wijst niet alleen te veel naar de toxische leider of de slechte baas, maar kijk ook naar heel het systeem dat er rondzit. Het feit dat die persoon daar terechtgekomen is, dat is ook met een bepaalde reden. Hoe is die daar kunnen terechtkomen? Daar hebben mensen over beslist. Dan hebben die dat misschien ook niet goed gedaan. Want het begint vaak met de casting van de mensen. Als je daar je casting al niet goed doet,

dan zijn er meerdere mensen verantwoordelijk voor het feit dat die persoon daar zit. Het gaat over het feit dat dat getolereerd wordt. Het feit dat dat niet benoemd wordt. Het feit dat er misschien een topmanagement of een raad van bestuur is die daar misschien allemaal wel weet, maar daar niets aan doet. Dus om maar te zeggen, dat probleem van toxiciteit is een heel systeemprobleem. Dat is een structureel probleem in organisaties. Dat zijn geen afzonderlijke gevallen die daar lopen.

Slechte mensen, nee. Die zitten daarmee in reden. Die zijn daar terechtgekomen. Die blijven daar zitten. Daar moet u ook vragen bij stellen. En oké, ja, dat die persoon toxisch gedrag vertoont, daar moet u dan misschien ook van afvragen, hoe komt dat? En dat is misschien een beetje controversieel als ik dat zeg, maar ik pleit ook een stukje voor empathie voor de toxische leider. In de zin van, misschien moet u ook eens afvragen,

hoe komt het dat die persoon zich zo gedraagt? Ik ga er wel altijd vanuit dat dat niet intentioneel is. Allee, ik denk dat de meeste mensen... Ik ben toch aanhanger van de stelling dat de meeste mensen goeie intenties en goeie... Allee, de meeste mensen deugen wel. Dus de meeste mensen zitten wel op die plaats met heel goeie bedoelingen. Maar toch lukt dat niet. En toch gedragen die zich op een manier die ongelooflijk veel brokken veroorzaakt.

Hoe komt dat dan? Hoe komt dat? Misschien kunnen ze het niet. Misschien hebben ze zelf nooit het juiste voorbeeld gekregen. Misschien zijn ze zelf... worstelen ze zelf met demonen en dingen uit hun verleden. Allee, daar is altijd een reden voor. En dus je kunt daar naar wijzen en je kunt uiteraard zeggen van, ja, daar moet iets aan gebeuren.

Dat heeft een grote impact. Allemaal akkoord. Maar soms pleit ik ook voor een beetje empathie, want die mensen lijden daar zelf misschien ook wel onder. Die voelen misschien zelf ook wel ergens in hun binnenste dat het niet goed gaat of dat ze misschien niet de meest gelukkige versie van zichzelf zijn. Ja, en dan zit je eigenlijk met twee mensen die het ervaren als een niet optimale situatie. Dus hoe kan je daar dan uit weggaan? Hoe kan je dat oplossen? Is dat communicatie?

Wat kan je doen om die toxische situatie dan aan te passen? Ik denk heel belangrijk is inderdaad communicatie, spiegels voorhouden. Want wat ik ook merk is dat veel van die, ik noem ze nu allemaal, maar toxisch is een groot woord, van die minder goeie managers dat ook vaak niet weten van zichzelf, omdat niemand het hen zegt. Het wordt gezegd achter de rug. Er wordt over geroddeld, maar het wordt niet tegen de persoon zelf gezegd. Ja, maar als je nooit een spiegel krijgt voorgehouden,

als nooit iemand tegen jou zegt, wat de impact van je gedrag op andere mensen is, dan leef je met een blinde vlek. Zo ken ik er heel veel die het gewoon niet doorhebben omdat niemand het hen zegt. Dus het gebrek aan feedback, het gebrek aan het feit dat we dat soort gesprekken heel moeilijk aangaan, is daar ook vaak een oorzaak van. Dus ja, als je dat al op een hele menselijke manier kunt overbrengen naar iemand van ja, ik zie je dingen doen of ik hoor je dingen zeggen,

ja, dat heeft die of die impact op mij of op andere mensen, dat kan al een ongelooflijke eye-opener zijn voor die persoon in kwestie, die zich daar misschien helemaal niet van bewust is. Dus daar pleit ik al in eerste instantie voor, om dingen te benoemen, om op een zachte, menselijke manier een spiegel voor te houden aan mensen. En ja, als organisatie is het ook, vind ik, en dan komen we natuurlijk in onze wereld terecht, is het een morele plicht om je leidinggevende te ondersteunen, te ontwikkelen. Heel veel leidinggevenden hebben zelden of nooit ondersteuning gekregen,

nooit training mogen volgen. Of ja, ga maar een keer een driedaagse volgen en dan zal het wel lukken. Leiderschap, dat is topsport hé. Dat leer je niet op een driedaagse hippe training in de Ardennen hé. Dat is een goeie basis, maar dat is continu daaraan bouwen en leren. En ik merk in heel veel organisaties, mijn neef zegt, we gooien die in het diepe zwembad en we zullen wel zien hé, dat moet maar lukken. En als het niet lukt, zullen we het wel zien.

Dus heel veel leidinggevenden weten ook gewoon niet beter, omdat ze het ook nooit geleerd hebben. Maar we gaan er wel naar wijzen, dat is niet goed, dat is een slechte baas, maar ja, als bedrijf is het ook je plicht om die mensen te ondersteunen. Ja, we zijn altijd de eerste om iets te zeggen over een ander zonder naar onszelf te kijken hé. Ja, voilà, en dat is een heel goed punt nu dat je het aanhaalt bent, is, we houden zo van dat slachtoffergedrag. Van, oh, ik ben de slachtoffer van een toxische leider. Ja, maar, dat is, en dat is ook een beetje een trend in de huidige maatschappij,

dat is toch zo fantastisch hé, slachtoffer zijn en oké, dat is allemaal niet fijn en ja, dat betwijfelt een hele netelige situatie, maar ja, misschien moet je zelf eens naar jezelf kijken. Wat kan ik doen om daar iets aan te doen? Misschien moet ik er iets over communiceren, misschien moet ik daar met de juiste mensen eens over praten. Misschien kun je je afvragen, misschien moet ik hier gewoon weggaan en de moed hebben om te zeggen van, ja oké, ik ben hier misschien niet op mijn plaats in dit bedrijf. Allee, er zijn zoveel dingen die je gewoon zelf kunt doen. Maar het is inderdaad zo gemakkelijk om te zeggen van, ja maar, het ligt aan de anderen.

En ja, het zal waarschijnlijk voor een stuk ook aan de anderen liggen hé, uiteraard. Maar daar hebben we niet zoveel impact op. We hebben alleen impact op onszelf hé. Dat is iets heel belangrijks. Ah ja, maar we gaan heel snel, en dat merk ik toch ook wel, ja, het slachtofferlabel is een gemakkelijk label. Dat we nemen hé. En dat is wel, ja, vind ik soms wel jammer. Ik zou dan heel graag nog even terugspoelen naar een paar minuten terug, waar je sprak over leiders in organisaties en dat ervan wordt verwacht dat die alles kunnen direct, en ze worden voor de hagen gegooid. Maar dat het heel belangrijk is voor hun om zich te blijven ontwikkelen,

aan zich te blijven werken. Dat is ook waar jullie erbij komen kijken. Ja. Op welke manieren kan een leider zich blijven ontwikkelen? Ja, daar is een hele waaier van dingen dat je kan doen. En daar is ook niet één recept voor hé. Dat zijn heel veel ingrediënten waar je mee aan de slag kan gaan. En ik kom terug op wat ik een tijdje terug hier zei, is die zelfkennis en dat zelfinzicht. Daar continu aan bouwen door eerst en vooral open te staan voor feedback hé. Feedback uit je omgeving. Is eigenlijk de beste input om aan jezelf te werken. En is wat andere mensen je teruggeven.

Ja, dat is essentieel. Dus zoek die feedback op, vraag die feedback. En dat kan in hele kleine dagdagelijkse dingen zitten hé. Dat hoeft niet altijd dat je daarvoor een uur moet gaan wandelen met iemand. Nee, gewoon in een dagdagelijkse setting feedback gaan vragen en daar ook eens over reflecteren. Oké, in die meeting heb ik dat gezegd, ik heb dat op die manier gedaan of ik heb dat op die manier aangepakt. Oei, uit de feedback bleek dat dat dan toch misschien niet zo goed is binnengekomen of een bepaalde indruk op mensen heeft gegeven. Dat alleen al, dat zijn zo'n leuke puzzelstukjes dat je kan gaan gebruiken. Ja, ik ben natuurlijk ook een pleiter voor continu leren en ontwikkelen door training, coaching en mentoring hé. Het gaat over de drie dingen samen hé.

Af en toe als je voelt dat je in een situatie komt waar je toch voelt van ik loop hier tegen een aantal dingen van mijzelf aan. Ja, dan kan coaching en mentoring een ongelooflijk dooropener zijn naar nieuwe inzichten hé. Maar soms moet je het ook wel wat zelf gaan opleveren. Dus opzoeken en daar initiatieven in nemen en misschien ook niet wachten tot iemand in je organisatie zegt misschien moet je dat eens doen. Nee, dat echt in handen nemen. Ik heb deze week nog iets geschreven over, die leiderschapsontwikkeling is zoals naar de tandarts gaan hé. Je weet dat dat eigenlijk moet, dat is voor je gezondheid, dat is belangrijk. Maar we zijn vaak allemaal expert in het uitstellen en excuses vinden waarom we dat niet gaan doen.

Dat is eigenlijk heel gelijkaardig hé. Dus continu dingen doen. En inspireren door andere mensen. Een keer een training gaan volgen. Maar ook vooral daar tijd en ruimte voor maken. Ook af en toe eens uit de race van de dag kunnen stappen als leider. Want dat is natuurlijk leuk hé. We zijn aan het verkopen, we zijn aan het jagen en we zijn aan het vechten.

En dat is fantastisch, want we hebben het gevoel dat we goed bezig zijn. Maar als we in die modus zitten, kunnen we niet aan onszelf werken hé. Dus je moet daar ook af en toe eens tijd voor maken. Ik kan een halve dag of een dag zeggen van, nu ga ik eens iets doen dat echt mij als mens, als leider, beter gaat maken. Dat kan een keer een opleiding zijn, dat kan een keer een aantal coaching of mentoring sessies zijn, whatever. Maar daar gewoon al tijd voor maken hé. We geven onszelf, en dat zie ik heel vaak ook bij klanten van ons,

we geven onszelf 101 excuses waarom we daar geen tijd voor kunnen maken. We hebben andere prioriteiten, druk, druk, druk, veel brandjes blussen, veel problemen op ons. En ja hé, dat geeft ons het gevoel dat we goed bezig zijn, maar soms moeten we ook wel echt bewust zeggen van, nee, misschien moet ik nu tijd blokkeren om aan mezelf te werken. En vooral heel veel, doe dat niet alleen hé, maar ga in interactie met andere mensen. Het zijn de mensen rondom u, of mensen die je gaat opzoeken, die de spiegels voor jezelf zijn hé. Het is door daar gesprekken over te voeren, dat je gaat pingpongen en dat je gaat reflecteren. Ja, dat is voor mij essentieel.

En vooral alert blijven als je voelt, dat er iets niet juist zit of dat je, als je voelt dat je ondersteuning nodig hebt, als je continu tegen dezelfde dingen aanloopt en je geraakt daar niet door, dan is het teken dat je daar hulp in nodig hebt. Ja, want vaak, ik zie meer en meer hoe belangrijk dat het is om zo iemand op je schouder te hebben die wat meekijkt, iemand liefst met wat meer ervaring zoals een mentor, omdat je vaak zo met oogkleppen oploopt. Tuurlijk, tuurlijk. In het dagelijkse rein en zeilen van het bedrijf of van je leven, allemaal brandjes blussen.

Er zijn veel dingen die dringend zijn, maar soms moet je gewoon daar uitstappen en op de lange termijn kijken. En dan kan een mentor daar enorm bij helpen. Dus ik zou graag nog even inzoomen op die relatie van mentor-mentee. En het eerste wat ik dan van jou wil weten is, hoe ben jij met jouw mentor opgestart? Hoe is dat tot stand gekomen? Natuurlijk, hoe ik dat meer dan tien jaar geleden gedaan heb, dat was zelfs geen formeel benoemde mentoringrelatie. Dat was iemand waar ik vaak mee samenwerkte. En die een beetje, ja, stoemelings die rol heeft opgenomen. Maar dat is niet dat we op een gegeven moment gezegd hebben van, en nu ben jij mijn mentor.

Dat is ook de reden waarom dat we dat bij Ambits natuurlijk op een wat formelere manier aanpakken. Dat we die dingen, we maken daar een duidelijk proces van. Dus bij mij is dat eigenlijk heel informeel, heel vriendschappelijk, heel losjes allemaal gebeurd. En dat is oké, maar dat is niet genoeg. Een echte mentoringrelatie is meer dan een keer koffie gaan drinken, koffie gaan lunchen en een beetje babbelen over wat er op dat moment op je leven ligt, wat bij mij initieel wel zo was. Nee, een echte mentoringrelatie, als je daar echt waarde aan wilt hebben, dan moet je dat een beetje structuur geven. Regelmatig afspreken, niet alleen maar als je tijd en goesting hebt, maar daar echt een regelmaat insteken. Moet je ook wel weten van, wat wil ik hier nu eigenlijk uithalen uit die relatie? Wat is het doel van die gesprekken dat we hebben?

En die doelen, die veranderen snel. Dat is allemaal oké, maar eigenlijk is het wel goed te weten van, waarom heb ik dit soort gesprekken? Wat wil ik bereiken? Wat wil ik bereiken voor mezelf? Wat wil ik misschien bereiken in mijn people management, in mijn strategisch management? Ja, het niet te vrijblijvend maken, want dat is zo wat ik soms mensen wel hoor zeggen van, ah maar een mentoring, ik heb dat hoor, ik ga zo om de twee maanden een keer gaan eten met iemand en dan babbelen wij wat. Oké, fine, dat is heel waardevol, maar dat is nog niet echt wat ik mentoring noem. Het gaat toch wel wat verder. Het is niet zo vrijblijvend als een etentje om de twee maanden. Nee, nee. Het gaat om ook over iemand die u kan en wil challengen. Dus ik ga eten met iemand die ik al tien jaar keigoed ken. Gaat die mij nog challengen? Gaat die tegen mij durven ingaan?

Gaat die tegen mij durven zeggen van, wat zeg jij hier nu? Dus die neutraliteit is ook superbelangrijk. Iemand die toch wel wat afstand van u heeft. Die u niet te persoonlijk kent en van daaruit ook in een positie is om om een keer te challengen. Om een keer kritisch te zijn. Dat is ook wel heel, heel belangrijk. En ook iemand waar je je veilig bij voelt. Dat is heel belangrijk, omdat wij ook bij Ambits heel veel tijd steken in dat matchingproces. Iedereen is een goede mentor voor u. Dus je moet je daar goed bij voelen, omdat je je daar ook kwetsbaar moet kunnen naar opstellen. Je moet daar alles eigenlijk kunnen tegen zeggen dat je denkt dat het belangrijk is om te zeggen. Dus die veilige omgeving is wel heel belangrijk. Misschien niet met iemand waar ik al heel lang mee bevriend ben. Dat zijn toch wel essentiele dingen, denk ik. Dus dat was vroeger... Bij mij is dat allemaal heel losjes informeel. Daar kun je geen business van maken.

Dus als je echt mensen fundamenteel, structureel wilt helpen met mentoring, dan moet dat wel een mooi georchestreerd proces zijn. En langs de ene kant heb je dus die mentor. Maar een andere, misschien nog belangrijke kant, is de mentee. De persoon die op zoek gaat naar jou. De persoon die op zoek gaat naar mentorship. En dat is misschien niet voor iedereen, want sommige mensen zijn content met waar ze staan. Maar voor welke soort personen denk jij dat mentorship heel interessant of impactvol kan zijn? Goh, dat is een heel brede vraag natuurlijk. Het is uiteraard essentieel dat je als mentee daar voor openstaat. Het heeft geen zin om te zeggen ik ga een mentor nemen, maar ik weet niet dat ik daar veel aan ga hebben ofzo. Je moet daar een mentale openheid voor hebben.

Oké, challenge mij maar en geef mij maar adviezen en ja, ik wil dat. Het willen is heel belangrijk. En ik heb dat jammer genoeg ook al moeten merken bij klanten van ons, waar mensen van hogeruit of vanuit HR gepusht worden in een mentoring traject. Je voelt heel snel van, die willen dat eigenlijk zelf niet. Die doen dat omdat dat moet. Dat werkt niet. Dan gaan die mensen zich daar niet voor openen. Die mensen gaan die adviezen dat ze krijgen ook niet gaan toepassen, want die zijn daar niet van overtuigd dat dat hen kan helpen. Dus dat is wel een hele belangrijke. Mentoring is vooral voor mensen die zeggen van kijk, ik zoek naar die praktische handvaten. Ik heb nood aan iemand die mij af en toe gewoon zegt van wat heb jij hier nu verteld? Ik heb dat ook meegemaakt, kom probeer dat eens uit, doe het dan een keer. De praktische kant van mentoring, dat V-stuk, die tips.

Daar moet je echt naar op zoek zijn. Als jij zegt van ik wil echt tot een dieper level van mezelf komen, ik wil diep in mezelf op zoek gaan naar antwoorden. Ja, dan zit je in een coaching traject beter dan in een mentoring traject. Dus dat is een beetje aanvoelen. Verwacht niet van een mentor dat dat iemand is die je naar je diepste level van jezelf gaat brengen. Maar verwacht daar wel iemand die zegt van kom, ik rijd met je mee en we gaan samen aan de slag. En ik zal je wel hier en daar wel wat influisteren, hier en daar wel wat duwkeren. En daar ook wat duwkes geven in de juiste richting. Dat is belangrijk denk ik als mentee. En ook voldoende mentale bandbreedte hebben om daarmee aan de slag te gaan. Als je mentaal niet goed in je vel zit of je hebt een aantal dingen die teveel energie van je vragen, dan heb je ook niet de bandbreedte om met die mentoring aan de slag te gaan.

Want dan ben je eigenlijk nog aan het worstelen met andere dingen. Ik denk dat dat ook belangrijk is. Maar vooral die openheid. Om dat te willen. En die openheid om te zeggen van oké, geef me maar tips, geef me maar advies. Ik wil ermee experimenteren. Ik weet misschien ook wel dat dat niet allemaal direct gaat werken bij mij, maar ik sta daar voor open om daarmee aan de slag te gaan. Dat is superbelangrijk. Ja, bonk erop. Ik zie ook voor welke personen coaching dan eerder belangrijk is en voor welke personen mentoring heel belangrijk kan zijn. Ja, en dat heeft ook met timing in je leven en je carrière te maken. Voor alles is er een juist moment. En dat is ook, dat moet je aanvoelen van wat heb ik nu eigenlijk echt nodig op dit moment.

Wij gaan dat ook soms wel eens zeggen. Als wij voelen in een mentoring traject van dat is eigenlijk iemand die misschien nog wel wat basistraining ontbreekt. Of dat is iemand die heeft toch wel wat meer coaching of zelfs meer psychologische hulp nodig, waar niks mis mee is. Perfectly oké. Dan gaan we dat ook wel benoemen. Dat we zeggen van dit is niet het domein van de mentor. Daar zijn wij ook niet voor uitgerust. We gaan stilkens aan naar het einde van onze tijd, jammer genoeg. Het vliegt voorbij. Ik zou graag op een hoogtepunt eindigen. En jouw missie, visie, why is, jij wilt mensen helpen om de beste versie van zichzelf te worden, zowel op persoonlijk en professioneel vlak enzo. Dat is ook wat ik graag met de podcast wil doen, door met mensen te praten die dan al zoveel verder staan dan ik en misschien dan de luisteraar. Zoveel verder is dat niet, hoor.

Wat kan iemand doen, dan eerder een jong persoon in de twintig, begin dertig misschien, als die heel ambitieus is, wat kan die persoon doen om vooruit te gaan en zijn of haar doelen te bereiken? Weeral zo'n moeilijke vraag. God, misschien niet te veel, we hebben het daarnet ook al denk ik benoemd, misschien net niet te veel met oogkleppen oplopen. En ik denk ook een beetje terug aan mezelf, tien, twaalf jaar geleden. Als je misschien te veel gefocust bent op bepaalde doelen en ambities, dan wordt je een tunnel heel eng. Want dan zit je daarop gefocust en dan zie je misschien niet de interessante dingen en opportuniteiten die zich misschien in de marge aan het ontpoppen zijn. Maar doordat je zelf je oogkleppen te veel hebt dichtgedraaid, ja, word je wat blind voor andere dingen. Ook dingen die gebeuren in je leven, die je ergens ook een bepaald signaal geven, een bepaalde inzicht willen geven.

Dus, is dat nu mijn ultieme tip? Ik weet het niet, maar een tip to goer is van oogkleppen af, heel heel alert blijven voor de dingen die rondom je gebeuren, want het is daar dat gebeurt. En het is niet altijd per se op dat pad dat jij in je hoofd hebt, waarvan jij denkt, ja, dat is het, dat is het. En daar op het einde ligt het paradijs, daar gaan we naartoe. Ja, dus zo een beetje de starheid, ja, dat zou ik achterwege proberen te laten. Dat vind ik al een heel goeie, want ik heb dat zelf ook al meegemaakt, een idee dat ik eerst dacht dat het heel goed ging zijn, bij oogkleppen daarachter gaan en uiteindelijk werkt dat dan niet. Maar iets anders, dat je daarbij leert, dat werkt dan wel. Ja, ik denk dat het vooral is in de essentie van, wij zijn soms de grootste saboteurs van ons eigen leven. Omdat we soms te veel op iets gefixeerd zijn, dat we absoluut willen of willen bereiken en waardoor dat we misschien de dingen die we wel kunnen bereiken,

of die misschien wel weggelegd zijn voor ons, dat we die gewoon niet meer zien. Nou, weet niet, is dat oké om te eindigen? Dat vind ik een heel mooie afsluiter. Gerrit, ik zou je heel graag bedanken voor je tijd. We hadden drie keer langer kunnen doorgaan. We kunnen er een sequel van maken hé. Laten we dat zeker doen. Ik vind jou een heel interessante man, je kan heel goed praten. Misschien is dat nog een beetje de professor in jou, dat er nog in zit. Onderwijservaring hé. Ja, dat is waar. Enorm bedankt voor jouw tijd. Ik zou mensen die op zoek zijn naar mentoring of die daar meer over willen leren, zeker aanraden om eens naar Ambits te gaan kijken.

Of om met jou te connecteren op LinkedIn, als ze dat mogen. Amen, daar heb ik niks tegen natuurlijk hé. Want daar komen ook heel boeiende dingen op. Dankjewel Gerrit. Dankjewel. Dankjewel om te luisteren naar Ben's Mentors. Ik nodig je van harte uit om je te abonneren op de podcast zodat je geen enkele aflevering mist. Heb je van het gesprek genoten of wil je de podcast steunen? Geef dan gerust een rating en volg onze Instagram pagina at Ben's Mentors voor leuke content en een nog leukere community.

Tot de volgende.